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摘 要：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动，一个简洁、高效的流程可以引导技术和人员发挥更大地作用，给企业带来高效的回报。本文通过在质量检测企业中开展的流程分析与具体实践，将改进方法和实践过程进行归纳和总结，对企业业务流程改进方面具有一定的借鉴和推广意义。
关键词：业务流程；流程分析；6西格玛；BPR
一、引言与概述
流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动，ISO9001把业务流程定义为一組将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
美国的迈克尔.哈默（Michael Hammer）在1990年第一次提出了业务流程再造（BPR）的思想。这么多年过去，当前我国大多数国有企业经过多年发展，取得长足进步后进入新常态，面临着员工缺乏工作热情、机构庞大导致流程冗余和工作效率低等问题，尤其是科研生产经营型企业，或多或少出现了“生产率悖论”的现象，即先进技术的投入并没有促进生产率的相应提升。
笔者认为应该重视业务流程再造了，因为“我们习以为常的工作流程，多是根据以往观念发展而来，许多流程其实早已没有存在的价值，但人们却仍然在继续遵循，若想真正利用技术，就要重新设计流程，除去不必要的步骤，这就是BPR”。
BPR对于流程来讲是推倒一切、从头再来，但不能矫枉过正。正如 《当效率遇到企业目标：一个爱情故事》里所描述的一样：“学着欣赏流程、欣赏人们所涉及的业务。要知道它们已经存在了够长的时间了。在你开口说出流程无意义之类的话之前，请仔细倾听，并从这些困扰过许多专家的例子中学习”。
所以，当企业运营者和流程参与者站不到足够的高度、看不到足够的全局，仍不能真正站在客户的角度审视自己的时候，还是应先踏踏实实的从提高流程效能的角度，对现有流程进行优化改进，促进生产率的提升。
二、流程改进的分析方法
不论是解决问题还是提升流程效率，我们都要对现有流程进行分析，分析的步骤概括如下：
1）确定流程分析的目的（是解决问题还是改善提升）；
2）了解流程，画出流程图；
3）分析测量现有流程效率；
4）找出关键影响因素（导致问题或消除瓶颈的关键事项）；
5）提出改善措施；
6）再次分析测量改进后流程效率，给出改进评价。
对于需要定量给出流程效率的业务流程，F.罗伯特.雅各布斯用老虎机、餐厅运营和公交车运行计划三个案例，已将各类企业生产运营中所遇到的流程种类进行总结，对稳定状态流程、非稳定状态流程及物流系统等，都给出了流程分析方法和工具。
但是仍不可能完全包括所有实际应用场景，因为这是案例分析一直秉承的一个观点：“典型案例给出的是普遍应用实践的分析方法，但在具体应用时，应详细了解每一个特定的公司、企业或行业特征，灵活运用”。
因此，对于一家质量检测企业来讲，它的流程输出物既是产品（检测报告），也是服务（满足客户的时间、技术等要求，努力提高客户满意度），从接到客户委托、检测样品进入试验现场起，到各检测项目的实施，涉及人员、设备、环境等因素，直到最终出具检测报告，整个系统是复杂和不稳定的，是根据用户的数量和需求在动态发生变化的，对于适用于简单系统和处于稳定状态系统的利特尔法则（Little’s law），就不能精细的完成部分流程的测量，那么，该用什么方法和工具呢？
我们知道，流程分析的思想和工具有很多，比如精益思想、6西格玛、能力成熟度模型、BPM等等。笔者推荐通用电气韦尔奇的6西格玛，因为通用电气将6西格玛扩展到制造活动之外的过程，如服务，并取得了非常显著的成就。
6西格玛的核心理念是：如果能测量流程有多少个缺陷，那么就能用系统化的方法将它们消除，并使流程尽可能的接近零缺陷（百万分之三点四）。6西格玛不仅在管理层面上提出了目标和方法，使得企业能够通过持续改进获得显著的经济效益，而且在运行层面上也提供了核心业务流程的设计和改进方法，并且还能使企业建立起与客户之间的有效环型反馈机制。
三、具体流程的分析改进
笔者所在的组织，是以中航集团下属的一家成员单位为法人的第三方独立可靠性实验中心，属于质量检测行业（元器件筛选、环境试验），为客户提供权威可信的检测服务。实验中心收集前半年流程运行数据，汇总发现，最终检测报告的一次审签通过率只有45.2%。为此，我们开展了流程分析和改进工作。
（一）确定流程分析的目的与目标
流程分析的第一步骤，也是较为重要的一步就是明确究竟做什么，提高最终检测报告一次通过率，提高流程运转效力和顾客满意度就是本次流程分析的目的，目标是将环境应力筛选试验报告审签的DPMO从547，739降低到100，000，改善81.7%。
具体项目定义如下：
1）缺陷定义：一份最终检测报告，通过人工检查，被退回即为缺陷；
2）单位：1份环境应力筛选试验报告；
3）数据类型：可区分型数据；
4）抽样方法：100%；
5）测量方法：人工检查；
6）Y值定义：试验记录表（Y4）、检测记录表（Y5）。
（二）流程图
流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表，在企业中，流程图主要是用来说明某一过程，它是一个掌握封闭系统运行状况的有效方式，并可以直观地描述一个工作过程的具体步骤。通过绘制流程图可以直观地跟踪和图解企业的运作方式。我们绘制出了实验中心质量检测报告的流程图，见图3。该流程图不是作业文件或是规定中规定的流程图，而是按照实际工作流程绘制出来的流程图，以便帮助我们发现流程中存在的问题，这点尤为重要。 （三）找出关键影响因素
根据完全反映实际流程运转的流程图信息，我们组织流程参与者进行头脑风暴，找出流程中每个过程可能影响检测报告质量的因素。采用鱼骨图分析方法对影响检测报告质量因素进行分析，见图4，整个分析步骤为：
1）确定要解决的问题，即检测报告审签不通过，将其标注在“鱼头”上；
2）从5M1E着手，确定导致检测报告不通过的主要因素，将其标注在“鱼骨”上；
3）最后针对每一类导致问题的因素，研究和讨论根本原因，将其标注在“鱼刺”上，并找到关键因素。
（四）提出改善措施
我们知道，工作丰富化（job enrichment）虽然对流程参与者的生产效率改善不明显，但是对产品质量会有非常大的改善。尤其是在质量检测行业，以人为主导的流程操作者的责任心、主人翁感得到提升后，检测质量也随之大幅提升，因此，我们所做的改善，以此为核心提出。
1）缺少具体填写要求，出现设备编号填写不规范的缺陷。由原来的分层例会宣贯的方式，改善为电脑软件控制，不用填写，采用下拉菜单选择。
2）检测记录量大，人员疲劳导致填写错误的缺陷。由原来的人工手写记录方式，改善为电脑软件实现，自动打印检测图谱。见图5。
3）檢测记录的编号分项目检测时重复记录量大，人员疲劳导致编号漏写、错写的缺陷。由原来的人工手写记录方式，改善为打印记录的方式。
4）检测报告原始记录页码错误的缺陷。由原来在完成所有检测项目后编码，通过流程活动顺序调整，改善为在检测线上产生检测记录时编写。
（五）改进评价
通过改善措施实施后半年的数据采集和实际效果观察，实际DPMO降低到14，333，改善97.4%，见图6和图7。流程改进效果明显，提高最终检测报告一次审签率，对保障检测样品及时交付，满足客户委托要求，降低人员重复劳动量，提高流程效率等方面，达到了预期目的和效果。
四、结论
流程就是为特定的客户或市场而设计的结构化的、被测量的一组活动。其中，业务流程对于企业来讲，如同胶水，能够把人和技术两者统一起来，用适当的流程引导技术和人员发挥最大作用，给企业带来高效的回报。企业应按照流程分析的基本原则：流程的投入必须能够变为产出，遵循“流程漏斗”规律，及时找出限制流程产出的活动，加以改善，提高流程效率，实现企业愿景。
参考文献：
[1] F.罗伯特.雅各布斯 理查德B.蔡斯.运营管理.机械工业出版社，2016.
[2] 张新国.新科学管理.机械工业出版社，2013.
[3] 中国质量协会何桢.六西格玛管理（第三版）.中国人民大学出版社，2014.
作者简介：孙轶（1979-），男，本科，工程师，主要研究方向：质量检测、工艺管理、企业管理。
关键词：业务流程；流程分析；6西格玛；BPR
一、引言与概述
流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动，ISO9001把业务流程定义为一組将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
美国的迈克尔.哈默（Michael Hammer）在1990年第一次提出了业务流程再造（BPR）的思想。这么多年过去，当前我国大多数国有企业经过多年发展，取得长足进步后进入新常态，面临着员工缺乏工作热情、机构庞大导致流程冗余和工作效率低等问题，尤其是科研生产经营型企业，或多或少出现了“生产率悖论”的现象，即先进技术的投入并没有促进生产率的相应提升。
笔者认为应该重视业务流程再造了，因为“我们习以为常的工作流程，多是根据以往观念发展而来，许多流程其实早已没有存在的价值，但人们却仍然在继续遵循，若想真正利用技术，就要重新设计流程，除去不必要的步骤，这就是BPR”。
BPR对于流程来讲是推倒一切、从头再来，但不能矫枉过正。正如 《当效率遇到企业目标：一个爱情故事》里所描述的一样：“学着欣赏流程、欣赏人们所涉及的业务。要知道它们已经存在了够长的时间了。在你开口说出流程无意义之类的话之前，请仔细倾听，并从这些困扰过许多专家的例子中学习”。
所以，当企业运营者和流程参与者站不到足够的高度、看不到足够的全局，仍不能真正站在客户的角度审视自己的时候，还是应先踏踏实实的从提高流程效能的角度，对现有流程进行优化改进，促进生产率的提升。
二、流程改进的分析方法
不论是解决问题还是提升流程效率，我们都要对现有流程进行分析，分析的步骤概括如下：
1）确定流程分析的目的（是解决问题还是改善提升）；
2）了解流程，画出流程图；
3）分析测量现有流程效率；
4）找出关键影响因素（导致问题或消除瓶颈的关键事项）；
5）提出改善措施；
6）再次分析测量改进后流程效率，给出改进评价。
对于需要定量给出流程效率的业务流程，F.罗伯特.雅各布斯用老虎机、餐厅运营和公交车运行计划三个案例，已将各类企业生产运营中所遇到的流程种类进行总结，对稳定状态流程、非稳定状态流程及物流系统等，都给出了流程分析方法和工具。
但是仍不可能完全包括所有实际应用场景，因为这是案例分析一直秉承的一个观点：“典型案例给出的是普遍应用实践的分析方法，但在具体应用时，应详细了解每一个特定的公司、企业或行业特征，灵活运用”。
因此，对于一家质量检测企业来讲，它的流程输出物既是产品（检测报告），也是服务（满足客户的时间、技术等要求，努力提高客户满意度），从接到客户委托、检测样品进入试验现场起，到各检测项目的实施，涉及人员、设备、环境等因素，直到最终出具检测报告，整个系统是复杂和不稳定的，是根据用户的数量和需求在动态发生变化的，对于适用于简单系统和处于稳定状态系统的利特尔法则（Little’s law），就不能精细的完成部分流程的测量，那么，该用什么方法和工具呢？
我们知道，流程分析的思想和工具有很多，比如精益思想、6西格玛、能力成熟度模型、BPM等等。笔者推荐通用电气韦尔奇的6西格玛，因为通用电气将6西格玛扩展到制造活动之外的过程，如服务，并取得了非常显著的成就。
6西格玛的核心理念是：如果能测量流程有多少个缺陷，那么就能用系统化的方法将它们消除，并使流程尽可能的接近零缺陷（百万分之三点四）。6西格玛不仅在管理层面上提出了目标和方法，使得企业能够通过持续改进获得显著的经济效益，而且在运行层面上也提供了核心业务流程的设计和改进方法，并且还能使企业建立起与客户之间的有效环型反馈机制。
三、具体流程的分析改进
笔者所在的组织，是以中航集团下属的一家成员单位为法人的第三方独立可靠性实验中心，属于质量检测行业（元器件筛选、环境试验），为客户提供权威可信的检测服务。实验中心收集前半年流程运行数据，汇总发现，最终检测报告的一次审签通过率只有45.2%。为此，我们开展了流程分析和改进工作。
（一）确定流程分析的目的与目标
流程分析的第一步骤，也是较为重要的一步就是明确究竟做什么，提高最终检测报告一次通过率，提高流程运转效力和顾客满意度就是本次流程分析的目的，目标是将环境应力筛选试验报告审签的DPMO从547，739降低到100，000，改善81.7%。
具体项目定义如下：
1）缺陷定义：一份最终检测报告，通过人工检查，被退回即为缺陷；
2）单位：1份环境应力筛选试验报告；
3）数据类型：可区分型数据；
4）抽样方法：100%；
5）测量方法：人工检查；
6）Y值定义：试验记录表（Y4）、检测记录表（Y5）。
（二）流程图
流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表，在企业中，流程图主要是用来说明某一过程，它是一个掌握封闭系统运行状况的有效方式，并可以直观地描述一个工作过程的具体步骤。通过绘制流程图可以直观地跟踪和图解企业的运作方式。我们绘制出了实验中心质量检测报告的流程图，见图3。该流程图不是作业文件或是规定中规定的流程图，而是按照实际工作流程绘制出来的流程图，以便帮助我们发现流程中存在的问题，这点尤为重要。 （三）找出关键影响因素
根据完全反映实际流程运转的流程图信息，我们组织流程参与者进行头脑风暴，找出流程中每个过程可能影响检测报告质量的因素。采用鱼骨图分析方法对影响检测报告质量因素进行分析，见图4，整个分析步骤为：
1）确定要解决的问题，即检测报告审签不通过，将其标注在“鱼头”上；
2）从5M1E着手，确定导致检测报告不通过的主要因素，将其标注在“鱼骨”上；
3）最后针对每一类导致问题的因素，研究和讨论根本原因，将其标注在“鱼刺”上，并找到关键因素。
（四）提出改善措施
我们知道，工作丰富化（job enrichment）虽然对流程参与者的生产效率改善不明显，但是对产品质量会有非常大的改善。尤其是在质量检测行业，以人为主导的流程操作者的责任心、主人翁感得到提升后，检测质量也随之大幅提升，因此，我们所做的改善，以此为核心提出。
1）缺少具体填写要求，出现设备编号填写不规范的缺陷。由原来的分层例会宣贯的方式，改善为电脑软件控制，不用填写，采用下拉菜单选择。
2）检测记录量大，人员疲劳导致填写错误的缺陷。由原来的人工手写记录方式，改善为电脑软件实现，自动打印检测图谱。见图5。
3）檢测记录的编号分项目检测时重复记录量大，人员疲劳导致编号漏写、错写的缺陷。由原来的人工手写记录方式，改善为打印记录的方式。
4）检测报告原始记录页码错误的缺陷。由原来在完成所有检测项目后编码，通过流程活动顺序调整，改善为在检测线上产生检测记录时编写。
（五）改进评价
通过改善措施实施后半年的数据采集和实际效果观察，实际DPMO降低到14，333，改善97.4%，见图6和图7。流程改进效果明显，提高最终检测报告一次审签率，对保障检测样品及时交付，满足客户委托要求，降低人员重复劳动量，提高流程效率等方面，达到了预期目的和效果。
四、结论
流程就是为特定的客户或市场而设计的结构化的、被测量的一组活动。其中，业务流程对于企业来讲，如同胶水，能够把人和技术两者统一起来，用适当的流程引导技术和人员发挥最大作用，给企业带来高效的回报。企业应按照流程分析的基本原则：流程的投入必须能够变为产出，遵循“流程漏斗”规律，及时找出限制流程产出的活动，加以改善，提高流程效率，实现企业愿景。
参考文献：
[1] F.罗伯特.雅各布斯 理查德B.蔡斯.运营管理.机械工业出版社，2016.
[2] 张新国.新科学管理.机械工业出版社，2013.
[3] 中国质量协会何桢.六西格玛管理（第三版）.中国人民大学出版社，2014.
作者简介：孙轶（1979-），男，本科，工程师，主要研究方向：质量检测、工艺管理、企业管理。