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摘 要：改革开放以来，路桥工程建设施工安全方面存在许多问题需要我们管理。本文主要阐述了项目管理中存在的问题，组织项目管理模式中存在的问题进行了相关探讨，以提高质量，建设中的路桥，与社会的进步是以和谐，满足人们日益增长的物质文化需要。
关键词：路桥施工;质量；管理
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：
近年来，随着我国经济的速度发展，路桥工程质量要求逐步提高，我们必须重视和加强路桥现场施工中的工程质量管理，提高路桥的施工质量。现行路桥施工项目的管理由施工企業委派项目经理部进行，它由项目经理领导，负责施工项目从开工到竣工全过程的施工生产经营管理，它是代表施工企业履行工程承包合同的主体。
1项目管理组织中存在的问题
1.1 信息传递、沟通问题
为保证工程质量及工程进度，路桥是在项目实施过程中，项目经理部需要垂直和水平传播信息和通信，如项目经理的科技进步质量要求发出指示，技术部合同预算部连铸技术方案等纵向沟通（上、下级沟通）为个人认识偏差等不同层次信息的形成过程延迟造成的漏洞，在流通过程中的信息失真，科技服务分包队伍技术的解释往往会存在偏差；和横向部门之间的沟通也由于专业水平的组织障碍存在，缺乏信息和渠道。
1.2 效率问题
按照亚当斯的公平理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性，进而影响工作效率。而现在很多路桥企业吃“大锅饭”的现象仍然严重，工资拉不开档次，绩效工资常停留在形式上，人情关、派系争斗仍然存在，这都会在一定程度上降低组织的效率，弱化项目经理部实现进度目标、质量目标、成本目标等的能力。究其原因，由于激励机制、利益分配机制与调配机制的缺失，从而导致了效率问题。
1.3 团队建设问题
形成合适的团队机制，建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围，可以提高项目管理班子的成员和项目管理的工作效率。团队建设得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应，否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。
2项目管理组织的影响因素
2.1 工程任务、工程特点
在本工程项目中，工程范围广、项目规模大、结构复杂的项目，需要设立较大的职能部门，配备较多的人员，分工较细；如果路桥项目中路基工程较多，则需配备较多的路基工程师；小型、技术难度低的路桥项目，则不需设立较多的职能部门，只设立职能人员即可；专业性强的路桥项目，如隧道工程，则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。
2.2 人员素质
工期控制的顺利、科学，就会减少施工企业的资金投入，增加企业的经济效益。所以，施工企业单位一定要从人员素质的管理主要抓紧。集权与分权：项目管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，则管理权力可较多地下放；否则，则权力应多集中一些。管理幅度：项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强，管理幅度就可以大些，反之，应缩小管理幅度，按照精简与效率的原则组织精干、高效的组织。
2.3 经验和管理风格
项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动，处于项目管理组织的核心地位，其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用，他的经验和管理风格，对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响，直接影响项目管理组织目标的实现。
3项目管理组织模式
3.1 主要部门的设置
建立施工项目经理部的基本原则，根据所设计的项目组织形式设置经理部。根据路桥施工项目管理实践经验，项目经理部一般下设合同预算、工程技术、物资设备、监控管理、测量试验、办公室等几个部门，包括项目管理所必需的预算、成本、合同、技术、施工质量、安全、场所、机械、材料、档案、后勤等多种职能。
3.2项目工作区设置
每个项目施工过程中，工作区是由工程任务、工程项目一般是线性结构，施工地点分散，如果路桥建设项目单一任务，不需要设置工作区；如疱疹道路施工合同段，一般不需要设置工作区，如果路桥建设项目工作的各种工程特征突出分界清楚，一个项目往往需要划分成几个部分，设置工作区，根据建设部的工作人员，在某种程度上，可以减少人员在施工路段流量，提高工时利用率为高速公路，合同的长度是20公里，中间桥，两边长10公里路9公里，为合理安排施工，显然从桥的行动组，可分为2工作领域时，规模大，专业性强，也可根据地理位置将从不同的专业性强的项目作为一个工作区如路桥项目，包括一个500米长的隧道，可分为工作区。
3.3个职能部门和区域匹配模型
根据公路工程和桥梁工程的规模和复杂性的特点，员工素质，项目经理的管理风格和其他因素，工作区域和功能的不同，路桥建设工程管理主要有2种模式
第一种模式：
（1）框架内与预算成本合同技术建设工程质量检测部关闭功能的合同管理部机务科在综合办公室等职能部门，工作区域和职能部门并列，接受指导的能源部门，工作区是一个单纯的生产单位在工作区的建设，然后根据用途和复杂性特征设置不同的施工队伍，如该地区的路基施工队伍桥梁结构施工队伍和专业的施工队伍的组织模式。
（2）在路基施工队伍桥梁结构施工队伍和专业的施工队伍的组织模式中，职能部门都有具体活动相关的知识和技能的人在一起。例如，在工程处，所有的工程和技术相关的人员安排、组织，以提供深入的知识链时，深度技能的组织至关重要实现这一目标，或当组织需要通过纵向层次链的控制和协调，以及当效率是成功的关键因素，这个模型是最好的模型，这种模型可以实现的功能，内部效率最大化，工作区作为建设单位的生产，集中建设这种模式的主要生产的缺点是：由于组织需要大量的跨部门协调，它对环境变化慢，纵向层次链超载，从而使决策积累，项目经理可以不反应没有足够快的反应。
第二种模式：
（1）模式框架。在这种组织模式中，设立带职能部门的工区，工区下按项目复杂程度和特点设立专业施工队伍，工区不仅仅负责施工生产，项目经理部的一些职能部门也并入工区，成为一个类似事业部式的组织模式，项目经理下的职能部门设合同管理及财务部门，对整个项目的资金计划、调度、合同管理、预算控制等作统一安排，其他的职能部门并入工区。在这种模式中，工区类似于小项目经理部，要求工区长的素质很高，一般由项目副经理兼任工区长。
（2）特点。在这种组织模式中，跨部门的沟通与协调有很好的效果，实现了跨职能的高度协调。当组织通过传统的纵向层级链不再得到合适的控制，或者需要组织快速适应外部环境、需要突击任务、项目经理倾向于分权方式时，这种组织模式就非常适用。这种模式使项目经理的工作量大大减少，项目经理可将部分精力集中于公司的工作，同时使工区内部的工作效率大幅提高。
4 模式的比较
建筑施工企业要保证工程质量，严格按照工程进度要求，高质量、高标准完成建设任务，争取早日投入使用。在现有路桥项目施工过程中，由于项目经理倾向于集权，项目可用资源也较为有限，主要使用的仍然是第一种模式；但在一定条件下，第二种模式有更强的活力。路桥施工项目有很强的地域特点和专业特征，从上述 2 种项目管理组织模式的分析来看，不能确定哪一种组织模式更为合理，应该针对路桥施工项目情况的不同，选择不同的组织模式。
5 结束语
以上内容，作者根据自己多年的工作经历对路桥施工项目管理存在的问题阐述了自己的看法，实际施工中，不同工程，方式不尽相同，希望与同行人士互相交流，共同进步。
关键词：路桥施工;质量；管理
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：
近年来，随着我国经济的速度发展，路桥工程质量要求逐步提高，我们必须重视和加强路桥现场施工中的工程质量管理，提高路桥的施工质量。现行路桥施工项目的管理由施工企業委派项目经理部进行，它由项目经理领导，负责施工项目从开工到竣工全过程的施工生产经营管理，它是代表施工企业履行工程承包合同的主体。
1项目管理组织中存在的问题
1.1 信息传递、沟通问题
为保证工程质量及工程进度，路桥是在项目实施过程中，项目经理部需要垂直和水平传播信息和通信，如项目经理的科技进步质量要求发出指示，技术部合同预算部连铸技术方案等纵向沟通（上、下级沟通）为个人认识偏差等不同层次信息的形成过程延迟造成的漏洞，在流通过程中的信息失真，科技服务分包队伍技术的解释往往会存在偏差；和横向部门之间的沟通也由于专业水平的组织障碍存在，缺乏信息和渠道。
1.2 效率问题
按照亚当斯的公平理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性，进而影响工作效率。而现在很多路桥企业吃“大锅饭”的现象仍然严重，工资拉不开档次，绩效工资常停留在形式上，人情关、派系争斗仍然存在，这都会在一定程度上降低组织的效率，弱化项目经理部实现进度目标、质量目标、成本目标等的能力。究其原因，由于激励机制、利益分配机制与调配机制的缺失，从而导致了效率问题。
1.3 团队建设问题
形成合适的团队机制，建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围，可以提高项目管理班子的成员和项目管理的工作效率。团队建设得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应，否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。
2项目管理组织的影响因素
2.1 工程任务、工程特点
在本工程项目中，工程范围广、项目规模大、结构复杂的项目，需要设立较大的职能部门，配备较多的人员，分工较细；如果路桥项目中路基工程较多，则需配备较多的路基工程师；小型、技术难度低的路桥项目，则不需设立较多的职能部门，只设立职能人员即可；专业性强的路桥项目，如隧道工程，则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。
2.2 人员素质
工期控制的顺利、科学，就会减少施工企业的资金投入，增加企业的经济效益。所以，施工企业单位一定要从人员素质的管理主要抓紧。集权与分权：项目管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，则管理权力可较多地下放；否则，则权力应多集中一些。管理幅度：项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强，管理幅度就可以大些，反之，应缩小管理幅度，按照精简与效率的原则组织精干、高效的组织。
2.3 经验和管理风格
项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动，处于项目管理组织的核心地位，其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用，他的经验和管理风格，对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响，直接影响项目管理组织目标的实现。
3项目管理组织模式
3.1 主要部门的设置
建立施工项目经理部的基本原则，根据所设计的项目组织形式设置经理部。根据路桥施工项目管理实践经验，项目经理部一般下设合同预算、工程技术、物资设备、监控管理、测量试验、办公室等几个部门，包括项目管理所必需的预算、成本、合同、技术、施工质量、安全、场所、机械、材料、档案、后勤等多种职能。
3.2项目工作区设置
每个项目施工过程中，工作区是由工程任务、工程项目一般是线性结构，施工地点分散，如果路桥建设项目单一任务，不需要设置工作区；如疱疹道路施工合同段，一般不需要设置工作区，如果路桥建设项目工作的各种工程特征突出分界清楚，一个项目往往需要划分成几个部分，设置工作区，根据建设部的工作人员，在某种程度上，可以减少人员在施工路段流量，提高工时利用率为高速公路，合同的长度是20公里，中间桥，两边长10公里路9公里，为合理安排施工，显然从桥的行动组，可分为2工作领域时，规模大，专业性强，也可根据地理位置将从不同的专业性强的项目作为一个工作区如路桥项目，包括一个500米长的隧道，可分为工作区。
3.3个职能部门和区域匹配模型
根据公路工程和桥梁工程的规模和复杂性的特点，员工素质，项目经理的管理风格和其他因素，工作区域和功能的不同，路桥建设工程管理主要有2种模式
第一种模式：
（1）框架内与预算成本合同技术建设工程质量检测部关闭功能的合同管理部机务科在综合办公室等职能部门，工作区域和职能部门并列，接受指导的能源部门，工作区是一个单纯的生产单位在工作区的建设，然后根据用途和复杂性特征设置不同的施工队伍，如该地区的路基施工队伍桥梁结构施工队伍和专业的施工队伍的组织模式。
（2）在路基施工队伍桥梁结构施工队伍和专业的施工队伍的组织模式中，职能部门都有具体活动相关的知识和技能的人在一起。例如，在工程处，所有的工程和技术相关的人员安排、组织，以提供深入的知识链时，深度技能的组织至关重要实现这一目标，或当组织需要通过纵向层次链的控制和协调，以及当效率是成功的关键因素，这个模型是最好的模型，这种模型可以实现的功能，内部效率最大化，工作区作为建设单位的生产，集中建设这种模式的主要生产的缺点是：由于组织需要大量的跨部门协调，它对环境变化慢，纵向层次链超载，从而使决策积累，项目经理可以不反应没有足够快的反应。
第二种模式：
（1）模式框架。在这种组织模式中，设立带职能部门的工区，工区下按项目复杂程度和特点设立专业施工队伍，工区不仅仅负责施工生产，项目经理部的一些职能部门也并入工区，成为一个类似事业部式的组织模式，项目经理下的职能部门设合同管理及财务部门，对整个项目的资金计划、调度、合同管理、预算控制等作统一安排，其他的职能部门并入工区。在这种模式中，工区类似于小项目经理部，要求工区长的素质很高，一般由项目副经理兼任工区长。
（2）特点。在这种组织模式中，跨部门的沟通与协调有很好的效果，实现了跨职能的高度协调。当组织通过传统的纵向层级链不再得到合适的控制，或者需要组织快速适应外部环境、需要突击任务、项目经理倾向于分权方式时，这种组织模式就非常适用。这种模式使项目经理的工作量大大减少，项目经理可将部分精力集中于公司的工作，同时使工区内部的工作效率大幅提高。
4 模式的比较
建筑施工企业要保证工程质量，严格按照工程进度要求，高质量、高标准完成建设任务，争取早日投入使用。在现有路桥项目施工过程中，由于项目经理倾向于集权，项目可用资源也较为有限，主要使用的仍然是第一种模式；但在一定条件下，第二种模式有更强的活力。路桥施工项目有很强的地域特点和专业特征，从上述 2 种项目管理组织模式的分析来看，不能确定哪一种组织模式更为合理，应该针对路桥施工项目情况的不同，选择不同的组织模式。
5 结束语
以上内容，作者根据自己多年的工作经历对路桥施工项目管理存在的问题阐述了自己的看法，实际施工中，不同工程，方式不尽相同，希望与同行人士互相交流，共同进步。