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摘要：低油价、新常态下，各大油企不断压投资、控成本，致使油田板块工作量严重不足，以保障油田生产运行为主的运输企业首当其冲受到严重冲击。这种形势下，改变传统粗放的管理模式，推动低成本、内涵式发展的任务更加紧迫。经过深入探索实践，形成了以“全面预算、精细核算、控制优化、考核评价”为关键环节的单车成本闭环管控模式。通过单车成本“事前”预算、“事中”核算与控制、“事后”考核评价的有机结合，有效提升了单车管理水平，增加了单车经济效益。本文将对胜利油田运输总公司的做法进行深入分析，希望对油田运输企业有所借鉴。
关键词：单车核算；油田；运输企业；效益
一、胜利油田运输总公司基本情况
公司成立于1963年，是伴随油田勘探开发建设而逐步发展起来的专业化运输企业。目前有各类生产车辆626台，其中：危险品罐347台、搬迁车辆92台、吊车23台、通勤客车164台，主要为油田提供大型设备搬迁、原油、成品油、酸液等危险化学品拉运等服务。近年来，公司按照“立足运输发展运输、跳出运输发展运输”的理念，借助单车核算等现代化管理手段，内强管理、外拓市场，市场范围拓展到了新疆、陕甘宁、川渝等地区，发展规模和质量效益不断提升。
二、单车核算实施情况
（一）明确成本目标
1.明确成本责任部门。以全面预算为统领，将各项成本费用归口到相应的责任部门。生产情况数据及成本项目中的路桥费、GPS服务费等由生产管理科监督审核；应耗燃油、实际耗油、燃油费、材料费等由公共事业管理中心监督审核；内部修理工时费、外委维修费、租赁费、罚款、车辆保险由QHSE管理科負责监督审核；差费、人工成本等由人力资源部门监督审核。
2.科学合理确定目标成本。把每台车作为一个独立的核算单元，实行“户籍化”管理，对单车的收入、构成单车运营的车辆直接成本、人工成本、制造费用、其他费用，以及油料百公里消耗系数、材料百吨公里消耗系数、差旅费百元收入系数、吨公里路桥费数进一步细化和分解。根据不同型号、不同工区的单车成本，反复进行分析和预测，计算出经过控制后各种费用可能降低的额度，结合该单位的利润目标和同类货源降低成本的总体水平，运用《运输总公司车辆综合信息管理系统》进行成本的目标决策，最终形成单车成本效益最优化的目标成本。
3.预算分解与归集。以全面预算管理为基础，结合单车特性，制定不同单车年度、月度预算，二级、三级部门按照相应成本指标预算细化单车成本，弹性编制下达工作量、成本、利润等预算指标，分解到单车。预算责任部门横向到各级职能科室、业务部门，纵向到各级责任主体和单车，预算编制由下而上，全面覆盖，层层落实进行编制上报，将成本和效益指标分解下沉到每一辆单车，进一步明确单车吨公里运行成本、固定成本、管理费用，形成从根源的控制和节约。
（二）规范基础数据采集
1.规范单车核算。规范单车核算表统一模版，完善单车核算数据的质量把控节点，规范数据源头采集和原始资料的管理标准，实现对单车成本全过程监控。在此基础上，对单车构成的所有成本进行梳理细分，对运行的车辆生产情况与构成的变动成本、固定成本进行细化，每月对每台单车形成完整的收、支、利润，通过对比每台单车的标准定额，分析每台单车的盈利能力，进而综合判断车辆的盈利能力。
2.优化审批流程。公司将单车考核模式，由原来以基层核算员编制为主，调整为公司经营部门牵头、基层各职能部门编制、二级专业部门审核、各级领导共同参与、共同审核的方式。通过新开发的办公平台，对单车核算表进行提报，逐级审核，明确各级各部门的权限和审批时效，填写相关说明和审批意见，实现系统线上提报审核，通过系统可随时进行数据调取和查阅，有效提高了运行效率。
（三）从严考核兑现
每台车的主车司机对单车效益全面负责，车辆的年度预算指标、生产过程中发生的所有成本，由主车司机负责认定，使车辆与主车司机个人形成了利益共同体。公司对单车进行2000元浮动工资考核，按单车收入、利润和司机劳动环境三个维度，分别按30%、50%和20%的比重，对单车司机的计划产值与实际完成产值比例算出实际得分，再根据得分情况计算出履职系数对司机进行月度考核，把职工的收入与单车效益挂钩，严格执行责任书中规定的奖惩标准，单车效益越高，司机的收入也越高，推进了单车考核的深入开展。
三、应用效果
（一）划小了核算单元，规范了精细化管理
通过划小核算单元，能够掌握每一台单车的真实经营以及各项成本费用的消耗情况，及时了解各个基层单位、各种车型、相关市场区域、相关成本项目的运行变化规律，分析找到无效单车、低效单车、以及高效单车，从而实现成本费用精准管控。
（二）建立了联动机制，实现了成本目标化管理
把成本控制推广至全员参与，通过各岗位的相互协作，及时发现问题并进行根源分析，精准施策，建立上下级、部门间、单位间的联动机制，让单车“运行的里程、完成的产量、收入以及各项消耗”公开化，在单位之间、车型之间、单车之间以及历史上的情况进行比较，及时纠正不正常消耗，形成较为完善的监督机制。
（三）细化了油料管理，节约了油料成本
通过持续加强单车定额管理，公司15吨卡车百公里油耗定额由29公斤逐步降到了26.5公斤、15吨罐车由30公斤降到了28公斤、40吨半挂罐车由36公斤降到了33.4公斤。与去年同期相比，综合百公里油耗水平下降了1.2公斤以上，一年减少消耗250吨、价值100多万元。
四、结束语
以闭环管理为核心的单车核算，根本是要建立一个既有职能分工，又有部门配合；既有全过程单元，又有整体联动的闭环管理系统，使矛盾和问题在预算、决策、控制、反馈的全过程中得以显现，从而及时纠偏。
参考文献：
[1]赵琼.浅议单车承包财务管理与核算[J].交通企业管理，2013，11（4）.
[2]魏沁.对汽车运输企业单车核算的几点思考[J].中国经贸，2014（13）：247-248.
关键词：单车核算；油田；运输企业；效益
一、胜利油田运输总公司基本情况
公司成立于1963年，是伴随油田勘探开发建设而逐步发展起来的专业化运输企业。目前有各类生产车辆626台，其中：危险品罐347台、搬迁车辆92台、吊车23台、通勤客车164台，主要为油田提供大型设备搬迁、原油、成品油、酸液等危险化学品拉运等服务。近年来，公司按照“立足运输发展运输、跳出运输发展运输”的理念，借助单车核算等现代化管理手段，内强管理、外拓市场，市场范围拓展到了新疆、陕甘宁、川渝等地区，发展规模和质量效益不断提升。
二、单车核算实施情况
（一）明确成本目标
1.明确成本责任部门。以全面预算为统领，将各项成本费用归口到相应的责任部门。生产情况数据及成本项目中的路桥费、GPS服务费等由生产管理科监督审核；应耗燃油、实际耗油、燃油费、材料费等由公共事业管理中心监督审核；内部修理工时费、外委维修费、租赁费、罚款、车辆保险由QHSE管理科負责监督审核；差费、人工成本等由人力资源部门监督审核。
2.科学合理确定目标成本。把每台车作为一个独立的核算单元，实行“户籍化”管理，对单车的收入、构成单车运营的车辆直接成本、人工成本、制造费用、其他费用，以及油料百公里消耗系数、材料百吨公里消耗系数、差旅费百元收入系数、吨公里路桥费数进一步细化和分解。根据不同型号、不同工区的单车成本，反复进行分析和预测，计算出经过控制后各种费用可能降低的额度，结合该单位的利润目标和同类货源降低成本的总体水平，运用《运输总公司车辆综合信息管理系统》进行成本的目标决策，最终形成单车成本效益最优化的目标成本。
3.预算分解与归集。以全面预算管理为基础，结合单车特性，制定不同单车年度、月度预算，二级、三级部门按照相应成本指标预算细化单车成本，弹性编制下达工作量、成本、利润等预算指标，分解到单车。预算责任部门横向到各级职能科室、业务部门，纵向到各级责任主体和单车，预算编制由下而上，全面覆盖，层层落实进行编制上报，将成本和效益指标分解下沉到每一辆单车，进一步明确单车吨公里运行成本、固定成本、管理费用，形成从根源的控制和节约。
（二）规范基础数据采集
1.规范单车核算。规范单车核算表统一模版，完善单车核算数据的质量把控节点，规范数据源头采集和原始资料的管理标准，实现对单车成本全过程监控。在此基础上，对单车构成的所有成本进行梳理细分，对运行的车辆生产情况与构成的变动成本、固定成本进行细化，每月对每台单车形成完整的收、支、利润，通过对比每台单车的标准定额，分析每台单车的盈利能力，进而综合判断车辆的盈利能力。
2.优化审批流程。公司将单车考核模式，由原来以基层核算员编制为主，调整为公司经营部门牵头、基层各职能部门编制、二级专业部门审核、各级领导共同参与、共同审核的方式。通过新开发的办公平台，对单车核算表进行提报，逐级审核，明确各级各部门的权限和审批时效，填写相关说明和审批意见，实现系统线上提报审核，通过系统可随时进行数据调取和查阅，有效提高了运行效率。
（三）从严考核兑现
每台车的主车司机对单车效益全面负责，车辆的年度预算指标、生产过程中发生的所有成本，由主车司机负责认定，使车辆与主车司机个人形成了利益共同体。公司对单车进行2000元浮动工资考核，按单车收入、利润和司机劳动环境三个维度，分别按30%、50%和20%的比重，对单车司机的计划产值与实际完成产值比例算出实际得分，再根据得分情况计算出履职系数对司机进行月度考核，把职工的收入与单车效益挂钩，严格执行责任书中规定的奖惩标准，单车效益越高，司机的收入也越高，推进了单车考核的深入开展。
三、应用效果
（一）划小了核算单元，规范了精细化管理
通过划小核算单元，能够掌握每一台单车的真实经营以及各项成本费用的消耗情况，及时了解各个基层单位、各种车型、相关市场区域、相关成本项目的运行变化规律，分析找到无效单车、低效单车、以及高效单车，从而实现成本费用精准管控。
（二）建立了联动机制，实现了成本目标化管理
把成本控制推广至全员参与，通过各岗位的相互协作，及时发现问题并进行根源分析，精准施策，建立上下级、部门间、单位间的联动机制，让单车“运行的里程、完成的产量、收入以及各项消耗”公开化，在单位之间、车型之间、单车之间以及历史上的情况进行比较，及时纠正不正常消耗，形成较为完善的监督机制。
（三）细化了油料管理，节约了油料成本
通过持续加强单车定额管理，公司15吨卡车百公里油耗定额由29公斤逐步降到了26.5公斤、15吨罐车由30公斤降到了28公斤、40吨半挂罐车由36公斤降到了33.4公斤。与去年同期相比，综合百公里油耗水平下降了1.2公斤以上，一年减少消耗250吨、价值100多万元。
四、结束语
以闭环管理为核心的单车核算，根本是要建立一个既有职能分工，又有部门配合；既有全过程单元，又有整体联动的闭环管理系统，使矛盾和问题在预算、决策、控制、反馈的全过程中得以显现，从而及时纠偏。
参考文献：
[1]赵琼.浅议单车承包财务管理与核算[J].交通企业管理，2013，11（4）.
[2]魏沁.对汽车运输企业单车核算的几点思考[J].中国经贸，2014（13）：247-248.