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【摘要】国有集团企业大量并购民营企业后，需要对民营企业进行管理。文章介绍了国有集团企业对民营进行资金集中管理的意义、以及在资金集中管理中将遇到的问题和问题的分析，并提出了相应的建议。
【关键词】国有集团企业 资金 集中管理 民营经营团队 参股
一、引言
近年来，由于国内经济下滑，大量民营企业倒闭，很多大型国有企业集团在政府的支持下，快速并购扩张，收购了许多已经倒闭或者即将倒闭的企业。如何管理这些收购企业，成了收购后的最大问题。大多此类企业的股权结构为国有企业控股，民营经营团队参股并主导经营。国有企业集团对此类企业的控制主要采取以下手段：（1）对董事会派驻足够人数进行控制；（2）派驻财务经理控制其财务；（3）让被并购者签订对赌协议及业绩保证；（4）业绩考核；（5）通过资金集中管理控制其经营活动。本文将对资金集中管理的问题进行分析，并针对这些问题提出相应的解决方案。
二、资金集中管理的意义
为了适应市场经济发展的需求，集团资金有效的集中管理有着非常重要的意义。
（一）有效地进行资源整合，增强与银行等金融机构的谈判能力，降低资金成本
“一根筷子容易折，一把筷子难折断”。单个企业与银行或者其他金融机构谈判时，基本没有议价的空间。贷款成本高，存款利息低，急需用款时无法保证额度，还经常被要求增加担保物、质押物和担保人。但是，国有集团企业可以通过归集成员企业资金，选择几家银行作为主办银行，并要求给予大额度的授信及最优惠的贷款利率和存款利息，在目前竞争激烈的金融市场下，应该是比较容易实现的。
另外，集团内部也可以资源整合，通过集团资金池，减少资金沉淀，提高资金的使用效率，从而降低整个集团的资金成本。
（二）控制企业的经营，降低企业的资金风险
很多民营企业的运作是不规范的，包括注重眼前利益，目光不够长远，资金调度使用无制度、无章程，只要老板的一声令下，随时随处可以使用，个人账户和公司账户无法区分，将公司资金用于房地产、股票等与公司日常经营无关的项目上。这些情况在与国有企业合作后是被禁止的。通过将其日常的经营流动资金归集到集团总部，再根据使用申请，调拨资金给成员企业，能够有效地控制日常的经营活动，降低企业的资金风险。
（三）为集团发行债券提供用途支持
目前，很多大型国有企业都已经打通了发行企业债券的融资渠道。企业债券品种包括超短期融资券、短期融资券、中期票据和企业债等。这些融资工具对集团企业的快速发展、降低融资成本起到不可替代的作用。但是集团企业在发行债券中，经常会遇到债券资金用途的限制，通过资金集中管理，可以有效地解决这一难题。
此外，资金集中管理还能对清理众多杂乱的银行账户、提升集团及其成员企业的管理水平起到一定的帮助。
三、资金集中管理的问题分析
众所周知，推进资金集中管理并不是一项容易的事，尤其是对与民营合作企业进行资金集中管理。以下列举几条资金集中管理的问题：
（一）资金集中管理模式的选择
资金集中管理模式方面，袁琳（1999年）在其著作的《集团公司财务控制与会计管理》一书中，提出了我国资金集中管理的五种模式：统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心和财务公司。五种不同模式是针对集团企业不同阶段或者是成员企业集权化程度的结果。针对国有集团企业自身的特点，选择一种适合自身的模式。
（二）完善的制度及其人员的配置
资金集中管理对很多企业来说，是新事物，没有任何经验的。制定出一套完善的制度以及配齐人员对集团来说是当务之急。
（三）税收问题
资金调剂是资金集中管理的一大功能。但是在资金调剂上，是否要缴增值税（营改增前是营业税）是企业及税务局的一大争议问题。那么在资金集中管理中，是否要缴纳增值税？如果要缴纳，应如何平衡税收风险和集团利益。这也是国有集团企业在实施资金集中管理前不得不思考的问题。
（四）民营经营团队的利益问题
民营企业老板对企业的资金的控制权是绝对的，经常将资金交与亲信管理。此外，民营企业也将银行的开户、存款和贷款作为结交人脉的重要手段。进行资金集中管理势必损害了这类人的利益，因此多数与民营合作的企业在对国有集团企业的资金集中管理的问题上是抗拒的。
四、对问题的解决及思考
（一）集团领导的重视程度
能否成功推进资金集中管理，集团领导的态度和决心是最关键的因素之一。在推进过程中，有可能损害民营经营团队的利益，如果仅是财务部或者资金部门，再或者总会计师来推进的话，将会是事倍功半的效果。应该成立以总经理为组长，以总会计师为副组长的资金集中管理小组进行推进，对推进资金集中管理的态度和决心是坚定不移的，否决民营经营团队提出的各种不配合的理由。
（二）集团考核
要将资金集中管理纳入集团对成员企业的考核，表明集团对这个问题的重视程度，同时，也将资金集中管理的配合程度與经营团队的利益相结合。在不同的利益面前，民营经营团队应该会认真地考虑孰轻孰重。
（三）企业分类推进
对于资金集中管理，我认为应该按先全资后控股、先易后难、先大后小的顺序进行推进。对于全资企业，集团的控制力强，这类性质企业比较容易配合。先易后难包括很包括民营经营团队容易沟通、或者成员企业依赖集团的程度高等情况。先大后小中的“大”和“小”指的是企业资金归集的大小，这个符合“二八法则”。
（四）了解企业的需求，提供优质服务
在推进资金集中管理过程中，要深入调研，了解每个企业的困难与需求，尽量站在对方角度思考问题，帮助他们解决问题。比如有些企业是有资金需求的，这类企业希望集团能够帮他们解决资金问题，集团在推进资金集中管理时，应同时考虑集团进行统借统还。在资金集中管理中，主动企业遇到的问题，立刻分析解决。
五、结语
并购企业已成为现代企业集团快速发展的捷径，而资金集中管理又是集团成长的必经之路。人才、制度、软件平台、银企关系等是资金集中管理的重要因素，集团在实施资金集中管理中，重点考虑这些因素，才能减少问题，最终实现资金集中管理。
参考文献
[1]袁琳.1999《集团公司财务控制与会计管理》.
[2]夏勤利.2016.企业资金集中管理税收风险的探讨，企业导报.
[3]谢建宏.2009.企业集中资金集中管理问题探讨，会计与研究.
【关键词】国有集团企业 资金 集中管理 民营经营团队 参股
一、引言
近年来，由于国内经济下滑，大量民营企业倒闭，很多大型国有企业集团在政府的支持下，快速并购扩张，收购了许多已经倒闭或者即将倒闭的企业。如何管理这些收购企业，成了收购后的最大问题。大多此类企业的股权结构为国有企业控股，民营经营团队参股并主导经营。国有企业集团对此类企业的控制主要采取以下手段：（1）对董事会派驻足够人数进行控制；（2）派驻财务经理控制其财务；（3）让被并购者签订对赌协议及业绩保证；（4）业绩考核；（5）通过资金集中管理控制其经营活动。本文将对资金集中管理的问题进行分析，并针对这些问题提出相应的解决方案。
二、资金集中管理的意义
为了适应市场经济发展的需求，集团资金有效的集中管理有着非常重要的意义。
（一）有效地进行资源整合，增强与银行等金融机构的谈判能力，降低资金成本
“一根筷子容易折，一把筷子难折断”。单个企业与银行或者其他金融机构谈判时，基本没有议价的空间。贷款成本高，存款利息低，急需用款时无法保证额度，还经常被要求增加担保物、质押物和担保人。但是，国有集团企业可以通过归集成员企业资金，选择几家银行作为主办银行，并要求给予大额度的授信及最优惠的贷款利率和存款利息，在目前竞争激烈的金融市场下，应该是比较容易实现的。
另外，集团内部也可以资源整合，通过集团资金池，减少资金沉淀，提高资金的使用效率，从而降低整个集团的资金成本。
（二）控制企业的经营，降低企业的资金风险
很多民营企业的运作是不规范的，包括注重眼前利益，目光不够长远，资金调度使用无制度、无章程，只要老板的一声令下，随时随处可以使用，个人账户和公司账户无法区分，将公司资金用于房地产、股票等与公司日常经营无关的项目上。这些情况在与国有企业合作后是被禁止的。通过将其日常的经营流动资金归集到集团总部，再根据使用申请，调拨资金给成员企业，能够有效地控制日常的经营活动，降低企业的资金风险。
（三）为集团发行债券提供用途支持
目前，很多大型国有企业都已经打通了发行企业债券的融资渠道。企业债券品种包括超短期融资券、短期融资券、中期票据和企业债等。这些融资工具对集团企业的快速发展、降低融资成本起到不可替代的作用。但是集团企业在发行债券中，经常会遇到债券资金用途的限制，通过资金集中管理，可以有效地解决这一难题。
此外，资金集中管理还能对清理众多杂乱的银行账户、提升集团及其成员企业的管理水平起到一定的帮助。
三、资金集中管理的问题分析
众所周知，推进资金集中管理并不是一项容易的事，尤其是对与民营合作企业进行资金集中管理。以下列举几条资金集中管理的问题：
（一）资金集中管理模式的选择
资金集中管理模式方面，袁琳（1999年）在其著作的《集团公司财务控制与会计管理》一书中，提出了我国资金集中管理的五种模式：统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心和财务公司。五种不同模式是针对集团企业不同阶段或者是成员企业集权化程度的结果。针对国有集团企业自身的特点，选择一种适合自身的模式。
（二）完善的制度及其人员的配置
资金集中管理对很多企业来说，是新事物，没有任何经验的。制定出一套完善的制度以及配齐人员对集团来说是当务之急。
（三）税收问题
资金调剂是资金集中管理的一大功能。但是在资金调剂上，是否要缴增值税（营改增前是营业税）是企业及税务局的一大争议问题。那么在资金集中管理中，是否要缴纳增值税？如果要缴纳，应如何平衡税收风险和集团利益。这也是国有集团企业在实施资金集中管理前不得不思考的问题。
（四）民营经营团队的利益问题
民营企业老板对企业的资金的控制权是绝对的，经常将资金交与亲信管理。此外，民营企业也将银行的开户、存款和贷款作为结交人脉的重要手段。进行资金集中管理势必损害了这类人的利益，因此多数与民营合作的企业在对国有集团企业的资金集中管理的问题上是抗拒的。
四、对问题的解决及思考
（一）集团领导的重视程度
能否成功推进资金集中管理，集团领导的态度和决心是最关键的因素之一。在推进过程中，有可能损害民营经营团队的利益，如果仅是财务部或者资金部门，再或者总会计师来推进的话，将会是事倍功半的效果。应该成立以总经理为组长，以总会计师为副组长的资金集中管理小组进行推进，对推进资金集中管理的态度和决心是坚定不移的，否决民营经营团队提出的各种不配合的理由。
（二）集团考核
要将资金集中管理纳入集团对成员企业的考核，表明集团对这个问题的重视程度，同时，也将资金集中管理的配合程度與经营团队的利益相结合。在不同的利益面前，民营经营团队应该会认真地考虑孰轻孰重。
（三）企业分类推进
对于资金集中管理，我认为应该按先全资后控股、先易后难、先大后小的顺序进行推进。对于全资企业，集团的控制力强，这类性质企业比较容易配合。先易后难包括很包括民营经营团队容易沟通、或者成员企业依赖集团的程度高等情况。先大后小中的“大”和“小”指的是企业资金归集的大小，这个符合“二八法则”。
（四）了解企业的需求，提供优质服务
在推进资金集中管理过程中，要深入调研，了解每个企业的困难与需求，尽量站在对方角度思考问题，帮助他们解决问题。比如有些企业是有资金需求的，这类企业希望集团能够帮他们解决资金问题，集团在推进资金集中管理时，应同时考虑集团进行统借统还。在资金集中管理中，主动企业遇到的问题，立刻分析解决。
五、结语
并购企业已成为现代企业集团快速发展的捷径，而资金集中管理又是集团成长的必经之路。人才、制度、软件平台、银企关系等是资金集中管理的重要因素，集团在实施资金集中管理中，重点考虑这些因素，才能减少问题，最终实现资金集中管理。
参考文献
[1]袁琳.1999《集团公司财务控制与会计管理》.
[2]夏勤利.2016.企业资金集中管理税收风险的探讨，企业导报.
[3]谢建宏.2009.企业集中资金集中管理问题探讨，会计与研究.