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企业改制的核心是国有企业改制。随着改制的推进，完善法人治理结构成为国企改制的重点。目前，除了部分带有政府职能性质或占据垄断资源的机构还保留全部国有的产权结构外，绝大部分国有企业均已实现投资主体的多元化，并建立起以董事会为主要标志的现代企业管理体系，我国国有企业的公司制改革已经基本完成。但是在光鲜的外表下，却隐藏着令人担忧的隐患。
一、国有企业改制与法人治理结构概述
企业改制是改革企业体制的简称，就其实质而言，是经济机制的转变和企业制度的创新。企业改制的目标是建立现代企业制度。现代企业法人治理结构是建立现代企业制度和执行现代产权制度的核心。目前国内有代表性的法人治理结构或公司治理结构的定义是由李维安、吴敬琏等人所提出的。李维安指出：“狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理；而广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部、外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利益关系。”
笔者认为，法人治理结构是指企业要素投入者和利益相关者之间的一种制度安排。企业法人治理结构包括两个方面：内部治理结构和外部治理结构。内部治理结构指的是公司制企业内部不同的权利机构相互制约、相互制衡的关系和机制。外部治理结构是指利益相关者和企业的契约、控制权市场等对企业的外部控制与影响。良好的公司治理要求公司内部治理机制与外部治理机制完美匹配，相互促进。内部治理机制能够适时对外部治理机制提供的信息做出灵敏的反映，而外部治理机制能够有效解决所有者与经营者之间信息不对称的问题。
二、改制企业法人治理结构存在的问题分析
1.法人治理结构设置不合理，主要表现在以下三点。 ①“新老三会”的矛盾与内部权力缺乏分权制衡。目前，大部分改制企业都既有“新三會”（股东大会、董事会和监事会），又有“老三会”（ 职工代表大会、党委会、工会），这使得有的企业出现了管理班子职能重叠，权责不清、多头决策等问题。同时企业决策层和经理层不分，董事会成员与经理班子高度重合，使董事会被经理班子控制，董事代表股东利益的作用失效，为企业“内部人控制”敞开方便之门。
②独立董事制度不健全。部分改制企业虽然设立独立董事，但没有发挥应有的作用。主要表现为：一是独立董事不独立。在改制企业中存在国有股一股独大控制董事会的情况，独立董事要保持自己的“独立性”非常困难；二是独立董事大多是兼职的，他们来自高等院校和科研单位，没有足够的时间和精力履行其职责；三是针对独立董事的激励和约束机制不健全。
③监事会制度缺陷严重。首先表现在大多数的国有控股公司的实际运作中，监事会主席、监事都由企业内部人员担任，监事会地位不高，这种下级监督上级、内部人监督内部人的体制，决定了监事会难以有效地发挥监督作用。其次是监事大多由从事党政、政工、纪检和工会工作的领导干部中产生，监事会人员专业知识不足，无法对国有企业的财务状况进行有效监管；同时我国法律对监事的职责没有明确规定，缺少对监事的监督制度和责任制度。因此，企业监事会在运作中难以发挥其监督作用。
2.产权不合理，经营者激励与约束机制不到位。国有企业改制后国有股仍然占控股地位，国有一股独大、一股独占的现象严重，股东大会基本由国有股股东控制，股权过度集中，使中小股东无法行使表决权，股东大会形同虚设。董事长由国有股股东任命，董事会成员也基本上由国有股股东提出候选人担任。结果是股东大会、董事会和监事会最终成为共同利益群体，形成“内部人控制”。由于高层经营管理人员由党委组织部门或政府人事部门任免，所以，国有股股东没有监督、约束、激励经营者的动力。
3.公司外部治理机制不完善。以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在经理人市场不成熟，经理人没有实现市场化，很多改制企业仍采用行政任命制来任命经理，董事会无法按资本高效运行的要求选聘合格的经理或更换不合格的经理。
三、完善改制企业法人治理结构的对策
现代企业法人治理结构是建立现代企业制度和执行现代产权制度的核心。完善法人治理结构对于改制企业尤为重要。
1.进行产权制度改革，实现产权多元化，建立合理的产权结构。实现产权多元化主要包括以下三个方面：第一，投资主体多元化；第二，投资主体成分多元化，包括国有股、职工股、外资股等；第三，投资者持股比例不能相差悬殊，控股应该是相对控股，少数大股东的持股比例不能大于其他股东的股权相加之和，避免少数大股东形成“超强控制”。当前，对于正在改制的企业，应当按现代企业制度要求来规范，其中对于改制为国有相对控股和参股的企业，应当尽可能地缩小国有股的比例，形成合理的股权结构。对于已经进行改制的企业，应当通过多种有效形式，加快减持国有股。在竞争性领域，要加大国有资本减持的力度。在自然垄断领域和公益事业领域，本着渐进的原则，不断减持国有资本的比重，以相对控股为目标。
2.增加独立董事，提高董事会的独立性 。美国一家权威机构对破产企业进行的统计分析表明，85%以上的倒闭企业是由于公司董事会的决策失误造成的，而决策失误主要发生在那些治理结构不完善的企业，其中董事会不独立就是主要原因之一。因此，笔者建议改制企业应强化独立董事职责，建立和完善行之有效的独立董事制度。独立性是保持董事会有效性的内在要求，提高董事会的独立性。大比例引进独立董事，完善董事会的结构，经营层中只允许总裁（或总经理）为公司董事，以防“内部人”控制董事会。建立针对独立董事的固定收入和股权收入相结合的报酬激励机制，建立有效的独立董事约束机制，使其责权利相对称，从而能够对独立董事形成良好的激励与约束作用。
3.强化监事会的职责，提高监事会的权威。改制企业要不断强化监事会的功能，提高其权威性。目前监事会的工作至少需要从三个方面进一步加以规范：第一，提高监事会的权利地位，将目前事实上的董事会、监事会从属关系，改变成一种彻底独立、相互制衡的关系。第二，制定和完善针对监事会的监督制度和责任制度。将监事的责、权、利切实挂钩，加大监事自身的利益及风险。第三，适当扩大监事会规模，吸收外部监事参加，且外部监事应占大部分。第四，加大监事会成员知识结构的多元化，可聘请专业人事出任职业监事，加强监事会的素质培训，从而提高他们的监督方法与能力。
4.建立有效的经营者激励机制和约束机制。公司治理结构的一个核心问题，就是要在保证所有者对公司能有效的行使最终控制权的同时，对经营者形成足够的激励。在利益分配上，肯定经营者与企业一般职工收入差距的合理性；在报酬结构设计上，将年薪制、职务消费额度和范围制度化、公开化，并与奖金、股票和股票期权等几种分配形式结合在一起，使经营者收入增长与企业长期发展和经济效益紧密结合起来。同时，要以各种方式提高经营者的社会地位，加强精神激励作用。公司治理结构在股东、董事会和经理人员三者之间的相互制衡关系，本质上就是一种监督机制。同时，改制企业可以通过建立独立的内部审计委员会，通过内部审计委员会和外部审计机构对企业的绩效进行评估，以甄别经营者的业绩真假，并根据审计后的真实业绩对经营者进行奖励和惩罚。此外，改制企业还要建立薪酬披露制度，做到经营者的报酬公开、透明、合理，使经营者接受更多外界监督。
5.培育和建立经理人市场，实现经营者的市场化。要积极培育和发展经理人市场，实现经营者人才选聘机制的市场化，发挥市场对经理人员的优化配置作用，实行董事会选聘经理人员的制度。经理人市场可以提供经理人才信息并对经理人员的能力做出合理的评价，还可以协同企业建立一套能科学选择和评价经理的系统体系，形成高效的经理人才市场竞争机制。
总之，目前我国改制企业法人治理结构中仍存在着不少的问题，企业管理者需要认清这些问题的根源所在，找到能够治理这些问题的正确方案，然后在下一步的公司治理工作中严格地履行实施。
（作者单位：中国海洋大学管理学院）
一、国有企业改制与法人治理结构概述
企业改制是改革企业体制的简称，就其实质而言，是经济机制的转变和企业制度的创新。企业改制的目标是建立现代企业制度。现代企业法人治理结构是建立现代企业制度和执行现代产权制度的核心。目前国内有代表性的法人治理结构或公司治理结构的定义是由李维安、吴敬琏等人所提出的。李维安指出：“狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理；而广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部、外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利益关系。”
笔者认为，法人治理结构是指企业要素投入者和利益相关者之间的一种制度安排。企业法人治理结构包括两个方面：内部治理结构和外部治理结构。内部治理结构指的是公司制企业内部不同的权利机构相互制约、相互制衡的关系和机制。外部治理结构是指利益相关者和企业的契约、控制权市场等对企业的外部控制与影响。良好的公司治理要求公司内部治理机制与外部治理机制完美匹配，相互促进。内部治理机制能够适时对外部治理机制提供的信息做出灵敏的反映，而外部治理机制能够有效解决所有者与经营者之间信息不对称的问题。
二、改制企业法人治理结构存在的问题分析
1.法人治理结构设置不合理，主要表现在以下三点。 ①“新老三会”的矛盾与内部权力缺乏分权制衡。目前，大部分改制企业都既有“新三會”（股东大会、董事会和监事会），又有“老三会”（ 职工代表大会、党委会、工会），这使得有的企业出现了管理班子职能重叠，权责不清、多头决策等问题。同时企业决策层和经理层不分，董事会成员与经理班子高度重合，使董事会被经理班子控制，董事代表股东利益的作用失效，为企业“内部人控制”敞开方便之门。
②独立董事制度不健全。部分改制企业虽然设立独立董事，但没有发挥应有的作用。主要表现为：一是独立董事不独立。在改制企业中存在国有股一股独大控制董事会的情况，独立董事要保持自己的“独立性”非常困难；二是独立董事大多是兼职的，他们来自高等院校和科研单位，没有足够的时间和精力履行其职责；三是针对独立董事的激励和约束机制不健全。
③监事会制度缺陷严重。首先表现在大多数的国有控股公司的实际运作中，监事会主席、监事都由企业内部人员担任，监事会地位不高，这种下级监督上级、内部人监督内部人的体制，决定了监事会难以有效地发挥监督作用。其次是监事大多由从事党政、政工、纪检和工会工作的领导干部中产生，监事会人员专业知识不足，无法对国有企业的财务状况进行有效监管；同时我国法律对监事的职责没有明确规定，缺少对监事的监督制度和责任制度。因此，企业监事会在运作中难以发挥其监督作用。
2.产权不合理，经营者激励与约束机制不到位。国有企业改制后国有股仍然占控股地位，国有一股独大、一股独占的现象严重，股东大会基本由国有股股东控制，股权过度集中，使中小股东无法行使表决权，股东大会形同虚设。董事长由国有股股东任命，董事会成员也基本上由国有股股东提出候选人担任。结果是股东大会、董事会和监事会最终成为共同利益群体，形成“内部人控制”。由于高层经营管理人员由党委组织部门或政府人事部门任免，所以，国有股股东没有监督、约束、激励经营者的动力。
3.公司外部治理机制不完善。以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在经理人市场不成熟，经理人没有实现市场化，很多改制企业仍采用行政任命制来任命经理，董事会无法按资本高效运行的要求选聘合格的经理或更换不合格的经理。
三、完善改制企业法人治理结构的对策
现代企业法人治理结构是建立现代企业制度和执行现代产权制度的核心。完善法人治理结构对于改制企业尤为重要。
1.进行产权制度改革，实现产权多元化，建立合理的产权结构。实现产权多元化主要包括以下三个方面：第一，投资主体多元化；第二，投资主体成分多元化，包括国有股、职工股、外资股等；第三，投资者持股比例不能相差悬殊，控股应该是相对控股，少数大股东的持股比例不能大于其他股东的股权相加之和，避免少数大股东形成“超强控制”。当前，对于正在改制的企业，应当按现代企业制度要求来规范，其中对于改制为国有相对控股和参股的企业，应当尽可能地缩小国有股的比例，形成合理的股权结构。对于已经进行改制的企业，应当通过多种有效形式，加快减持国有股。在竞争性领域，要加大国有资本减持的力度。在自然垄断领域和公益事业领域，本着渐进的原则，不断减持国有资本的比重，以相对控股为目标。
2.增加独立董事，提高董事会的独立性 。美国一家权威机构对破产企业进行的统计分析表明，85%以上的倒闭企业是由于公司董事会的决策失误造成的，而决策失误主要发生在那些治理结构不完善的企业，其中董事会不独立就是主要原因之一。因此，笔者建议改制企业应强化独立董事职责，建立和完善行之有效的独立董事制度。独立性是保持董事会有效性的内在要求，提高董事会的独立性。大比例引进独立董事，完善董事会的结构，经营层中只允许总裁（或总经理）为公司董事，以防“内部人”控制董事会。建立针对独立董事的固定收入和股权收入相结合的报酬激励机制，建立有效的独立董事约束机制，使其责权利相对称，从而能够对独立董事形成良好的激励与约束作用。
3.强化监事会的职责，提高监事会的权威。改制企业要不断强化监事会的功能，提高其权威性。目前监事会的工作至少需要从三个方面进一步加以规范：第一，提高监事会的权利地位，将目前事实上的董事会、监事会从属关系，改变成一种彻底独立、相互制衡的关系。第二，制定和完善针对监事会的监督制度和责任制度。将监事的责、权、利切实挂钩，加大监事自身的利益及风险。第三，适当扩大监事会规模，吸收外部监事参加，且外部监事应占大部分。第四，加大监事会成员知识结构的多元化，可聘请专业人事出任职业监事，加强监事会的素质培训，从而提高他们的监督方法与能力。
4.建立有效的经营者激励机制和约束机制。公司治理结构的一个核心问题，就是要在保证所有者对公司能有效的行使最终控制权的同时，对经营者形成足够的激励。在利益分配上，肯定经营者与企业一般职工收入差距的合理性；在报酬结构设计上，将年薪制、职务消费额度和范围制度化、公开化，并与奖金、股票和股票期权等几种分配形式结合在一起，使经营者收入增长与企业长期发展和经济效益紧密结合起来。同时，要以各种方式提高经营者的社会地位，加强精神激励作用。公司治理结构在股东、董事会和经理人员三者之间的相互制衡关系，本质上就是一种监督机制。同时，改制企业可以通过建立独立的内部审计委员会，通过内部审计委员会和外部审计机构对企业的绩效进行评估，以甄别经营者的业绩真假，并根据审计后的真实业绩对经营者进行奖励和惩罚。此外，改制企业还要建立薪酬披露制度，做到经营者的报酬公开、透明、合理，使经营者接受更多外界监督。
5.培育和建立经理人市场，实现经营者的市场化。要积极培育和发展经理人市场，实现经营者人才选聘机制的市场化，发挥市场对经理人员的优化配置作用，实行董事会选聘经理人员的制度。经理人市场可以提供经理人才信息并对经理人员的能力做出合理的评价，还可以协同企业建立一套能科学选择和评价经理的系统体系，形成高效的经理人才市场竞争机制。
总之，目前我国改制企业法人治理结构中仍存在着不少的问题，企业管理者需要认清这些问题的根源所在，找到能够治理这些问题的正确方案，然后在下一步的公司治理工作中严格地履行实施。
（作者单位：中国海洋大学管理学院）