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接班人的选择，关乎一个企业是否能够顺利过渡，继续兴旺，因此成为各企业家的心结，也是一个企业不可逃避的命运。“家业长青”是所有创业者的梦想，没有一个企业家希望自己打拼一辈子创下的基业在将来被毁掉。但目前，世界上只有美国肯尼迪、福特、洛克菲勒、福布斯等少数家族，至今仍威风不减当年地一代代传承了下来，并且能发扬光大。麦肯锡的一项研究表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%。据估计，未来5—10年，中国有接近400家的民营企业将交替企业接班人。选择企业的优秀接班人就成为他们面临的最急切也最无法回避的难题。
一、家族企业的特点分析
家族企业指一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权，企业中的家族地位非常强势。家族企业的出现和发展有自己的独特特点。
（一）家长制的权威领导，凝聚力强
家族成员彼此间特有的血缘关系、亲缘关系，能够相互信任，了解程度非常高，并且存在较大的利益共同点，凝聚力很高，干劲足，能够在很短的时期内获得竞争优势。家族企业中有一位绝对权威的家长在掌控企业，可以使公司的决策速度最快；内部信息沟通顺畅，执行也非常得力。
（二）管理制度执行难度大，容易任人唯亲
由于家族企业内人员都是亲属关系，在制度上管理比较困难，容易产生任人唯亲的现象。家族外人员不被信任，晋升渠道受限。家族企业在继承人选择上，容易出现相互争夺，导致公司分裂。
二、日本家族企业传承办法
日本现今商业领域中基业长青的百年家族企业比比皆是。如三井、住友、伊藤忠、三菱等大型企业的历史起码都在一两百年以上，甚至很多是三四百年前开创的商号。他们的事业能很好的传承发展跟接班人的选取有很大关系。他们挑选接班人主要原则为：依据品德与才能选择家业继承人和严格教育子女，培养后代刻苦精神，重家业而轻血缘。
（一）日本企业在家业传承上实行长子继承制
延续家业是家族企业最重大的事。一个蒸蒸日上的企业由于子孙分家造成四分五裂的局面，必定会失败。为了让家产避免分散保持完整，能继续保持商业竞争优势，家业一般由长子继承，其余的子孙分配的财产极少。长子继承制虽然存在不公平，但能带来明显的竞争力。
（二）不拘泥于血缘远近亲疏，唯德才是举
日本企业家业传承时也会遇到没有子嗣或后代不堪重任的情形，但他们不拘泥于血缘远近亲疏，唯德才是举，用收养同姓亲族或异姓男子的方式解决接班人问题。甚至只要年龄小自己15岁以上，不管是胞弟或堂弟，都可以收为继承家业养子。另一方面，即使有子嗣，但其品行恶劣或资质愚钝不堪托付家业的，也可以从清贫但有才德的百姓家中择而养之，成为他姓的养子，改名换姓后成为家业继承人。
三、美国、德国家族企业接班人选择培养方法
美国大部分家族企业的继承人也都会在家族内选择，但美国家族企业通常要制定一些完善的规则制度来培养接班人，获得一般人难以企及的经验与阅历，使其具备担任企业高层管理人员的最基本素质。在美国，大多数家族企业的现任掌门人从十几岁起就到家族开办的企业中打工、做兼职，从小接触公司，了解公司的运行情况，感受创业之艰、守业之难，以增加他们的责任感、使命感。
在德国，则推行以“家族基金”为核心的继承管理制度，延续了家族对企业的控制而非直接管理。如著名的出版业巨头——贝塔斯曼家族就是通过家族精神与基金会最终实现了六代人的传承。“家族基金”通过公司监事会来负责挑选、监督企业的管理者。“家族基金”使家族成员不直接参与公司管理，企业的日常运作和发展则交由有跨国经验的职业经理人来负责，企业的发展壮大更有保障，避免了家族继承人因才德不足而败家的风险。
四、成功选择家族接班人的几点建议
中国的家族企业能够长存100年以上的几乎没有，正如中国古代“富不过三代”的魔咒诅咒的那样，不知有多少财富基业在不肖子孙的手里灰飞烟灭。中国企业的家业继承一般更看中血缘关系，很少传家业于女婿，更何况是陌生人，儿子再不行往往也让他继承，最终企业破产倒闭，这些确实值得我们深思。
在国内家族企业接班人挑选与培养问题上，应综合日本及美、德两国的成功办法，同时兼顾我国文化传统与国情，可以采取以下几个策略：
（一） 从家族后代中培养挑选，选有才德之人
这是中国家族企业最愿意采用的继承人选择方法，所谓“上阵父子兵”、“肥水不流外人田”。如果交接顺利，则企业能够平稳过渡，如果交接出现问题，则可能导致企业的严重内耗，甚至灭亡。但企业家决定采用此种方法，就必须从小有意识地培养选定接班人，培养他们强烈的责任感、有吃苦精神、热爱企业的品德。此法可以避免子孙不肖带来的衰败隐患，使得富不过三代的现象很少发生。如李嘉诚学习美国企业的办法，开董事会时专门安排两个小椅子让两个儿子旁听，从小了解企业，培养责任感。事实证明李嘉诚培养的接班人——两个儿子李泽楷、李泽钜非常优秀。
（二）企业仍然保持家族化色彩
吸纳忠诚称职的管理者加入这个“家族”，通过这些忠诚的管理者来协助后代经营。这是一种家族企业继承人挑选的部分改良之法，折中之法，但如果出现后代与忠诚管理者意见相左的局面，则结果并不理想。
（三）按照所有权和经营管理权分开原则，聘请职业经理继承
企业的创始人让子孙们只拥有所有权，但通过公开招募，给予适当的股份予以激励，借助于社会培养的职业经理人队伍来实现企业经营管理权；子孙们享有源源不断的经营利润。但这容易造成家族成员与职业经理人的沟通鸿沟 ，圈子内外壁垒分明。往往经理人在经营决策上更看中与自身利益有关的措施，而不愿采纳影响企业未来发展的重大决策，所以家族子孙与职业经理人的沟通渠道、和谐关系必须处理好。
（四）家族企业公众化、社会化
通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，逐渐向社会组织靠拢，成立一些基金会，借助基金的有效运作，依靠有效的法律和制度就能运转下去。
日本家族企业的继承制度优点很多，值得我们借鉴。我国企业家若打算从家族中选择接班人，应德才重于血缘亲疏。继承人的选择范围可以扩大到旁系血亲，并且家产只规定一人继承。我们中国企业家子女往往还是依赖分家产来达到公平，最后企业全部倒闭。总之，企业传承的问题应综合参考以上几种方法。
（作者单位：南京信息职业技术学院）
责任编辑：晓途
一、家族企业的特点分析
家族企业指一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权，企业中的家族地位非常强势。家族企业的出现和发展有自己的独特特点。
（一）家长制的权威领导，凝聚力强
家族成员彼此间特有的血缘关系、亲缘关系，能够相互信任，了解程度非常高，并且存在较大的利益共同点，凝聚力很高，干劲足，能够在很短的时期内获得竞争优势。家族企业中有一位绝对权威的家长在掌控企业，可以使公司的决策速度最快；内部信息沟通顺畅，执行也非常得力。
（二）管理制度执行难度大，容易任人唯亲
由于家族企业内人员都是亲属关系，在制度上管理比较困难，容易产生任人唯亲的现象。家族外人员不被信任，晋升渠道受限。家族企业在继承人选择上，容易出现相互争夺，导致公司分裂。
二、日本家族企业传承办法
日本现今商业领域中基业长青的百年家族企业比比皆是。如三井、住友、伊藤忠、三菱等大型企业的历史起码都在一两百年以上，甚至很多是三四百年前开创的商号。他们的事业能很好的传承发展跟接班人的选取有很大关系。他们挑选接班人主要原则为：依据品德与才能选择家业继承人和严格教育子女，培养后代刻苦精神，重家业而轻血缘。
（一）日本企业在家业传承上实行长子继承制
延续家业是家族企业最重大的事。一个蒸蒸日上的企业由于子孙分家造成四分五裂的局面，必定会失败。为了让家产避免分散保持完整，能继续保持商业竞争优势，家业一般由长子继承，其余的子孙分配的财产极少。长子继承制虽然存在不公平，但能带来明显的竞争力。
（二）不拘泥于血缘远近亲疏，唯德才是举
日本企业家业传承时也会遇到没有子嗣或后代不堪重任的情形，但他们不拘泥于血缘远近亲疏，唯德才是举，用收养同姓亲族或异姓男子的方式解决接班人问题。甚至只要年龄小自己15岁以上，不管是胞弟或堂弟，都可以收为继承家业养子。另一方面，即使有子嗣，但其品行恶劣或资质愚钝不堪托付家业的，也可以从清贫但有才德的百姓家中择而养之，成为他姓的养子，改名换姓后成为家业继承人。
三、美国、德国家族企业接班人选择培养方法
美国大部分家族企业的继承人也都会在家族内选择，但美国家族企业通常要制定一些完善的规则制度来培养接班人，获得一般人难以企及的经验与阅历，使其具备担任企业高层管理人员的最基本素质。在美国，大多数家族企业的现任掌门人从十几岁起就到家族开办的企业中打工、做兼职，从小接触公司，了解公司的运行情况，感受创业之艰、守业之难，以增加他们的责任感、使命感。
在德国，则推行以“家族基金”为核心的继承管理制度，延续了家族对企业的控制而非直接管理。如著名的出版业巨头——贝塔斯曼家族就是通过家族精神与基金会最终实现了六代人的传承。“家族基金”通过公司监事会来负责挑选、监督企业的管理者。“家族基金”使家族成员不直接参与公司管理，企业的日常运作和发展则交由有跨国经验的职业经理人来负责，企业的发展壮大更有保障，避免了家族继承人因才德不足而败家的风险。
四、成功选择家族接班人的几点建议
中国的家族企业能够长存100年以上的几乎没有，正如中国古代“富不过三代”的魔咒诅咒的那样，不知有多少财富基业在不肖子孙的手里灰飞烟灭。中国企业的家业继承一般更看中血缘关系，很少传家业于女婿，更何况是陌生人，儿子再不行往往也让他继承，最终企业破产倒闭，这些确实值得我们深思。
在国内家族企业接班人挑选与培养问题上，应综合日本及美、德两国的成功办法，同时兼顾我国文化传统与国情，可以采取以下几个策略：
（一） 从家族后代中培养挑选，选有才德之人
这是中国家族企业最愿意采用的继承人选择方法，所谓“上阵父子兵”、“肥水不流外人田”。如果交接顺利，则企业能够平稳过渡，如果交接出现问题，则可能导致企业的严重内耗，甚至灭亡。但企业家决定采用此种方法，就必须从小有意识地培养选定接班人，培养他们强烈的责任感、有吃苦精神、热爱企业的品德。此法可以避免子孙不肖带来的衰败隐患，使得富不过三代的现象很少发生。如李嘉诚学习美国企业的办法，开董事会时专门安排两个小椅子让两个儿子旁听，从小了解企业，培养责任感。事实证明李嘉诚培养的接班人——两个儿子李泽楷、李泽钜非常优秀。
（二）企业仍然保持家族化色彩
吸纳忠诚称职的管理者加入这个“家族”，通过这些忠诚的管理者来协助后代经营。这是一种家族企业继承人挑选的部分改良之法，折中之法，但如果出现后代与忠诚管理者意见相左的局面，则结果并不理想。
（三）按照所有权和经营管理权分开原则，聘请职业经理继承
企业的创始人让子孙们只拥有所有权，但通过公开招募，给予适当的股份予以激励，借助于社会培养的职业经理人队伍来实现企业经营管理权；子孙们享有源源不断的经营利润。但这容易造成家族成员与职业经理人的沟通鸿沟 ，圈子内外壁垒分明。往往经理人在经营决策上更看中与自身利益有关的措施，而不愿采纳影响企业未来发展的重大决策，所以家族子孙与职业经理人的沟通渠道、和谐关系必须处理好。
（四）家族企业公众化、社会化
通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，逐渐向社会组织靠拢，成立一些基金会，借助基金的有效运作，依靠有效的法律和制度就能运转下去。
日本家族企业的继承制度优点很多，值得我们借鉴。我国企业家若打算从家族中选择接班人，应德才重于血缘亲疏。继承人的选择范围可以扩大到旁系血亲，并且家产只规定一人继承。我们中国企业家子女往往还是依赖分家产来达到公平，最后企业全部倒闭。总之，企业传承的问题应综合参考以上几种方法。
（作者单位：南京信息职业技术学院）
责任编辑：晓途