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工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的过程。新形势下的企业管理模式需要财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等部门紧密配合。我从对工程项目管理的认识、对工作的经验分析和施工企业成本管理中存在的问题入手，论述工程项目管理与成本控制的方法。
1.工程成本
工程项目目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。工程目标成本的管理范围主要包含土地成本、财务费用、管理费用、营销费用等，还包括前期场地平整、地基及基础工程费、主体建安工程费、配套工程费等。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期和合同要求的前提下，对项目实施过程中所产生的费用，主要通过技术方案、经济核算和施工管理活动达到预定目标，达到盈利的目的。
2.建筑企业经营管理和工程技术管理
建筑企业是从事建筑产品生产经营活动的盈利性经济组织，既是建筑产品的生产者，又是产品的经营者。企业管理是对生产经营活动进行预测、决策、计划、组织、指挥、控制、协调、教育、激励等工作，它的目的是保证顺利地实现生产经营活动的总目标。通过研究技术方案、技术规划和技术政策的技术实践活动，取得最佳的经济效益。
2.1招投标工作
如何提高中标率、节约投标费用开支，已成为降低成本开支的一项重要管理内容。投标人员在投标前，要认真分析和研究，避免盲目投标。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，落实到投标责任人。
2.2编制施工预算书
这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据。一部科学的预算书决定了成本控制的好坏。施工预算需要分部编制，对成本控制更有指导意义，比如要建一栋住宅楼，预算书应由以下部分组成：基础部分、主体部分、装修部分、水电安装部分等（包括临时建筑）。要详细列明为完成该部工程所需的一切费用信息，包括材料的种类、数量、人工、机械、周转材料等信息，以明细到每个工作面为原则。总之，施工预算的编制以“按施工程序，明细到部位”为原则。
2.3完善合同管理
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。抓好合同管理，就是在合同执行期间密切注意履行合同的进展效果，防止被索赔。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内容清楚，严谨无漏洞。工程分包必须遵守法律法规和合同规定，严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。
3.工程项目施工过程成本管理
施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动，达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益目的的过程。
3.1树立新的思想观念
要树立效益第一的观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。
3.2采取技术措施
先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部作业管理班子，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3项目费用控制
3.3.1人工費控制
人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗、控制工程成本的目的。
3.3.2材料费的控制
材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。先对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。调查市场行情，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，降低运输成本；减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
3.3.3机械费的控制
尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式，解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的方法。
3.4质量管理控制
在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责，将加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量投入而加大工程成本。
3.5竣工及时做好结算管理
工程完工后，项目部必须立即对施工队进行结算，企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞结算的项目，可采取结算前和结算后二次审计办法。工程结算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后的成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加或减变更部分的结算成本构成。
在市场经济条件下，成本已呈现多元化趋势，必须将成本管理提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域。施工企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在成本管理上就必须有创新精神，通过战略成本管理增强活力，提高核心竞争力。
1.工程成本
工程项目目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。工程目标成本的管理范围主要包含土地成本、财务费用、管理费用、营销费用等，还包括前期场地平整、地基及基础工程费、主体建安工程费、配套工程费等。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期和合同要求的前提下，对项目实施过程中所产生的费用，主要通过技术方案、经济核算和施工管理活动达到预定目标，达到盈利的目的。
2.建筑企业经营管理和工程技术管理
建筑企业是从事建筑产品生产经营活动的盈利性经济组织，既是建筑产品的生产者，又是产品的经营者。企业管理是对生产经营活动进行预测、决策、计划、组织、指挥、控制、协调、教育、激励等工作，它的目的是保证顺利地实现生产经营活动的总目标。通过研究技术方案、技术规划和技术政策的技术实践活动，取得最佳的经济效益。
2.1招投标工作
如何提高中标率、节约投标费用开支，已成为降低成本开支的一项重要管理内容。投标人员在投标前，要认真分析和研究，避免盲目投标。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，落实到投标责任人。
2.2编制施工预算书
这是成本管理的前提条件，是成本控制的依据。一部科学的预算书决定了成本控制的好坏。施工预算需要分部编制，对成本控制更有指导意义，比如要建一栋住宅楼，预算书应由以下部分组成：基础部分、主体部分、装修部分、水电安装部分等（包括临时建筑）。要详细列明为完成该部工程所需的一切费用信息，包括材料的种类、数量、人工、机械、周转材料等信息，以明细到每个工作面为原则。总之，施工预算的编制以“按施工程序，明细到部位”为原则。
2.3完善合同管理
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。抓好合同管理，就是在合同执行期间密切注意履行合同的进展效果，防止被索赔。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内容清楚，严谨无漏洞。工程分包必须遵守法律法规和合同规定，严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。
3.工程项目施工过程成本管理
施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动，达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益目的的过程。
3.1树立新的思想观念
要树立效益第一的观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。
3.2采取技术措施
先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部作业管理班子，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3项目费用控制
3.3.1人工費控制
人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗、控制工程成本的目的。
3.3.2材料费的控制
材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。先对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。调查市场行情，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，降低运输成本；减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
3.3.3机械费的控制
尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式，解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的方法。
3.4质量管理控制
在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责，将加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量投入而加大工程成本。
3.5竣工及时做好结算管理
工程完工后，项目部必须立即对施工队进行结算，企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞结算的项目，可采取结算前和结算后二次审计办法。工程结算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后的成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加或减变更部分的结算成本构成。
在市场经济条件下，成本已呈现多元化趋势，必须将成本管理提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域。施工企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在成本管理上就必须有创新精神，通过战略成本管理增强活力，提高核心竞争力。