SOHO中国成本管理系统运行近一年
　　
　　自1999年以来，SOHO中国连续三年蝉联北京房地产项目销售冠军。2005年底，SOHO中国实行战略转型，退出住宅市场，全面转向商业地产。
　　随着项目的增多，公司很难实时监控各项目的成本情况，成本实现精细化管理也越发困难。同时，如何提高人员工作效率、减少工作量也成为课题。
　　
　　实时监控鞭长莫及
　　
　　2005年，SOHO中国希望运用成本管理系统对公司成本业务进行有效管理，解决如下问题：
　　统一成本语言和工作方式，促进员工对成本管理工作的统一认识；
　　实时了解项目成本发生情况，与目标对比，发现异常成本；
　　规范、固化关键业务流程，如合同签订、变更、结算、付款等；
　　实现手工无法达到的精细化管理，如变更的精细化、过程化管理等；
　　项目间成本数据进行对比，并自动统计分析；
　　通过自动化处理模式减轻人员工作量。
　　
　　以建外七期为试点
　　
　　针对SOHO中国实际的成本管理现状和要求，明源提供了一套切实可行的解决方案：
　　公司内各部门间统一成本管理语言和思路(包括成本科目等) 成本管理语言和思路的统一是成本管理规范化的基础。只有做到语言和思路的统一，才能更好地运用信息化手段解决成本管理中遇到的各种问题，为精细化管理提供保障。
　　规范、固化业务流程 把目前重要的业务流程固化在系统中，包括项目前期预计出所有的合同，在合同发生后再把预计合同转化成正式合同。变更管理包括意向变更-商洽-报价-审核，全部过程固化在系统中，时时掌控变更情况。
　　报表自动生成，各种数据自动汇总，从而减轻工程师工作量 由于项目的增多，工程师身兼多个项目的工作，在工作量上已经是非常饱和。通过实现数据的自动汇总，该部分的工作由计算机自动处理。
　　重要成本数据的比对 通过系统实时了解重要成本数据，并通过报表、图形等各种形式进行比对，充分了解目前已发生的成本情况，并可以与目标等成本进行比对，从而发现异常成本，控制异常成本的发生。
　　为了确保项目实施顺利进行，双方在实施过程当中全力配合。双方共同组建实施小组，并由双方的主要负责人担任组长，组长全面协调实施工作开展。但明源并非完全按照SOHO中国的原业务模式进行实施，而是针对具体业务给出客户的应用模式建议，通过双方讨论确定一种适合SOHO中国的更好的模式。针对双方讨论确认的业务模式，以建外七期为试点项目在系统中运行，运行无问题后再推广到其他项目。
　　目前SOHO中国成本管理子系统运行近一年，系统先后应用于目前所有的在建项目中，同时历史数据也全部进入系统保存，为后续查询和比对提供可能。