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没有一呼百应的高职位，如果领导交给你一个大项目，你有本事带领大家跟你一起干吗?职场里到处需要项目管理的智慧和技巧，来看看一个职场小虾米如何在500强公司推动大项目并且大获成功的。
主人公介绍：栗子，真名李治，北京人，清华大学本科学士，美国佐治亚理工大学硕士。凭借独特的简历叩开了百事公司大门，被派驻泰国任亚太区食品研发经理。用出色的工作能力赢得老板的信任，接手并顺利完成一个貌似新人“不可能完成”的大项目。成为百事少有的第一个年度业绩测评满分员工。她把真实的故事经历讲给大家听，没有厚黑政治。没有勾心斗角。有的只是一个职场小虾米勤奋而用心的感悟。
项目介绍：百事公司的乐事薯片，继美国和欧洲之后，要在亚洲更换成更健康的油。这个“健康油”项目是百事亚太研发中心当年最重要的项目，主要目的是考察两种新油替代旧油的可能性：一种要从澳大利亚进口，另外一种是泰国特有的。整个项目分两个大的步骤：第一步，市场可行性调研，根据市场对这两种油的接受程度，确定产品的上市计划；第二步，进行上线的产品测试。总预算约为20万美元。整个项目由亚太区研发部负责，亚太区食品研发总监马克为项目经理，由亚太区食品研发经理栗子任总协调，泰国区食品研发高级经理瓦丽代表泰国研发部、中国区食品研发副总监黄志和中国区食品研发高级经理小邱代表中国研发部全程参与。
制订时间表是项目启动的第一步
做事情要有个规划，项目的时间表学名叫做甘特图(Gantt Chart)，而做一个甘特图的第一步，是写出WBS(Work BreakdownStructure，工作分解)，把大块的工作化整为零，庖丁解牛。
WBS好像一个逐步放大倍数的显微镜，直至放大到组成物质的细胞，也就是组成项目的基本活动才算罢休。同时。要保证这些细胞似的工作拼起来就可以完成最终的项目目标，而不能留个窟窿等着女娲来补。我们小时候看过动画片《没头脑和不高兴》，里面那个没头脑建了座很高的高楼做少年宫，可是他忘了设计电梯，这明显就是wBS里面漏掉了必要的组件。
WBS的分解方法有很多，可以按时间分、按地点分、按部门分。但分来分去。分到底层的活动层面应该是一样的，也就是条条大路通罗马。
项目被分解完，就要对每个活动估计时间，然后进行优化和组合，在时间表中清晰地体现出来各项工作之间的先后关系，最后排列成项目的时间表，展现出整个项目的时间安排。这样一张图就叫做甘特图。甘特图可以通过Microsoft Project等项目管理软件轻松地制作出来。
千万别这样
粟子三下五除二，用一整天的工夫就把甘特图做好了，得意地拿给马克。马克却直截了当地告诉她：“不合格!”“栗子，你的WBS里有大问题。你写的项目都是行动，而不是可交付成果(deliverables)。”可交付成果强调的是结果。而行动强调的是动词。比如，栗子写的“讨论测试方案”，就是个动作，而可交付成果应该写成“确定测试方案”，项目的成功一定要看到结果才算完成。而且在时间估算上也有个问题，在做甘特图的时候，一定要特别考虑一些节点。比如，工厂测试，一定要留出与工厂协调的时间：牵扯到原料进出口的时候，要考虑到通关时间；开会决定一件事看上去好像只要一天，但安排这个会往往需要一周。
你不妨试试
要留出一些机动时间，加到单项活动时间当中去。较为合理的时间估算方法很多，最常用的有两种：
1 三点估算法：(最悲观时间+4x最可能时间+最乐观时间)/6
2 最乐观时间×1.5
不管采用哪种方法，算式中的时间还要靠专家或者过去的经验值来估算。这些估算最好是自下而上地从最低层的活动时间开始叠加，否则就容易造成很大误差。比如，你问别人做一顿家常便饭用多长时间，有人说10分钟，有人说1小时，差异很大。但如果分成煮米饭、做个西红柿炒鸡蛋、拍根黄瓜、拌个拉皮儿，就能够更确切地计算出总的时间了。所以，WBS是准确估算时间的基础，在没写WBS之前，所有的估算都是浮云。
项目启动会上先约法三章
项目誓师大会往往是一个项目中最最重要的会议，它不但决定了项目的大轮廓，更主要的是形成了团队的气氛。在这个会上，不忙于安排细致的任务或立军令状，最重要的是让大家彼此了解如何合作。也就是建立交流的平台和渠道。
所谓的平台，是道德层面的。就是建立相互信任和合作的态度，这是合作的基础。所以，项目选人的时候。首先得是在一个平台上的人。即使同在一个公司工作，大家的价值观的底线是千差万别的，在工作中，很多情况是清官难断的。
再说说沟通渠道。沟通渠道是技术层面的。良好的沟通渠道可以减少内耗，让项目进行得更顺利。但如果沟通渠道不畅通，就会造成很多误解，甚至影响到交流的平台。可能的沟通渠道的数量可以用一个简单的公式计算：N(N-1)／2。
如果两个人沟通，N=2。渠道数量是1，而如果像这个项目团队5个人，沟通渠道的数量就变成了100可想而知，沟通的复杂程度就大大增加了。如果不理出一个头绪，很难保证不出乱子。比如，有件非常重要的事马克说过了，但只对黄志说了，栗子还蒙在鼓里，这就会造成栗子做错事。所以在项目里，简化和梳理交流渠道的数量也是非常重要的。用RACI矩阵明确团队职责
WBS制作完毕之后。就要规划一个RACI表。很多人都知道WBS的下一步是甘特图。却忽略了RACI矩阵。其实，RACI矩阵是从范围管理到人事管理的过渡，不光是重要，而是相当重要。RACI是四个字母的简称：
R-responsible(负责)
A-accountable(问责)
C-consultant(咨询)
I-informed(通知)
RACI矩阵其实做起来并不难。第一列就是WBS。然后把项目团队的人根据职责填到
你不妨试试
在誓师大会上，马克宣布了项目组的约法三章：
1 整个项目对内由栗子综合完各方情况后向马克汇报，对外，由马克向大老板汇报，保证项目团队是一个声音说话。
2 项目各国家的信息由当地的负责人负责，并最终把所有信息归拢到栗子这里，由栗子跟踪项目进度，并负责保证团队核心人员信息一致，英语里叫Keep everybody on the same page。
3 项目组定期召开电话会议，由栗子统筹安排。相应的RACI中。比如我们这里简单举一个例子(见左下图)。
在这个矩阵中，“负责”的工作量是最大的。如果发现某个人在这项里承担了太多的工作，项目经理就应该根据资源适用情况进行相应的调整，尽可能地达到平衡。
当一个项目的RACI矩阵做出来的时候。它最大的意义是： 明确职责。各司其职，让项目真正一个齿轮接一个齿轮地转起来。而不会出现“有人没事干，有事没人干”的局面。更不会所有人都像没头苍蝇，忙忙碌碌地飞来飞去却不知道在干什么。
平衡工作量。大家都不是内裤外穿的超人，何况大家手头又都不止一个项目，通过这个矩阵很容易看出有哪位同志的革命工作过重，我们可以替他分担一些。所以RACI矩阵是一个让N个和尚抬水吃的矩阵。
对整个健康油项目来讲，马克是问责(AccountabLe)。瓦丽、黄志和小邱是负责(Responsible)。美国总部的专家是咨询(Consultant)，而栗子是被通知(Informed)。虽然这是个被动语态，但这不意味着栗子只是在那里守株待兔等信息。信息不是等来的。是主动“收集”来的，但信息不是用来“被收集”的，是用来帮助决策的。所以在RACI中，每个角色都是非常重要的。
再具体到每一项工作，很多时候这四个角色是相互转化、相互支持的。比如，做时间表甘特图这项任务里，栗子是负责人(R)，项目组其他成员是栗子咨询(C)的对象，而大老板们是最后要汇报(I)的，但一旦甘特图完威，它真正的主人就变成了项目组的几位薯片专家。
RACI矩阵的另一个用途就是用来给员工授权，英文更贴切，叫Empower People，翻译成希瑞的名言就是：赐予我力量吧!
制定预算讲究抓大放小
从前做项目只知道花钱，总觉得老板手里有用不完的银子。这回看上去有20万美元的预算，但据老板说，可能还不够呢，于是让栗子给做个预算出来。不当家不知柴米贵。大大小小的费用，从世界各地聚拢来：澳大利亚和泰国的油钱、中国的关税、在线测试的人工和原料的费用。光是币种就有4种。还要全部折算成美元。大家寄过来的格式也是五花八门。很多费用都是估算。这一估算，有人悲观，有人乐观。还有人拍脑门瞎写。栗子只能一项一项地去核实。
栗子打了几圈电话逐个核实了所有费用的信息以后，把预算交给了老板，一共是23万美元。马克对她的要求是误差10％。在项目预算中。开始估算的范围可以是比较粗略的，英文叫rough order of magnitude(ROM)，这时的要求是-50％到+100％。而到了项目即将实施的阶段。这个范围就被缩小到-10％到+15％。马克的要求显然是符合实施前预算要求的。他看了一眼，说：“超了一些，我申请的预算是18万～20万美元。”他所说的预算是ROM的。栗子向他解释了她的标注系统，于是大家重新查看了一遍被黄色标出来的花销。也就是花费比较高的估算项。
栗子听说很多领导砍预算是按百分数砍的，反正你报上来，我就先砍上一刀。所以大家都养成了虚报的习惯，准备好让老板砍。这样老板下手再狠，也伤不到头皮。但实际上这是一种无谓的内耗。与其这样，不如像马克这样，要求把预算算得精准一些，然后再在这个基础上检查是不是可以削减。把细节安排到傻瓜也能做好的份上
终于到了试验启动大会，由栗子主持。她打开了事先准备好的PPT《Live free or diehard》(《轻松地活，或努力地死》)。这个题目有些悲壮。可不是嘛，项目组这半年来的辛苦工作都只为明天开始的这个测试，是死是活都得面对了。
PPT的会议日程里可以看到，这个会一共分三个部分，第一部分是安全教育，第二部分是试验安排，第三部分是应急预案。这里面每一部分都关乎着项目的成败。
在安全教育里，栗子最最担心的是高强度的工作给大家带来的心理和身体的压力。项目组个个都是劳模，必须提醒大家关爱自己。
第二部分是试验的整体安排。之前栗子做好了试验手册，加了塑料皮装订好。一共两份。其中一个是备份。试验手册里把十天的试验先整体按班次写了具体要做的事情。然后每个班次一页，以半小时为单位写好这半小时里需要做的动作、记录的项目和测试的要求。这些都是栗子和项目成员反复沟通核对后确定的。这样详细地按时间写出具体的安排比起“1 每隔两小时测水分和切片厚度；2 每班测一次盐分……”的写法更方便记录和使用。减少了遗漏和出错的概率。
这个试验手册基本做到了傻瓜手册的地步，由每一班的负责人保管，最后实验结束后交到栗子这里保存。五个人一共分成三个班次，每个班要保证一个薯片专家、一个懂中文的、一个决策人。最后，栗子和瓦丽一班，马克和小邱一班，黄志自己盯一班。每个班要求提前半小时到，进行交接班。
虽然职场新人栗子历经重重磨难，最后的结局皆大欢喜，她最后以一个很给力的PPT作为给老板的汇报。PPT的标题叫《Burnthe Midnight Oil》(《烧干午夜的灯油》)，类似于中文里“头悬梁，锥刺股”的意思。既然辛苦地做了那么多工作，为什么不能好好展现一下，吸引那些大老板们的注意呢?
你不妨试试
对预算的每一项，栗子都要写明单价、数量、总价格，还有信息提供人。如果是确定的数目，她标成白色块：如果是估计的，误差在10％以内。标成灰色块；如果误差大于10％，或者是有待核实的数据，她标成浅红色块：同时总花费超过1万美元的就用红色块强调。
主人公介绍：栗子，真名李治，北京人，清华大学本科学士，美国佐治亚理工大学硕士。凭借独特的简历叩开了百事公司大门，被派驻泰国任亚太区食品研发经理。用出色的工作能力赢得老板的信任，接手并顺利完成一个貌似新人“不可能完成”的大项目。成为百事少有的第一个年度业绩测评满分员工。她把真实的故事经历讲给大家听，没有厚黑政治。没有勾心斗角。有的只是一个职场小虾米勤奋而用心的感悟。
项目介绍：百事公司的乐事薯片，继美国和欧洲之后，要在亚洲更换成更健康的油。这个“健康油”项目是百事亚太研发中心当年最重要的项目，主要目的是考察两种新油替代旧油的可能性：一种要从澳大利亚进口，另外一种是泰国特有的。整个项目分两个大的步骤：第一步，市场可行性调研，根据市场对这两种油的接受程度，确定产品的上市计划；第二步，进行上线的产品测试。总预算约为20万美元。整个项目由亚太区研发部负责，亚太区食品研发总监马克为项目经理，由亚太区食品研发经理栗子任总协调，泰国区食品研发高级经理瓦丽代表泰国研发部、中国区食品研发副总监黄志和中国区食品研发高级经理小邱代表中国研发部全程参与。
制订时间表是项目启动的第一步
做事情要有个规划，项目的时间表学名叫做甘特图(Gantt Chart)，而做一个甘特图的第一步，是写出WBS(Work BreakdownStructure，工作分解)，把大块的工作化整为零，庖丁解牛。
WBS好像一个逐步放大倍数的显微镜，直至放大到组成物质的细胞，也就是组成项目的基本活动才算罢休。同时。要保证这些细胞似的工作拼起来就可以完成最终的项目目标，而不能留个窟窿等着女娲来补。我们小时候看过动画片《没头脑和不高兴》，里面那个没头脑建了座很高的高楼做少年宫，可是他忘了设计电梯，这明显就是wBS里面漏掉了必要的组件。
WBS的分解方法有很多，可以按时间分、按地点分、按部门分。但分来分去。分到底层的活动层面应该是一样的，也就是条条大路通罗马。
项目被分解完，就要对每个活动估计时间，然后进行优化和组合，在时间表中清晰地体现出来各项工作之间的先后关系，最后排列成项目的时间表，展现出整个项目的时间安排。这样一张图就叫做甘特图。甘特图可以通过Microsoft Project等项目管理软件轻松地制作出来。
千万别这样
粟子三下五除二，用一整天的工夫就把甘特图做好了，得意地拿给马克。马克却直截了当地告诉她：“不合格!”“栗子，你的WBS里有大问题。你写的项目都是行动，而不是可交付成果(deliverables)。”可交付成果强调的是结果。而行动强调的是动词。比如，栗子写的“讨论测试方案”，就是个动作，而可交付成果应该写成“确定测试方案”，项目的成功一定要看到结果才算完成。而且在时间估算上也有个问题，在做甘特图的时候，一定要特别考虑一些节点。比如，工厂测试，一定要留出与工厂协调的时间：牵扯到原料进出口的时候，要考虑到通关时间；开会决定一件事看上去好像只要一天，但安排这个会往往需要一周。
你不妨试试
要留出一些机动时间，加到单项活动时间当中去。较为合理的时间估算方法很多，最常用的有两种：
1 三点估算法：(最悲观时间+4x最可能时间+最乐观时间)/6
2 最乐观时间×1.5
不管采用哪种方法，算式中的时间还要靠专家或者过去的经验值来估算。这些估算最好是自下而上地从最低层的活动时间开始叠加，否则就容易造成很大误差。比如，你问别人做一顿家常便饭用多长时间，有人说10分钟，有人说1小时，差异很大。但如果分成煮米饭、做个西红柿炒鸡蛋、拍根黄瓜、拌个拉皮儿，就能够更确切地计算出总的时间了。所以，WBS是准确估算时间的基础，在没写WBS之前，所有的估算都是浮云。
项目启动会上先约法三章
项目誓师大会往往是一个项目中最最重要的会议，它不但决定了项目的大轮廓，更主要的是形成了团队的气氛。在这个会上，不忙于安排细致的任务或立军令状，最重要的是让大家彼此了解如何合作。也就是建立交流的平台和渠道。
所谓的平台，是道德层面的。就是建立相互信任和合作的态度，这是合作的基础。所以，项目选人的时候。首先得是在一个平台上的人。即使同在一个公司工作，大家的价值观的底线是千差万别的，在工作中，很多情况是清官难断的。
再说说沟通渠道。沟通渠道是技术层面的。良好的沟通渠道可以减少内耗，让项目进行得更顺利。但如果沟通渠道不畅通，就会造成很多误解，甚至影响到交流的平台。可能的沟通渠道的数量可以用一个简单的公式计算：N(N-1)／2。
如果两个人沟通，N=2。渠道数量是1，而如果像这个项目团队5个人，沟通渠道的数量就变成了100可想而知，沟通的复杂程度就大大增加了。如果不理出一个头绪，很难保证不出乱子。比如，有件非常重要的事马克说过了，但只对黄志说了，栗子还蒙在鼓里，这就会造成栗子做错事。所以在项目里，简化和梳理交流渠道的数量也是非常重要的。用RACI矩阵明确团队职责
WBS制作完毕之后。就要规划一个RACI表。很多人都知道WBS的下一步是甘特图。却忽略了RACI矩阵。其实，RACI矩阵是从范围管理到人事管理的过渡，不光是重要，而是相当重要。RACI是四个字母的简称：
R-responsible(负责)
A-accountable(问责)
C-consultant(咨询)
I-informed(通知)
RACI矩阵其实做起来并不难。第一列就是WBS。然后把项目团队的人根据职责填到
你不妨试试
在誓师大会上，马克宣布了项目组的约法三章：
1 整个项目对内由栗子综合完各方情况后向马克汇报，对外，由马克向大老板汇报，保证项目团队是一个声音说话。
2 项目各国家的信息由当地的负责人负责，并最终把所有信息归拢到栗子这里，由栗子跟踪项目进度，并负责保证团队核心人员信息一致，英语里叫Keep everybody on the same page。
3 项目组定期召开电话会议，由栗子统筹安排。相应的RACI中。比如我们这里简单举一个例子(见左下图)。
在这个矩阵中，“负责”的工作量是最大的。如果发现某个人在这项里承担了太多的工作，项目经理就应该根据资源适用情况进行相应的调整，尽可能地达到平衡。
当一个项目的RACI矩阵做出来的时候。它最大的意义是： 明确职责。各司其职，让项目真正一个齿轮接一个齿轮地转起来。而不会出现“有人没事干，有事没人干”的局面。更不会所有人都像没头苍蝇，忙忙碌碌地飞来飞去却不知道在干什么。
平衡工作量。大家都不是内裤外穿的超人，何况大家手头又都不止一个项目，通过这个矩阵很容易看出有哪位同志的革命工作过重，我们可以替他分担一些。所以RACI矩阵是一个让N个和尚抬水吃的矩阵。
对整个健康油项目来讲，马克是问责(AccountabLe)。瓦丽、黄志和小邱是负责(Responsible)。美国总部的专家是咨询(Consultant)，而栗子是被通知(Informed)。虽然这是个被动语态，但这不意味着栗子只是在那里守株待兔等信息。信息不是等来的。是主动“收集”来的，但信息不是用来“被收集”的，是用来帮助决策的。所以在RACI中，每个角色都是非常重要的。
再具体到每一项工作，很多时候这四个角色是相互转化、相互支持的。比如，做时间表甘特图这项任务里，栗子是负责人(R)，项目组其他成员是栗子咨询(C)的对象，而大老板们是最后要汇报(I)的，但一旦甘特图完威，它真正的主人就变成了项目组的几位薯片专家。
RACI矩阵的另一个用途就是用来给员工授权，英文更贴切，叫Empower People，翻译成希瑞的名言就是：赐予我力量吧!
制定预算讲究抓大放小
从前做项目只知道花钱，总觉得老板手里有用不完的银子。这回看上去有20万美元的预算，但据老板说，可能还不够呢，于是让栗子给做个预算出来。不当家不知柴米贵。大大小小的费用，从世界各地聚拢来：澳大利亚和泰国的油钱、中国的关税、在线测试的人工和原料的费用。光是币种就有4种。还要全部折算成美元。大家寄过来的格式也是五花八门。很多费用都是估算。这一估算，有人悲观，有人乐观。还有人拍脑门瞎写。栗子只能一项一项地去核实。
栗子打了几圈电话逐个核实了所有费用的信息以后，把预算交给了老板，一共是23万美元。马克对她的要求是误差10％。在项目预算中。开始估算的范围可以是比较粗略的，英文叫rough order of magnitude(ROM)，这时的要求是-50％到+100％。而到了项目即将实施的阶段。这个范围就被缩小到-10％到+15％。马克的要求显然是符合实施前预算要求的。他看了一眼，说：“超了一些，我申请的预算是18万～20万美元。”他所说的预算是ROM的。栗子向他解释了她的标注系统，于是大家重新查看了一遍被黄色标出来的花销。也就是花费比较高的估算项。
栗子听说很多领导砍预算是按百分数砍的，反正你报上来，我就先砍上一刀。所以大家都养成了虚报的习惯，准备好让老板砍。这样老板下手再狠，也伤不到头皮。但实际上这是一种无谓的内耗。与其这样，不如像马克这样，要求把预算算得精准一些，然后再在这个基础上检查是不是可以削减。把细节安排到傻瓜也能做好的份上
终于到了试验启动大会，由栗子主持。她打开了事先准备好的PPT《Live free or diehard》(《轻松地活，或努力地死》)。这个题目有些悲壮。可不是嘛，项目组这半年来的辛苦工作都只为明天开始的这个测试，是死是活都得面对了。
PPT的会议日程里可以看到，这个会一共分三个部分，第一部分是安全教育，第二部分是试验安排，第三部分是应急预案。这里面每一部分都关乎着项目的成败。
在安全教育里，栗子最最担心的是高强度的工作给大家带来的心理和身体的压力。项目组个个都是劳模，必须提醒大家关爱自己。
第二部分是试验的整体安排。之前栗子做好了试验手册，加了塑料皮装订好。一共两份。其中一个是备份。试验手册里把十天的试验先整体按班次写了具体要做的事情。然后每个班次一页，以半小时为单位写好这半小时里需要做的动作、记录的项目和测试的要求。这些都是栗子和项目成员反复沟通核对后确定的。这样详细地按时间写出具体的安排比起“1 每隔两小时测水分和切片厚度；2 每班测一次盐分……”的写法更方便记录和使用。减少了遗漏和出错的概率。
这个试验手册基本做到了傻瓜手册的地步，由每一班的负责人保管，最后实验结束后交到栗子这里保存。五个人一共分成三个班次，每个班要保证一个薯片专家、一个懂中文的、一个决策人。最后，栗子和瓦丽一班，马克和小邱一班，黄志自己盯一班。每个班要求提前半小时到，进行交接班。
虽然职场新人栗子历经重重磨难，最后的结局皆大欢喜，她最后以一个很给力的PPT作为给老板的汇报。PPT的标题叫《Burnthe Midnight Oil》(《烧干午夜的灯油》)，类似于中文里“头悬梁，锥刺股”的意思。既然辛苦地做了那么多工作，为什么不能好好展现一下，吸引那些大老板们的注意呢?
你不妨试试
对预算的每一项，栗子都要写明单价、数量、总价格，还有信息提供人。如果是确定的数目，她标成白色块：如果是估计的，误差在10％以内。标成灰色块；如果误差大于10％，或者是有待核实的数据，她标成浅红色块：同时总花费超过1万美元的就用红色块强调。