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摘要：文章针对内外培训存在的差别，结合企业内部培训师队伍建设的师资构成，立足于现代赋予培训师的职责与角色，从企业实际出发，提出组建内部培训师队伍的必要性，以及如何组建内部培训师队伍并推进此项工作。
关键词：企业培训；内部培训师；建设途径；分级管理
中图分类号：C975 文献标识码：A文章编号：
Abstract: This paper according to the difference of internal and external training, combine with the teachers of internal trainer team building, based on the modern responsibilities and roles given to the trainer, from the enterprise reality, point out the need for the formation of the internal trainers team, as well as how to set up the internal trainer team and promote this work.
Key words: corporate training; internal trainers; construction way; hierarchical management
随着现代企业的不断发展和对人才需求的不断提高，培训将变得覆盖面更大、层次更多、形式更有趣、方式更深刻。而工作方式的变革，使得企业培训师的角色和任务也将发生变化。加强企业培训师队伍的建设，培养大批高素质的优秀企业内部培训师，不仅是培训师职业发展的内在需要，更是做好现代企业培训工作的本质要求。
一个企业的兴衰强弱，从根本上说，取决于是否拥有足够数量的高素质人才，有则强，无则弱。正如丰田公司前总裁石田退三曾经所说：“世事在于人，人要陆续培育，一代一代接续下去。任何工作、任何事业，要想大力发展就得给它打下坚实基础，而最要紧的一条就是造就人才。”经过培训的人才是企业航母顺利前进的不竭动力。现代企业管理越来越注重对人的培养投入，培训作为企业培养员工最重要的投资方向之一，成为提高人员素质和生产效率，改善服务质量的一条最有效途径。
目前，在国内，有许多企业都非常关注和重视员工培训工作，甚至有的企业在这方面 “一掷千金”，不惜投入大量资金，选择最优秀的外部培训机构或培训师对员工进行“量体裁衣” 式培训，其培训效果却总是差强人意，并且员工对此类培训缺乏积极性和主动性。导致出现这种现状的原因有很多，如果单纯从培训师方面来找原因的话，笔者以为，主要存在以下可能：一是培训师队伍素质参差不齐；二是外部培训师对企业文化、制度和存在问题并不十分了解；三是外部培训师大都以盈利为目的，对培训需求缺乏深入调查与分析，对培训后的改进措施辅导不到位。这些因素必然使培训效果大打折扣。
在企业管理过程中，为实现企业可持续发展的需要，企业必须依靠培训来获得更优秀的员工。相对于外部培训师，内部培训师因处在企业之中，对企业基本情况把握相对更加透彻，他们的培训更能针对企业的实际需要，更能解决企业急需解决的问题，人力资源部门对内部培训师的专业技能和培训技巧等也比较了解，培训质量相对更容易控制。同时，内部培训师在企业内开展培训工作，其成本一般比较低，内部培训师队伍建设在一定程度上有利于营造学习型企业氛围。由此可见，内部培训师的培养与队伍建设是企业培训体系中重要一环，是企业培训真正的基石和可再生力量。只有通过企业内部培训，才能最直接、最彻底地满足员工的自尊、自我实现的需要，才能充分释放员工潜能，更有效地调动其积极性，激发其创造能力。
建设内部培训师队伍
培训师对培训成功与否起着决定性的作用，没有好的培训师，其他培训条件再优越也于事无补。
一．培训师的角色要求，培训师面对的员工是各个层次的，并且都是成人，因此培训师的教学和传统的教学有很大的区别。培训师在每一个培训活动活动中不能仅仅将自己定义为传授知识、态度和技能的角色，而应该成为受训者积极主动、独立探索的引导者和帮助者。
培训师应当服务于企业，服务于学员，它是培训实施者、培训提供者、培训管理者、培训创新者。在众多论述培训师职责与角色的理论中，英国培训专家罗杰·贝内特提出的培训人员五角色理论是最具有代表性的。他认为，不论是组织内部的还是外部的，每个培训师都承担六个重要角色。
（一）“学习专家”角色。人力资源开发人员最结合现实的职能就在于培训，既包括课堂教学、培训执行情况监督和其他直接影响学习过程的所有活动，还包括为学员提供学习内容、条件、信息、进行反馈和提供其他帮助。
（二）“开发者”角色。“开发者”角色的活动集中于项目设计、培训教材开发、培训评价等多个领域，“开发者”必须了解成人教育和学习的特点，要能够及时调研和评估培训需求，并依据培训需求设计和开发培训项目和培训课程，还需要具备收集、处理和反馈信息，应用电子信息系统，计划和课程编制等多方面的实用技能。
（三）“咨询、顾问”角色。“咨询、顾问”角色的活动集中于分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径；发现组织和管理者存在的问题，对可能并且适合的培训方法提出建议。
（四）“创新者”角色。在下帮助高层管理者应付环境变化，提出应对之策；帮助员工发展他们的新思想、新方式。
（五）“管理都”角色。在于对培训和开发活动进行计划、组织、控制和改进，保证培训目标的实现，实现组织费用最优。
（六）“战略执行者”角色。培训师及其助理作为肩负重要职责的培训专业人员，还需要熟悉并严格执行组织在经营管理方面的发展战略，基于组织发展战略策划、开发、实施和评估培训活动。
二．培训师的职能要求
（一）诊断职能。在特定的环境下能帮助受训者诊断具体的学习需要。
（二）计划职能。能指导受训者制订切实有效的学习、培训计划。
（三）激励职能。能创造一种条件、氛围，以便让受训者提高学习兴趣。
（四）资源职能。能准备好必要的培训资源，以便使受训者进行最有效的学习。
（五）方式职能。能选择最有效的培训方法和技术，以此开展最有效的培训。
（六）评价职能。能帮助受训者评价学习结果的好坏。
三.培训师队伍的师资构成
一般来说，企业内部培训师的来源有三种途径：即企业领导、管理人员以及优秀员工。
（一）企业领导
企业领导是企业的领军人物，是企业发展战略的指引者，也是能够提供宝贵的实战管理经验与企业发展最新信息的合适人选。在培训过程中，企业领导下到一线，融入到員工当中，这不仅能够准确传达领导层的思想与理念，更能很好地灌输企业文化，增强员工对企业的归属感、荣誉感。领导怎样重视培训呢？给人、给钱、给物当然都是具体表现，但最大的重视莫过于新自授课。领导自己当教员，影响主要有两点：第一，象征作用，即领导的出现，本身就表明了培训的份量。第二，榜样作用，即领导作为企业里最成功的榜样人物，通过“现身说法”强化了培训的价值。1955年，《财富》杂志上有文章专门介绍百事可乐的领导团队如何向公司管理人员讲课，传授领导技能。通用电气的韦尔奇读了后大受启发，决定加以仿效。在给GE的管理者讲课是他工作职责的一部分。据统计，杰克•韦尔奇担任CEO的20年期间，克劳顿村共举办过280次此类课程，而杰克•韦尔奇每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他刚刚做完心脏搭桥手术，还住在医院，那是杰克•韦尔奇20年间错过的唯一一次授课；而且，在杰克•韦尔奇参加的279次授课过程中，他每次教授领导能力都要讲2-6个小时。杰克•韦尔奇与GE人都相信，领导人授课是教授领导能力的最好方式。后来，通用电气授课教师中大约有85%是自己公司的各级领导。
（二）管理人员
管理人员是企业的中坚力量，他们有着丰富的实战经验和管理经验，能够结合企业实际传输有效的极具可操作性的经验。与此同时，在培训过程中，管理人员通过与员工的互动交流，加强彼此间的沟通，能够真切地了解员工的真实想法，及时发现日常管理中的不足，提高管理的实效性。此外，管理人员也可以通过培训讲课对其所积累的知识和经验，进行系统的梳理与总结，实现管理知识的理论化、系统化和自我价值的提升。在摩托罗拉大学、惠普商学院等公司内部培训部门里，都活跃着大量的中高层管理者。这些内部管理人员经过一定的培训后，成为专职的内部培训师，担任着各种培训项目的培训任务。
（三）优秀员工
优秀员工具有岗位过硬的理论知识和熟练的操作技能，积极的工作态度，高度的责任感，在企业内具有榜样与示范作用，如果让他们成为内部培训师，一方面可以增強他们的荣誉感、价值感；另一方面，作为普通员工身边的同事，优秀员工的积极态度更具有亲近力和说服力，他们的良好工作技能更具有示范性，一旦作为内部培训师，必将带动企业的一批员工成长。能更好的形成学习型组织，增强团队的合作与凝聚力。
四．建立内部培训师队伍的程序
（一）建立制度。为了规范企业老师管理，充分挖掘企业内外部培训资源，有效促进企业培训工作，实现培训师资队伍管理工作规范化、制度化、制定一些切实可行的制度与办法。培训教师队伍建设要坚持立足内部、拓展外部、优化结构、资源共享的原则；内部老师管理采用分级管理和有效激励的方式。企业内部培训师是指在从事本岗位工作的同时，由企业培训部门聘请的担负员工培训和课程开发工作的企业员工。企业所有员工均有承担相关培训工作的义务。各级领导干部有培育其下属的责任，企业鼓励领导干部担任企业内部培训师，并逐步将领导干部每年承担一定课时的培训任务作为业绩考核成绩的一项指标。在企业内部培训师队伍搭建之初，人力资源部首先应该制定出相关的内部培训师管理制度，具体详细地规定讲师聘任的程序、条件、津贴、权利和义务等管理规范，从内部培训师的任职资格、职责权限、待遇、考核评估等方面，以及对内部培训师的选拔、任用、薪酬、福利等方面进行规定。同时，在实际工作中不断完善或调整内部培训师管理制度，使内部培训师队伍建设真正做到有章可循，有“法”可依。
（二）进行工作动员。根据企业人力资源部拟定的培训师任职资格、职责权限、激励措施等制度，在企业内部运用宣讲、海报、通知、行文、会议等途径进行广泛宣传发动，各相关部门积极推荐，组织企业中高层经理、业务主管、部分岗位服务明星、业务能手，以及有兴趣和意向从事企业培训的优秀员工踊跃报名参加。
（二）各个部门上报有资格的培训师候选人员名单，培训部门对候选人进行筛选，挑选出一批有潜质、有能力的优秀员工或管理者作为重点培养对象。内部培训师最重要的职责是促进企业培训与学习，因此在企业内部培训师选拔过程中必须重点关注那些具备相关领域丰富的专业知识，具有开放的沟通心态、较强的语言表达能力、良好的职业素养和好为人师的热情等良好素质的员工。
（三）培训部门负责对培训师队伍组成人员进行培训技能方面的培训。通过选拔后，针对准备在培训方面予以培养的准讲师存在的共性问题，如心理紧张、语言拖沓、口头语、普通话不标准、表达不顺畅、肢体语言不妥当等，有针对性地进行专项训练和课程演练，完善有效表达技巧，提升授课水平。在基础训练过程中，应当充分培养准讲师们的团队学习和自主学习能力，鼓励他们就课程结构、内容、培训方法的运用及具体表现等方面进行研讨，分析不足，寻找差距，积极思考解决办法，相互启发激励，共同提高。通过基础技能的反复训练，让准讲师们的培训技能取得更大进步，讲台信心更足。
（四）企业高层管理机构和高层管理者对培训合格的人员进行培训师资格认定。
1、认证范围
每年累计课时达到一定学时以上的内部培训师可参加认证，若行政职务达到一定职别的内部培训师不列入认证范围。
2、认证级别
可根据企业组织架构分级别。
3、认证管理
（1）各级培训管理部门对内部培训师的授课数量和质量每年进行考核，对考核合格者颁发认证证书。
（2）认证有效期为一年，每年进行一次认证复审，实行能进能出机制，对考核复审达不到认证要求的取消其内部培训师资格。
（3）内部培训师资格证书由企业专业负责部门统一印制，分级认证发放。
（五）人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。由于内部培训师既要做好本职工作，又要做好培训工作，还得接受培训效果的考核评估，所以许多管理经验丰富、实操技能强的员工都会以种种借口推辞承担内部培训任务。因此企业不仅仅要给予内部培训师一定的经济补贴，更重要的是要对其工作给予充分的肯定，提供有力的资源支持，让内部培训师们感受到企业的重视与尊重，享受到培训工作的成就感和乐趣。如，企业可以对内部培训师实行评级制度，提供外派深造学习机会，在晋升和待遇上给予激励，充分调动内部培训师工作积极性，促使他们不断提高培训技能，提升培训价值；鼓励内部培训师参加国家、国际企业培训师职业资格认证，使其成为真正的行家。
（六）对内部培训师队伍的双重管理。
1、各级培训管理部门负责对本级内部培训师培训任务的安排及考核管理。
2、内部培训师的日常管理
（1）组织开展内部培训师选拔、认证工作。
（2）帮助内部培训师确定课程模块和培训方向。
（3）组织专题培训、交流研讨等活动提升内部培训师专业水平和授课能力。
（4）安排内部培训师系统内授课计划，事前沟通确认，保证教师按时到位。
（5）组织学员对都是及课程进行评估并及时向教师反馈。
（6）为避免影响本职工作，内部培训师每年授课时间原则上根据各企业实际情况确定。
（7）建立并更新内部培训师档案资料，包括背景资料、核心课程、培训记录、学员评估记录等。
参考文献：
[1] 孙宗虎 姚小凤：《员工培训管理实务手册》，人民邮电出版社， 2009年版（第二版）。
[2] 劳动和社会保障部教材办公室 上海市职业培训指导中心：《助理培训师》，北京，中国劳动社会保障出版社，2008年版。
[3]盛晓东 赵琼：《培训师的工具箱》，北京.企业管理出版社，2007年版（第二版）。
[4] 杨思卓：《金牌职业：职业培训师的八项修炼》，北京.北京大学出版社，2008年版。
[5]王燕：《培训管理入门》，广东.广东经济出版社，2006年版。
[6] 董克用：《人力资源管理概论》，北京.中国人民大学出版社，2003年版（第二版）。
[7] 唐建光 刘怀忠：《企业培训师教程》，北京.北京大学出版社，2008年版。
[8] 劳动和社会保障部教材办公室 上海市职业培训指导中心：《培训师（管理师）》，北京，中国劳动社会保障出版社，2007年版。
[9] 劳动和社会保障部 中国职工教育和职业培训协会：《企业培训师培训教材》，北京.新华出版社，2008年版。
关键词：企业培训；内部培训师；建设途径；分级管理
中图分类号：C975 文献标识码：A文章编号：
Abstract: This paper according to the difference of internal and external training, combine with the teachers of internal trainer team building, based on the modern responsibilities and roles given to the trainer, from the enterprise reality, point out the need for the formation of the internal trainers team, as well as how to set up the internal trainer team and promote this work.
Key words: corporate training; internal trainers; construction way; hierarchical management
随着现代企业的不断发展和对人才需求的不断提高，培训将变得覆盖面更大、层次更多、形式更有趣、方式更深刻。而工作方式的变革，使得企业培训师的角色和任务也将发生变化。加强企业培训师队伍的建设，培养大批高素质的优秀企业内部培训师，不仅是培训师职业发展的内在需要，更是做好现代企业培训工作的本质要求。
一个企业的兴衰强弱，从根本上说，取决于是否拥有足够数量的高素质人才，有则强，无则弱。正如丰田公司前总裁石田退三曾经所说：“世事在于人，人要陆续培育，一代一代接续下去。任何工作、任何事业，要想大力发展就得给它打下坚实基础，而最要紧的一条就是造就人才。”经过培训的人才是企业航母顺利前进的不竭动力。现代企业管理越来越注重对人的培养投入，培训作为企业培养员工最重要的投资方向之一，成为提高人员素质和生产效率，改善服务质量的一条最有效途径。
目前，在国内，有许多企业都非常关注和重视员工培训工作，甚至有的企业在这方面 “一掷千金”，不惜投入大量资金，选择最优秀的外部培训机构或培训师对员工进行“量体裁衣” 式培训，其培训效果却总是差强人意，并且员工对此类培训缺乏积极性和主动性。导致出现这种现状的原因有很多，如果单纯从培训师方面来找原因的话，笔者以为，主要存在以下可能：一是培训师队伍素质参差不齐；二是外部培训师对企业文化、制度和存在问题并不十分了解；三是外部培训师大都以盈利为目的，对培训需求缺乏深入调查与分析，对培训后的改进措施辅导不到位。这些因素必然使培训效果大打折扣。
在企业管理过程中，为实现企业可持续发展的需要，企业必须依靠培训来获得更优秀的员工。相对于外部培训师，内部培训师因处在企业之中，对企业基本情况把握相对更加透彻，他们的培训更能针对企业的实际需要，更能解决企业急需解决的问题，人力资源部门对内部培训师的专业技能和培训技巧等也比较了解，培训质量相对更容易控制。同时，内部培训师在企业内开展培训工作，其成本一般比较低，内部培训师队伍建设在一定程度上有利于营造学习型企业氛围。由此可见，内部培训师的培养与队伍建设是企业培训体系中重要一环，是企业培训真正的基石和可再生力量。只有通过企业内部培训，才能最直接、最彻底地满足员工的自尊、自我实现的需要，才能充分释放员工潜能，更有效地调动其积极性，激发其创造能力。
建设内部培训师队伍
培训师对培训成功与否起着决定性的作用，没有好的培训师，其他培训条件再优越也于事无补。
一．培训师的角色要求，培训师面对的员工是各个层次的，并且都是成人，因此培训师的教学和传统的教学有很大的区别。培训师在每一个培训活动活动中不能仅仅将自己定义为传授知识、态度和技能的角色，而应该成为受训者积极主动、独立探索的引导者和帮助者。
培训师应当服务于企业，服务于学员，它是培训实施者、培训提供者、培训管理者、培训创新者。在众多论述培训师职责与角色的理论中，英国培训专家罗杰·贝内特提出的培训人员五角色理论是最具有代表性的。他认为，不论是组织内部的还是外部的，每个培训师都承担六个重要角色。
（一）“学习专家”角色。人力资源开发人员最结合现实的职能就在于培训，既包括课堂教学、培训执行情况监督和其他直接影响学习过程的所有活动，还包括为学员提供学习内容、条件、信息、进行反馈和提供其他帮助。
（二）“开发者”角色。“开发者”角色的活动集中于项目设计、培训教材开发、培训评价等多个领域，“开发者”必须了解成人教育和学习的特点，要能够及时调研和评估培训需求，并依据培训需求设计和开发培训项目和培训课程，还需要具备收集、处理和反馈信息，应用电子信息系统，计划和课程编制等多方面的实用技能。
（三）“咨询、顾问”角色。“咨询、顾问”角色的活动集中于分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径；发现组织和管理者存在的问题，对可能并且适合的培训方法提出建议。
（四）“创新者”角色。在下帮助高层管理者应付环境变化，提出应对之策；帮助员工发展他们的新思想、新方式。
（五）“管理都”角色。在于对培训和开发活动进行计划、组织、控制和改进，保证培训目标的实现，实现组织费用最优。
（六）“战略执行者”角色。培训师及其助理作为肩负重要职责的培训专业人员，还需要熟悉并严格执行组织在经营管理方面的发展战略，基于组织发展战略策划、开发、实施和评估培训活动。
二．培训师的职能要求
（一）诊断职能。在特定的环境下能帮助受训者诊断具体的学习需要。
（二）计划职能。能指导受训者制订切实有效的学习、培训计划。
（三）激励职能。能创造一种条件、氛围，以便让受训者提高学习兴趣。
（四）资源职能。能准备好必要的培训资源，以便使受训者进行最有效的学习。
（五）方式职能。能选择最有效的培训方法和技术，以此开展最有效的培训。
（六）评价职能。能帮助受训者评价学习结果的好坏。
三.培训师队伍的师资构成
一般来说，企业内部培训师的来源有三种途径：即企业领导、管理人员以及优秀员工。
（一）企业领导
企业领导是企业的领军人物，是企业发展战略的指引者，也是能够提供宝贵的实战管理经验与企业发展最新信息的合适人选。在培训过程中，企业领导下到一线，融入到員工当中，这不仅能够准确传达领导层的思想与理念，更能很好地灌输企业文化，增强员工对企业的归属感、荣誉感。领导怎样重视培训呢？给人、给钱、给物当然都是具体表现，但最大的重视莫过于新自授课。领导自己当教员，影响主要有两点：第一，象征作用，即领导的出现，本身就表明了培训的份量。第二，榜样作用，即领导作为企业里最成功的榜样人物，通过“现身说法”强化了培训的价值。1955年，《财富》杂志上有文章专门介绍百事可乐的领导团队如何向公司管理人员讲课，传授领导技能。通用电气的韦尔奇读了后大受启发，决定加以仿效。在给GE的管理者讲课是他工作职责的一部分。据统计，杰克•韦尔奇担任CEO的20年期间，克劳顿村共举办过280次此类课程，而杰克•韦尔奇每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他刚刚做完心脏搭桥手术，还住在医院，那是杰克•韦尔奇20年间错过的唯一一次授课；而且，在杰克•韦尔奇参加的279次授课过程中，他每次教授领导能力都要讲2-6个小时。杰克•韦尔奇与GE人都相信，领导人授课是教授领导能力的最好方式。后来，通用电气授课教师中大约有85%是自己公司的各级领导。
（二）管理人员
管理人员是企业的中坚力量，他们有着丰富的实战经验和管理经验，能够结合企业实际传输有效的极具可操作性的经验。与此同时，在培训过程中，管理人员通过与员工的互动交流，加强彼此间的沟通，能够真切地了解员工的真实想法，及时发现日常管理中的不足，提高管理的实效性。此外，管理人员也可以通过培训讲课对其所积累的知识和经验，进行系统的梳理与总结，实现管理知识的理论化、系统化和自我价值的提升。在摩托罗拉大学、惠普商学院等公司内部培训部门里，都活跃着大量的中高层管理者。这些内部管理人员经过一定的培训后，成为专职的内部培训师，担任着各种培训项目的培训任务。
（三）优秀员工
优秀员工具有岗位过硬的理论知识和熟练的操作技能，积极的工作态度，高度的责任感，在企业内具有榜样与示范作用，如果让他们成为内部培训师，一方面可以增強他们的荣誉感、价值感；另一方面，作为普通员工身边的同事，优秀员工的积极态度更具有亲近力和说服力，他们的良好工作技能更具有示范性，一旦作为内部培训师，必将带动企业的一批员工成长。能更好的形成学习型组织，增强团队的合作与凝聚力。
四．建立内部培训师队伍的程序
（一）建立制度。为了规范企业老师管理，充分挖掘企业内外部培训资源，有效促进企业培训工作，实现培训师资队伍管理工作规范化、制度化、制定一些切实可行的制度与办法。培训教师队伍建设要坚持立足内部、拓展外部、优化结构、资源共享的原则；内部老师管理采用分级管理和有效激励的方式。企业内部培训师是指在从事本岗位工作的同时，由企业培训部门聘请的担负员工培训和课程开发工作的企业员工。企业所有员工均有承担相关培训工作的义务。各级领导干部有培育其下属的责任，企业鼓励领导干部担任企业内部培训师，并逐步将领导干部每年承担一定课时的培训任务作为业绩考核成绩的一项指标。在企业内部培训师队伍搭建之初，人力资源部首先应该制定出相关的内部培训师管理制度，具体详细地规定讲师聘任的程序、条件、津贴、权利和义务等管理规范，从内部培训师的任职资格、职责权限、待遇、考核评估等方面，以及对内部培训师的选拔、任用、薪酬、福利等方面进行规定。同时，在实际工作中不断完善或调整内部培训师管理制度，使内部培训师队伍建设真正做到有章可循，有“法”可依。
（二）进行工作动员。根据企业人力资源部拟定的培训师任职资格、职责权限、激励措施等制度，在企业内部运用宣讲、海报、通知、行文、会议等途径进行广泛宣传发动，各相关部门积极推荐，组织企业中高层经理、业务主管、部分岗位服务明星、业务能手，以及有兴趣和意向从事企业培训的优秀员工踊跃报名参加。
（二）各个部门上报有资格的培训师候选人员名单，培训部门对候选人进行筛选，挑选出一批有潜质、有能力的优秀员工或管理者作为重点培养对象。内部培训师最重要的职责是促进企业培训与学习，因此在企业内部培训师选拔过程中必须重点关注那些具备相关领域丰富的专业知识，具有开放的沟通心态、较强的语言表达能力、良好的职业素养和好为人师的热情等良好素质的员工。
（三）培训部门负责对培训师队伍组成人员进行培训技能方面的培训。通过选拔后，针对准备在培训方面予以培养的准讲师存在的共性问题，如心理紧张、语言拖沓、口头语、普通话不标准、表达不顺畅、肢体语言不妥当等，有针对性地进行专项训练和课程演练，完善有效表达技巧，提升授课水平。在基础训练过程中，应当充分培养准讲师们的团队学习和自主学习能力，鼓励他们就课程结构、内容、培训方法的运用及具体表现等方面进行研讨，分析不足，寻找差距，积极思考解决办法，相互启发激励，共同提高。通过基础技能的反复训练，让准讲师们的培训技能取得更大进步，讲台信心更足。
（四）企业高层管理机构和高层管理者对培训合格的人员进行培训师资格认定。
1、认证范围
每年累计课时达到一定学时以上的内部培训师可参加认证，若行政职务达到一定职别的内部培训师不列入认证范围。
2、认证级别
可根据企业组织架构分级别。
3、认证管理
（1）各级培训管理部门对内部培训师的授课数量和质量每年进行考核，对考核合格者颁发认证证书。
（2）认证有效期为一年，每年进行一次认证复审，实行能进能出机制，对考核复审达不到认证要求的取消其内部培训师资格。
（3）内部培训师资格证书由企业专业负责部门统一印制，分级认证发放。
（五）人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。由于内部培训师既要做好本职工作，又要做好培训工作，还得接受培训效果的考核评估，所以许多管理经验丰富、实操技能强的员工都会以种种借口推辞承担内部培训任务。因此企业不仅仅要给予内部培训师一定的经济补贴，更重要的是要对其工作给予充分的肯定，提供有力的资源支持，让内部培训师们感受到企业的重视与尊重，享受到培训工作的成就感和乐趣。如，企业可以对内部培训师实行评级制度，提供外派深造学习机会，在晋升和待遇上给予激励，充分调动内部培训师工作积极性，促使他们不断提高培训技能，提升培训价值；鼓励内部培训师参加国家、国际企业培训师职业资格认证，使其成为真正的行家。
（六）对内部培训师队伍的双重管理。
1、各级培训管理部门负责对本级内部培训师培训任务的安排及考核管理。
2、内部培训师的日常管理
（1）组织开展内部培训师选拔、认证工作。
（2）帮助内部培训师确定课程模块和培训方向。
（3）组织专题培训、交流研讨等活动提升内部培训师专业水平和授课能力。
（4）安排内部培训师系统内授课计划，事前沟通确认，保证教师按时到位。
（5）组织学员对都是及课程进行评估并及时向教师反馈。
（6）为避免影响本职工作，内部培训师每年授课时间原则上根据各企业实际情况确定。
（7）建立并更新内部培训师档案资料，包括背景资料、核心课程、培训记录、学员评估记录等。
参考文献：
[1] 孙宗虎 姚小凤：《员工培训管理实务手册》，人民邮电出版社， 2009年版（第二版）。
[2] 劳动和社会保障部教材办公室 上海市职业培训指导中心：《助理培训师》，北京，中国劳动社会保障出版社，2008年版。
[3]盛晓东 赵琼：《培训师的工具箱》，北京.企业管理出版社，2007年版（第二版）。
[4] 杨思卓：《金牌职业：职业培训师的八项修炼》，北京.北京大学出版社，2008年版。
[5]王燕：《培训管理入门》，广东.广东经济出版社，2006年版。
[6] 董克用：《人力资源管理概论》，北京.中国人民大学出版社，2003年版（第二版）。
[7] 唐建光 刘怀忠：《企业培训师教程》，北京.北京大学出版社，2008年版。
[8] 劳动和社会保障部教材办公室 上海市职业培训指导中心：《培训师（管理师）》，北京，中国劳动社会保障出版社，2007年版。
[9] 劳动和社会保障部 中国职工教育和职业培训协会：《企业培训师培训教材》，北京.新华出版社，2008年版。