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[摘要]本文针对公路工程项目成本的全过程控制，结合公路施工企业控制现状，提出了“三阶段成本控制法”。
[关键调]成本控制；公路工程；投标阶段；施工阶段；竣工阶段
公路工程项目成本控制贯穿公路工程项目控制的全过程三个阶段，即投标阶段、施工阶段、竣工阶段。各个阶段的工作内容不同，所以成本控制的主要任务也不同。现分述如下：
一、投标阶段成本控制
在投标阶段成本控制的主要任务是编报适合本企业施工控制水平、施工能力的报价。现阶段施工企业在投标时一般按照部颁定额编制预算，根据合同和设计文件、现场考察情况、竞争对手以往的报价水平以及业丰的中标原则确定项目的最终报价。在国外，投标时按企业自己积累的基础资料由有经验的造价工程师编制工程所须费用，结合市场竞争情况和掌握的同类企业报价水平确定项目的最终报价，这就是为什么外企在世行项目低价中标原则面前进退自如，而国内企业在统一的部颁定额的指导下，常常传出投标投亏的信息的原因。实际上，这种“亏”一是相对于部颁定额而言，二是相对于市场小规范、有的业主不尊重合同而言的。
我们建议在投标阶段成本控制要注重以下两个方面。(1)优化投标报价的编制。投标报价一般由各投标单位按招标文件中的工程清单中的每个项目进行认真分析，并结合当时市场的材料价格、劳务行情和自身企业的管理体系，结合工程施工的难易程度、地段的好坏、环境的优劣、工期质量要求、文明施工的考虑、创优的计划，基他各种风险因素进行报价。所以各企业应该建立自己的企业定额体系，建立可靠的材料、设备价格询价和比价渠道。组织专人负责进行企业自身的招标报价资料和已完工程竣工资料积累。应当切实提高对材料价格的预测，充分考虑施工全过程材料价格波动可能产生的风险，因而必须建立自己的材料信息库，要有平时积累的大量价格信息和资料，这样才能做到处变不惊，从容应对多变的形势。(2)加强投标报价的技巧性。为适应工程量清单报价，投标企业还需进行单价的合理分析与确定，以确保报价的整体竞争力。在总标价无多大出入的前提下，采用不平衡报价法，将工程量清单中有些单价调整得略高于正常水平，另一些则略低于正常水平。投标企业中标以后可以在合同履行前期就能够收回比常规报价所能得到的更多的工程款，尽量实现内部管理的资金负占用，在工程发生争议时处于有利地位。如果在报价过程中判断出标书工程数量明显不合理，采用不平衡报价法还能使企业实际结算款项比报价单的款项多。
二、施工阶段成本控制
工程项目中标以后，我们通常建立项目经理部，项目经理部应该是施工阶段项目成本控制的主体，具有如下职能确定项目经理部的成本控制目标；项目经理部建立成本控制体系；项目经理部对各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标。
(一)确定项目经理部成本控制目标
公司对项目经理部成本目标的确定是通过编制、下达标后预算、与项目经理部签定经济合同来实现的。面对由于市场竞争越来越低的报价，企业再像计划经济那样粗放控制，那么许多项目将必亏无疑。所以，为了控制项目经理部的成本，降低消耗，确保项目不亏损并略有盈余，公司应该对中标项目依据内部定额体系编制的《企业内部预算编制办法》和《企业内部预算定额》以及《企业内部机械台班费用定额》编制出标后预算。标后预算的总费用即项目经理部成本控制的总目标。
(二)项目经理部建立成本控制体系
成本控制目标一旦确定，项目经理部的主要职责就是通过组织施工生产、加强过程控制千方百计的确保成本目标的实现。首先要建立成本控制控制体系，确立项目经理是成本控制的第一责任人，成立由工程技术、物资机构、试验测量、质量控制、财务等部门参加的成本控制小组，定期进行项目经济活动分析。同时制定成本控制控制办法及奖惩办法，做到奖罚分明，以充分调动各级领导和项目所有人员成本的积极性。
(三)成本控制指标的分解
标后预算的下达只能说是公司对项目经理部明确了成本控制的总体目标，而项目经理部要明确各个部门的成本控制目标，还必须对标后预算进行进一步的分解。分解可以抛开定额，根据现场实际情况着手，比如对现场控制经费的分解：这类费用主要由经理部控制层控制。对这些费用的分解应抛开定额按控制人员工资及工资附加费、办公费、电话费、临建费、指挥车各项费用、财务费用、职工探亲费用、取暖和降温费、台同纠纷和地方干扰等意外费用等项分解到控制层各个职能部门。
(四)项目成本的过程控制
成本指标确定后，必须在施工过程中从开源和节支两方面来人手。所谓开源就是深入研究招标文件、设计文件、合同条件等合同内容，以达到增收的目的；节支就是通过加强内部控制提高劳动生产率，降低消耗，从而降低工程成本。
1 开源增收的途径
(1)成本控制小组应组织有关部门认真会审设计图纸，在满足业主要求和确保工程质量的前提下，结合项目施工的实际，对设计图纸进行认真会审，提出可能变更项目，在施工过程中有针对性、有目的向监理工程师提出变更意向，及时计算出变更项目工程数量的增减和合同价的增减。
(2)认真研究合同条件，积累、分析各类施工原始资料，整理和记录合同范围内的工程变更资料，及时发现索赔线索，及时向监理工程师提出索赔报告。
2 加强内部成本控制与控制的途径
(1)编制施工进度计划，组织均衡生产，降低按时间计算的成本费用，如项目控制人员的工资和办公费、机械租赁费等，同时还可以拿到业主的进度奖；
(2)根据进度计划编制分项、分部工程工，料、机消耗计划，实行施工任务单和限额领料单制度，做好每一个分部分项工程完成后的验收以及实耗材料数量的核对工作，以保证工程实体数量、任务单、领料单、现场余料几项数据的真实性。然后与材料消耗计划进行对比，计算分部分项工程的成本差异，分析差异原因，采取有效的纠偏措施。
(3)据合同要求和项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、机械配备、人员素质，制定先进的、经济合理的施工方案。施工方案不同，工期就会不同，所需机械也不同，所发生的费用也不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键。可以同时制定几个比较施工方案，队便从中优先最合理、最经济的一个。
三、竣工阶段的成本控制
(一)盘点剩余物资存量，有的物资可合理估价移交给下一个项目，有的可就地处理。
(二)及时办理工程结算，做好工程决算。合同计量部门应会同财务部门根据竣工图和合同、计量资料做好工程决算，及时向甲方进行工程结算。未签认的工程量及时请监理工程师签认，该批的变更，索赔报告，及时请监理工程师签字并跟踪业主及时批复。
(三)在缺陷责任期，项目经理部应明确留守责任人，并根据剩余工程量、留守费用，可能出现的保修项目编制缺陷责任期费用。
(四)编制翔实的反映整个施工过程的成本控制资料，进行项目经济效益分析，查找控制方面的不足，作为下一个项目的控制重点。
[关键调]成本控制；公路工程；投标阶段；施工阶段；竣工阶段
公路工程项目成本控制贯穿公路工程项目控制的全过程三个阶段，即投标阶段、施工阶段、竣工阶段。各个阶段的工作内容不同，所以成本控制的主要任务也不同。现分述如下：
一、投标阶段成本控制
在投标阶段成本控制的主要任务是编报适合本企业施工控制水平、施工能力的报价。现阶段施工企业在投标时一般按照部颁定额编制预算，根据合同和设计文件、现场考察情况、竞争对手以往的报价水平以及业丰的中标原则确定项目的最终报价。在国外，投标时按企业自己积累的基础资料由有经验的造价工程师编制工程所须费用，结合市场竞争情况和掌握的同类企业报价水平确定项目的最终报价，这就是为什么外企在世行项目低价中标原则面前进退自如，而国内企业在统一的部颁定额的指导下，常常传出投标投亏的信息的原因。实际上，这种“亏”一是相对于部颁定额而言，二是相对于市场小规范、有的业主不尊重合同而言的。
我们建议在投标阶段成本控制要注重以下两个方面。(1)优化投标报价的编制。投标报价一般由各投标单位按招标文件中的工程清单中的每个项目进行认真分析，并结合当时市场的材料价格、劳务行情和自身企业的管理体系，结合工程施工的难易程度、地段的好坏、环境的优劣、工期质量要求、文明施工的考虑、创优的计划，基他各种风险因素进行报价。所以各企业应该建立自己的企业定额体系，建立可靠的材料、设备价格询价和比价渠道。组织专人负责进行企业自身的招标报价资料和已完工程竣工资料积累。应当切实提高对材料价格的预测，充分考虑施工全过程材料价格波动可能产生的风险，因而必须建立自己的材料信息库，要有平时积累的大量价格信息和资料，这样才能做到处变不惊，从容应对多变的形势。(2)加强投标报价的技巧性。为适应工程量清单报价，投标企业还需进行单价的合理分析与确定，以确保报价的整体竞争力。在总标价无多大出入的前提下，采用不平衡报价法，将工程量清单中有些单价调整得略高于正常水平，另一些则略低于正常水平。投标企业中标以后可以在合同履行前期就能够收回比常规报价所能得到的更多的工程款，尽量实现内部管理的资金负占用，在工程发生争议时处于有利地位。如果在报价过程中判断出标书工程数量明显不合理，采用不平衡报价法还能使企业实际结算款项比报价单的款项多。
二、施工阶段成本控制
工程项目中标以后，我们通常建立项目经理部，项目经理部应该是施工阶段项目成本控制的主体，具有如下职能确定项目经理部的成本控制目标；项目经理部建立成本控制体系；项目经理部对各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标。
(一)确定项目经理部成本控制目标
公司对项目经理部成本目标的确定是通过编制、下达标后预算、与项目经理部签定经济合同来实现的。面对由于市场竞争越来越低的报价，企业再像计划经济那样粗放控制，那么许多项目将必亏无疑。所以，为了控制项目经理部的成本，降低消耗，确保项目不亏损并略有盈余，公司应该对中标项目依据内部定额体系编制的《企业内部预算编制办法》和《企业内部预算定额》以及《企业内部机械台班费用定额》编制出标后预算。标后预算的总费用即项目经理部成本控制的总目标。
(二)项目经理部建立成本控制体系
成本控制目标一旦确定，项目经理部的主要职责就是通过组织施工生产、加强过程控制千方百计的确保成本目标的实现。首先要建立成本控制控制体系，确立项目经理是成本控制的第一责任人，成立由工程技术、物资机构、试验测量、质量控制、财务等部门参加的成本控制小组，定期进行项目经济活动分析。同时制定成本控制控制办法及奖惩办法，做到奖罚分明，以充分调动各级领导和项目所有人员成本的积极性。
(三)成本控制指标的分解
标后预算的下达只能说是公司对项目经理部明确了成本控制的总体目标，而项目经理部要明确各个部门的成本控制目标，还必须对标后预算进行进一步的分解。分解可以抛开定额，根据现场实际情况着手，比如对现场控制经费的分解：这类费用主要由经理部控制层控制。对这些费用的分解应抛开定额按控制人员工资及工资附加费、办公费、电话费、临建费、指挥车各项费用、财务费用、职工探亲费用、取暖和降温费、台同纠纷和地方干扰等意外费用等项分解到控制层各个职能部门。
(四)项目成本的过程控制
成本指标确定后，必须在施工过程中从开源和节支两方面来人手。所谓开源就是深入研究招标文件、设计文件、合同条件等合同内容，以达到增收的目的；节支就是通过加强内部控制提高劳动生产率，降低消耗，从而降低工程成本。
1 开源增收的途径
(1)成本控制小组应组织有关部门认真会审设计图纸，在满足业主要求和确保工程质量的前提下，结合项目施工的实际，对设计图纸进行认真会审，提出可能变更项目，在施工过程中有针对性、有目的向监理工程师提出变更意向，及时计算出变更项目工程数量的增减和合同价的增减。
(2)认真研究合同条件，积累、分析各类施工原始资料，整理和记录合同范围内的工程变更资料，及时发现索赔线索，及时向监理工程师提出索赔报告。
2 加强内部成本控制与控制的途径
(1)编制施工进度计划，组织均衡生产，降低按时间计算的成本费用，如项目控制人员的工资和办公费、机械租赁费等，同时还可以拿到业主的进度奖；
(2)根据进度计划编制分项、分部工程工，料、机消耗计划，实行施工任务单和限额领料单制度，做好每一个分部分项工程完成后的验收以及实耗材料数量的核对工作，以保证工程实体数量、任务单、领料单、现场余料几项数据的真实性。然后与材料消耗计划进行对比，计算分部分项工程的成本差异，分析差异原因，采取有效的纠偏措施。
(3)据合同要求和项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、机械配备、人员素质，制定先进的、经济合理的施工方案。施工方案不同，工期就会不同，所需机械也不同，所发生的费用也不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键。可以同时制定几个比较施工方案，队便从中优先最合理、最经济的一个。
三、竣工阶段的成本控制
(一)盘点剩余物资存量，有的物资可合理估价移交给下一个项目，有的可就地处理。
(二)及时办理工程结算，做好工程决算。合同计量部门应会同财务部门根据竣工图和合同、计量资料做好工程决算，及时向甲方进行工程结算。未签认的工程量及时请监理工程师签认，该批的变更，索赔报告，及时请监理工程师签字并跟踪业主及时批复。
(三)在缺陷责任期，项目经理部应明确留守责任人，并根据剩余工程量、留守费用，可能出现的保修项目编制缺陷责任期费用。
(四)编制翔实的反映整个施工过程的成本控制资料，进行项目经济效益分析，查找控制方面的不足，作为下一个项目的控制重点。