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改革开放已走过40年风雨历程。对中国零售业来说，从老百姓凭票购买生活必需品。到用一部手机就可搞掂衣食住行的各种消费需求;从百货大楼柜台到时尚的购物中心;从电子商务、移动平台到线上线下融合的新物种，40年间发生了翻天覆地的变化。
如今。前沿技术和模式创新成为了实体零售企业和电商共同追逐的经营利器，但与此同时，更多的零售人意识到，提升商品服务质量，创造高效供应链才是零售企业转型升级的制胜法宝。
以苏宁极物为代表的智慧零售创新业态正在重构消费场景与消费体验
今天的零售业还呈现了哪些特点，未来的发展方向如何，行业的“觉醒”又是如何发生的？《瞭望东方周刊》就此对中国连锁经营协会会长裴亮进行了专访。
《瞭望东方周刊》：最近两年，消费者在购物时能明显感觉到商家推广线上线下一体化的力度很大，据你所知，目前整个零售行业究竟实现了多大程度的全渠道融合？
裴亮：全渠道融合的确已经是行业的大趋势，但普及率并不高。2018年5月，我们发布了一份《2017年中国连锁百强报告》，连锁百强企业的销售规模2017年底达到了2.2万亿元。其中全渠道融合的。也就是说打通了线上线下的实体零售企业，其销售占比还不到1%。
积极的一面是。百强企业线上销售的增幅是79%。高于2016年的69%，也远远高于全国网上零售32.2%和百强企业线下销售8%这样一个增长幅度，所以全渠道的势头很猛。预计2018年这个全渠道融合比例会进一步提升。
《瞭望东方周刊》：你认为全渠道融合的难点在哪？
裴亮：很多零售企业推不下去，尤其是百货业态。因为联营模式下它不拥有商品，它只是一个“房东”，要不要做线上线下一体化，怎么做，他得跟“租客”也就是它的商户去协调，每个商户又都不是一家企业的，很难协调。
我们刚才提到的这个千分之八的数据，主要就是被百货拉低的，实际上连锁百强里面，很多企业的全渠道融合做得相当不错，比如苏宁易购的线上销售额占企业销售总额的比率达到52.1%，盒马鲜生的线上占比也是50%，还有孩子王、尚品宅配都是30%，这已经是个很高的比例了。
所以自营是决定或者说制约零售企业全渠道的一个关键因素，现在很多企业也在转自营、做自有品牌，当然这需要时间。我们估计，一般的综合零售企业线上销售占到20%可能还需要两三年的时间。
《瞭望东方周刊》：这两年电商布局线下更积极一些，有观点认为，目前电商主动“攻”，实体企业在守或者被动拥抱线上，你对此怎么看？
裴亮：从统计数据上来看，2018年前三季度网上实物商品零售额，占社会消费品零售总额的比重是17.5%，也就是说直到今天，超过80%的零售市场交易仍然在线下完成。而电商巨头越来越重视线下的布局，不是说要把这80%的部分争取到线上来，去替代线下，而是要融合。
其实线上线下不能简单说是攻守的博弈，大家的目的都不是干掉对方，而是看谁能“笼络”消费者。
我们认为。相对来说电商做全渠道的难度更大一些，因为实体店铺做起来要花的时间很长，所以电商的做法是投资、收购、整合。而与实体企业比起来，电商的资本、技术实力更强。
《瞭望东方周刊》：对于电商布局线下，2018年零售行业最火的大概就是“小店”的概念，你认为这种模式能成功吗？
裴亮：小店的开店模式，从最松散的到最紧密的无非就是合作、自营两种。对于合作的模式，你必须拥有商流、资金流、信息流的控制权，否则就是传统的夫妻老婆店挂个新牌子，换汤不换药，没有任何意义。
小店以前不知道自己的客人画像也不知道他们真正需要什么，所以无论是阿里、京东还是苏宁，首先你要能整合客流，然后给他更好的营销方案帮他引流。同时你还要帮他选品、提供货品支持，所谓给小店赋能，这样你才能掌握整条供应链、获取大数据，反过来再去优化和提升小店的效率。
《瞭望东方周刊》：其中最难的环节是什么？
裴亮：最难的是，怎么取代传统小店原有的供货商。有两个条件，第一，你给他的货品要更便宜，但这个差价谁来补;第二，送货更及时，这就相当于你要重建一套物流系统，还必须有一个高效的分拣中心，掌握每个分散的小店每天的动销情况，这个货品要有人来送，这是一个耗资巨大的工程，必须保证规模，同时有技术能力让整个系统、资源协同高效运转，找到盈利空间。
《瞭望东方周刊》：你之前曾说过，技术在零售业的应用还很不充分，能具体解释一下吗？
裴亮：零售行业使用的技术工具主要有这么几种，大数据、人工智能、物联网、区块链、机器人、AR、VR等等，其中大数据和人工智能用的相对普遍一些，在精准营销、销售预测、库存管理等方面都有不错的应用案例。
例如对生鲜损耗的控制、铺货的准确率需要利用大数据技术，结合客流、每个单品销售的情况、气候、季节、商圈特点、促销因素等众多数据，算法工程师做出一个模型，输入变量会产生一个预期，数据越大预期的准确率会越高。这是比较典型的，技术改善供应链效率的案例，不过这种案例并不多。
要积累大数据，数字化是一个前提。但是之前有个调研显示，目前国内超过51%的零售企业还没有进行数字化转型，而在已经进行转型的企业中，前台的数字化要领先于后台的数字化，以引流、客户服务等门店数字化技术为主，即数字化营销、全渠道策略等要明显领先于商品的数字化和供应链的數字化。
《瞭望东方周刊》：大部分的国内零售企业对技术的追逐持有怎样的态度？
裴亮：应该说是比较理性的。
利用新技术无非是基于两点考虑，第一，是降低成本提高效率，第二，是改善顾客体验。比如无人技术的研发很大程度上是要解决零售行业人工成本高的问题，但是目前很多技术还处于实验期，使用成本很高，消费者体验也不好，所以先进技术一定是头部企业领先应用，技术成熟成为集成解决方案，使用成本降下来才可能在全行业去推广。
行业主流的声音还是认为应该同归零售的根本，脚踏实地做好商品、服务和环境，这些都是古老的零售业曾经被动摇过的信念，现在依旧是大家的共识，没有走偏。
如今。前沿技术和模式创新成为了实体零售企业和电商共同追逐的经营利器，但与此同时，更多的零售人意识到，提升商品服务质量，创造高效供应链才是零售企业转型升级的制胜法宝。
今天的零售业还呈现了哪些特点，未来的发展方向如何，行业的“觉醒”又是如何发生的？《瞭望东方周刊》就此对中国连锁经营协会会长裴亮进行了专访。
连锁百强全渠道融合比例不足1%
《瞭望东方周刊》：最近两年，消费者在购物时能明显感觉到商家推广线上线下一体化的力度很大，据你所知，目前整个零售行业究竟实现了多大程度的全渠道融合？
裴亮：全渠道融合的确已经是行业的大趋势，但普及率并不高。2018年5月，我们发布了一份《2017年中国连锁百强报告》，连锁百强企业的销售规模2017年底达到了2.2万亿元。其中全渠道融合的。也就是说打通了线上线下的实体零售企业，其销售占比还不到1%。
积极的一面是。百强企业线上销售的增幅是79%。高于2016年的69%，也远远高于全国网上零售32.2%和百强企业线下销售8%这样一个增长幅度，所以全渠道的势头很猛。预计2018年这个全渠道融合比例会进一步提升。
《瞭望东方周刊》：你认为全渠道融合的难点在哪？
裴亮：很多零售企业推不下去，尤其是百货业态。因为联营模式下它不拥有商品，它只是一个“房东”，要不要做线上线下一体化，怎么做，他得跟“租客”也就是它的商户去协调，每个商户又都不是一家企业的，很难协调。
我们刚才提到的这个千分之八的数据，主要就是被百货拉低的，实际上连锁百强里面，很多企业的全渠道融合做得相当不错，比如苏宁易购的线上销售额占企业销售总额的比率达到52.1%，盒马鲜生的线上占比也是50%，还有孩子王、尚品宅配都是30%，这已经是个很高的比例了。
所以自营是决定或者说制约零售企业全渠道的一个关键因素，现在很多企业也在转自营、做自有品牌，当然这需要时间。我们估计，一般的综合零售企业线上销售占到20%可能还需要两三年的时间。
关键不是“攻守”，而是“笼络”消费者
《瞭望东方周刊》：这两年电商布局线下更积极一些，有观点认为，目前电商主动“攻”，实体企业在守或者被动拥抱线上，你对此怎么看？
裴亮：从统计数据上来看，2018年前三季度网上实物商品零售额，占社会消费品零售总额的比重是17.5%，也就是说直到今天，超过80%的零售市场交易仍然在线下完成。而电商巨头越来越重视线下的布局，不是说要把这80%的部分争取到线上来，去替代线下，而是要融合。
其实线上线下不能简单说是攻守的博弈，大家的目的都不是干掉对方，而是看谁能“笼络”消费者。
我们认为。相对来说电商做全渠道的难度更大一些，因为实体店铺做起来要花的时间很长，所以电商的做法是投资、收购、整合。而与实体企业比起来，电商的资本、技术实力更强。
《瞭望东方周刊》：对于电商布局线下，2018年零售行业最火的大概就是“小店”的概念，你认为这种模式能成功吗？
裴亮：小店的开店模式，从最松散的到最紧密的无非就是合作、自营两种。对于合作的模式，你必须拥有商流、资金流、信息流的控制权，否则就是传统的夫妻老婆店挂个新牌子，换汤不换药，没有任何意义。
小店以前不知道自己的客人画像也不知道他们真正需要什么，所以无论是阿里、京东还是苏宁，首先你要能整合客流，然后给他更好的营销方案帮他引流。同时你还要帮他选品、提供货品支持，所谓给小店赋能，这样你才能掌握整条供应链、获取大数据，反过来再去优化和提升小店的效率。
《瞭望东方周刊》：其中最难的环节是什么？
裴亮：最难的是，怎么取代传统小店原有的供货商。有两个条件，第一，你给他的货品要更便宜，但这个差价谁来补;第二，送货更及时，这就相当于你要重建一套物流系统，还必须有一个高效的分拣中心，掌握每个分散的小店每天的动销情况，这个货品要有人来送，这是一个耗资巨大的工程，必须保证规模，同时有技术能力让整个系统、资源协同高效运转，找到盈利空间。
超半数零售企业还没有进行数字化转型
《瞭望东方周刊》：你之前曾说过，技术在零售业的应用还很不充分，能具体解释一下吗？
裴亮：零售行业使用的技术工具主要有这么几种，大数据、人工智能、物联网、区块链、机器人、AR、VR等等，其中大数据和人工智能用的相对普遍一些，在精准营销、销售预测、库存管理等方面都有不错的应用案例。
例如对生鲜损耗的控制、铺货的准确率需要利用大数据技术，结合客流、每个单品销售的情况、气候、季节、商圈特点、促销因素等众多数据，算法工程师做出一个模型，输入变量会产生一个预期，数据越大预期的准确率会越高。这是比较典型的，技术改善供应链效率的案例，不过这种案例并不多。
要积累大数据，数字化是一个前提。但是之前有个调研显示，目前国内超过51%的零售企业还没有进行数字化转型，而在已经进行转型的企业中，前台的数字化要领先于后台的数字化，以引流、客户服务等门店数字化技术为主，即数字化营销、全渠道策略等要明显领先于商品的数字化和供应链的數字化。
《瞭望东方周刊》：大部分的国内零售企业对技术的追逐持有怎样的态度？
裴亮：应该说是比较理性的。
利用新技术无非是基于两点考虑，第一，是降低成本提高效率，第二，是改善顾客体验。比如无人技术的研发很大程度上是要解决零售行业人工成本高的问题，但是目前很多技术还处于实验期，使用成本很高，消费者体验也不好，所以先进技术一定是头部企业领先应用，技术成熟成为集成解决方案，使用成本降下来才可能在全行业去推广。
行业主流的声音还是认为应该同归零售的根本，脚踏实地做好商品、服务和环境，这些都是古老的零售业曾经被动摇过的信念，现在依旧是大家的共识，没有走偏。