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实验：团队给人安全感
社会心理学家Henry Tajfel和其同事们通过研究,发现群体和随之形成的偏见有可能形成于很短的时间内。
实际上，他们认为即使在成员之间没有面对面的交流，相互之间互不认识，而且他们的“群体”行为没有实际影响力的情况下，还是有可能形成群体。也就是说，从这个徒有形式的群体里完全无法获得任何得失。
Tajfel和同事们想出了一个证明他们想法的简单有效的方案。一些十四五岁的男孩作为被试者被带进实验室，并且看了Klee和Kandinsky两人画作的幻灯片。他们被告知，实验者会根据他们对于这些画的偏好将他们分为两组。
在安排完之后，孩子们一个一个被单独带入一间小隔间。然后被要求将虚拟货币分发给两个组中的其他成员。他们只知道那些男孩是属于哪个组的，以及属于那个人的一个代码。
为了弄清楚在自己这组和对方的那组之间这些孩子更偏向于哪一方，实验者设计了一系列的规则。这些孩子在分发虚拟货币时是否：公平？为了获得最大的共有利益？为了获得最大的本组利益？为了获得两组间最大的差距？有所偏袒？
结果证明：相对于其他组的成员，他们更偏向于自己组的同伴。要知道，那些孩子完全不知道谁“和自己”在同一组中，以及谁在另一组中。而且，这些孩子从偏袒自己这组中完全无法得到任何好处——看起来并没有任何东西左右他们的决定。
因此，社会心理学家得出了这样的结论：在现实世界中有一个很好的偏袒自己的群体的理由——一般来说这对你自己也是有利的——你通过保护像你一样的其他人来保护自己。
小心，前方“转弯”
自我保护，获得起码的安全感是人的最基本心理需求。而当人置身于一个组织中，即使没有得到任何好处也会产生安全感。因此，团队和领导者拥有着得天独厚的心理优势。
那么，该如何利用这种情节，去积极达成团队的共识，该通过什么方法真正有效地激励人心呢？又是在什么情况下，员工会放弃这种保护，毅然离去？以下这些改变，正是隐藏危机的因素，主管可要注意啦。
人心之变。不要以为，曾经锋芒毕露的员工变得温顺可人是件可喜可贺的好事，这反而是领导者需要警惕的信号。曾经的争取与尖锐,是还没有放弃，而一旦好胜者“不争”了,可能意味着他不再有希望和热情，此时“不争”的意思是“不要紧”。因此，当人心不倾注希望和激情，必然听之任之，随后的结果则是一切皆有可能——“不是在沉默中爆发，就是在沉默中死去”，这就是人心的改变。
环境之变。当团队所处的环境发生变化，当团队的领导者发生变化，当团队所做的业务发生变化等等，如果员工和团队对此没有达成一致的共识，观点相悖，或者看不到自己想要的希望，那么就很容易产生矛盾。在意识和价值观上的矛盾，看似最虚无飘渺，实际上也最致命。此时员工也许还会看在某些因素的份上，而留恋团队，但如果长此得不到其他方面因素的弥补，员工就会消极。
结构之变。如果在一段时间内，团队人才流动频繁，这就意味着要小心团队的健康问题了。每个团队，都有自己的方向，团队到底要去哪儿？当大家聚拢在一个团队中，起码方向是一致的，正如大家都上了同一趟公共汽车。然而，在这趟车上，有人会随时下车，有人会半路上来，这就是职场现实——没有共识之下的合作，迟早要分开；而达成共识将意味着有继续走下去的可能。
这些方式的改变，就好像组织正处于一个急转弯，或者是面临一个三岔路口中。在这个当口，人们会开始寻求自己想要的东西，而如果正好有一种心理代偿出现，比如：新组织的接纳，新的人生目标的出现，富有的（或渴望的）生活状态，等等，它们可以代偿原来这些社会关系的缺失，并且可预见的随之而来的社会关系和组织，就会让人愿意放弃现有的安全感，而投入新生活、新团队的怀抱。
通过心理实验可得，人们即使不知道自己和谁在一组，而只要知道自己在一个团队中，就会产生一定的安全感。
“六问”助推团队共识
为什么拥有许多优秀资源的团队却不能打败竞争对手？为什么看起来稳定的团队，有一点小小的风浪却容易被击挎？怎样才算是健康的组织？要想打造健康、有战斗力的组织，首先要做好什么？
事实上，一个组织的管理、运营、策略、文化都紧密的环环相扣，构成一个完整的体系。健康的组织可以将内部资源发挥到极致，并且不断的提升。近来，一本名为《THE ADVANTAGE》——《优势》的新书出版，其中谈到了要想保持组织健康，必须要对许多事情有共同认知，才能防止组织成员的混乱、内斗、低生产率和离职率高等问题。那么，要达成团队的共识，领导者就必须要自问六个关键问题：
一问：我们存在的意义是什么？
这是组织的核心宗旨，也就是组织在创始之初的信念，是引领组织和员工为之奋斗的信念。它是不是人所共知的，是不是已经成为了每个员工的共识，并且是一个超越自我需求的事业理想。
不可否认，在任何人心中都有一颗崇高的种子。一个积极的信念，总会让人心向往之。
二问：我们如何行事？
在现实社会中，虽然我们常会说到文化、经营理念，但是在长期的工作中，是不是真正的这么做，是不是在践行这个宗旨，将直接决定着员工对于组织的态度。
如何行事不是想象出来的，也不是克隆出来的，而是根据自己组织的核心价值去行事。核心价值不是被创造出来的，而是蕴藏在组织基因中的行为特质，不会随时间改变。
对于一个组织来说，核心价值可能会有好几个，是需要组织固守的价值。即使可能会给组织带来损失，组织也不会背离这些价值。
比如：美国西南航空公司一直奉行“员工第一”、“做快乐员工”的价值观，他们的核心价值之一就是要培养员工的幽默感，甚至于机组人员会在安全检查时也会开个玩笑。但有个别顾客就会感到不满，认为这种氛围过于轻挑，因而向公司投诉。然而，由于机组人员的行为并未违反公司的价值观，员工非但未接受任何惩罚，也未向顾客致歉，即使这可能会导致这些顾客的流失。 三问：我们做些什么？
这需要组织进行务实的思考，组织的事业本质是什么。答案要简单、明了，无需任何花俏的用语。比如：制药企业将其定义为“通过综合科学发现、发展、制造更好的药物，并将其商品化”。这个问题的目的，是为了要确认组织中的共同认知。不过，相对于不会轻易撼动的核心价值与存在理由，公司的业务内容却可能因为市场环境的变动而改变，这是正常的。但其原则是不偏离组织的核心宗旨和行事作风。
四问：我们要如何才能成功？
这个问题是要探索组织的战略和战术。然而不是每个决定都具有同样价值。领导人必须要挖掘出真正有价值的主要策略方向，有专家称其为“策略定锚”。策略定锚的数量通常以三个最恰当。要找出自己的策略定锚，公司得将所有决策与实务相关的细节都列出来，包括：产品定位、定价、营销、合作伙伴、服务等等细节。
五问：现在最重要的是什么？
每个企业需要面对的问题，就是同一个时间可以支配的资源有限，因此若要实现最大的绩效，就得决定组织所须处理问题的优先顺序。若领导与组织之间无法达成共识，那么就难以将资源集中于一个目标，结果是每个部门忙着相互厮杀，就耗去了成员太多的精力。
一个企业一定要在一个特定时间内，设定一个最优先事项，才能凝聚成员共识。这个最优先事项就是组织的“主要目标”。主要目标是一个企业必须整体共同面对的危机，一个当下急需解决的问题，就像两个人突然面对持刀歹徒，在这种迫切的情况下该如何脱险才是主要目标，而没有人会在此时互相指责和批判。因此，设立主要目标，或者说制造主要矛盾，是为了使整体共同承担，所有组织成员必须齐心协力全力以赴的合作。
而在设立主要目标之后，还要进一步明确指标，达成这目标需要做些什么，也就是定义目标。比如：一家物流公司的目标是“解决仓库容量不足的问题”，它的定义目标分别为：正确分析并预测组织现状，聘用并训练更多员工，添购器材，扩展并改善目前的设备、软件系统等等。
六问：谁该做什么？
在组织中，在确定目标的优先顺序时，领导人要不抱私心地达成共识。在实际执行时，必须要认清彼此的职责范围，也就是该帮什么，以免因为领域重叠而造成纠纷，或是某些工作没有人管。
而以上这些问题，团队中的每个员工都清楚知道和理解，才是达成共识的良好基础。而达成共识的基础，依然是要进行不懈的、良好的沟通。当每个人团队成员都清晰地理解这些问题，并且可以带着这些问题去思考和行事，那么达成共识就不会再是一个“问题”。
责任编辑：子荷
社会心理学家Henry Tajfel和其同事们通过研究,发现群体和随之形成的偏见有可能形成于很短的时间内。
实际上，他们认为即使在成员之间没有面对面的交流，相互之间互不认识，而且他们的“群体”行为没有实际影响力的情况下，还是有可能形成群体。也就是说，从这个徒有形式的群体里完全无法获得任何得失。
Tajfel和同事们想出了一个证明他们想法的简单有效的方案。一些十四五岁的男孩作为被试者被带进实验室，并且看了Klee和Kandinsky两人画作的幻灯片。他们被告知，实验者会根据他们对于这些画的偏好将他们分为两组。
在安排完之后，孩子们一个一个被单独带入一间小隔间。然后被要求将虚拟货币分发给两个组中的其他成员。他们只知道那些男孩是属于哪个组的，以及属于那个人的一个代码。
为了弄清楚在自己这组和对方的那组之间这些孩子更偏向于哪一方，实验者设计了一系列的规则。这些孩子在分发虚拟货币时是否：公平？为了获得最大的共有利益？为了获得最大的本组利益？为了获得两组间最大的差距？有所偏袒？
结果证明：相对于其他组的成员，他们更偏向于自己组的同伴。要知道，那些孩子完全不知道谁“和自己”在同一组中，以及谁在另一组中。而且，这些孩子从偏袒自己这组中完全无法得到任何好处——看起来并没有任何东西左右他们的决定。
因此，社会心理学家得出了这样的结论：在现实世界中有一个很好的偏袒自己的群体的理由——一般来说这对你自己也是有利的——你通过保护像你一样的其他人来保护自己。
小心，前方“转弯”
自我保护，获得起码的安全感是人的最基本心理需求。而当人置身于一个组织中，即使没有得到任何好处也会产生安全感。因此，团队和领导者拥有着得天独厚的心理优势。
那么，该如何利用这种情节，去积极达成团队的共识，该通过什么方法真正有效地激励人心呢？又是在什么情况下，员工会放弃这种保护，毅然离去？以下这些改变，正是隐藏危机的因素，主管可要注意啦。
人心之变。不要以为，曾经锋芒毕露的员工变得温顺可人是件可喜可贺的好事，这反而是领导者需要警惕的信号。曾经的争取与尖锐,是还没有放弃，而一旦好胜者“不争”了,可能意味着他不再有希望和热情，此时“不争”的意思是“不要紧”。因此，当人心不倾注希望和激情，必然听之任之，随后的结果则是一切皆有可能——“不是在沉默中爆发，就是在沉默中死去”，这就是人心的改变。
环境之变。当团队所处的环境发生变化，当团队的领导者发生变化，当团队所做的业务发生变化等等，如果员工和团队对此没有达成一致的共识，观点相悖，或者看不到自己想要的希望，那么就很容易产生矛盾。在意识和价值观上的矛盾，看似最虚无飘渺，实际上也最致命。此时员工也许还会看在某些因素的份上，而留恋团队，但如果长此得不到其他方面因素的弥补，员工就会消极。
结构之变。如果在一段时间内，团队人才流动频繁，这就意味着要小心团队的健康问题了。每个团队，都有自己的方向，团队到底要去哪儿？当大家聚拢在一个团队中，起码方向是一致的，正如大家都上了同一趟公共汽车。然而，在这趟车上，有人会随时下车，有人会半路上来，这就是职场现实——没有共识之下的合作，迟早要分开；而达成共识将意味着有继续走下去的可能。
这些方式的改变，就好像组织正处于一个急转弯，或者是面临一个三岔路口中。在这个当口，人们会开始寻求自己想要的东西，而如果正好有一种心理代偿出现，比如：新组织的接纳，新的人生目标的出现，富有的（或渴望的）生活状态，等等，它们可以代偿原来这些社会关系的缺失，并且可预见的随之而来的社会关系和组织，就会让人愿意放弃现有的安全感，而投入新生活、新团队的怀抱。
通过心理实验可得，人们即使不知道自己和谁在一组，而只要知道自己在一个团队中，就会产生一定的安全感。
“六问”助推团队共识
为什么拥有许多优秀资源的团队却不能打败竞争对手？为什么看起来稳定的团队，有一点小小的风浪却容易被击挎？怎样才算是健康的组织？要想打造健康、有战斗力的组织，首先要做好什么？
事实上，一个组织的管理、运营、策略、文化都紧密的环环相扣，构成一个完整的体系。健康的组织可以将内部资源发挥到极致，并且不断的提升。近来，一本名为《THE ADVANTAGE》——《优势》的新书出版，其中谈到了要想保持组织健康，必须要对许多事情有共同认知，才能防止组织成员的混乱、内斗、低生产率和离职率高等问题。那么，要达成团队的共识，领导者就必须要自问六个关键问题：
一问：我们存在的意义是什么？
这是组织的核心宗旨，也就是组织在创始之初的信念，是引领组织和员工为之奋斗的信念。它是不是人所共知的，是不是已经成为了每个员工的共识，并且是一个超越自我需求的事业理想。
不可否认，在任何人心中都有一颗崇高的种子。一个积极的信念，总会让人心向往之。
二问：我们如何行事？
在现实社会中，虽然我们常会说到文化、经营理念，但是在长期的工作中，是不是真正的这么做，是不是在践行这个宗旨，将直接决定着员工对于组织的态度。
如何行事不是想象出来的，也不是克隆出来的，而是根据自己组织的核心价值去行事。核心价值不是被创造出来的，而是蕴藏在组织基因中的行为特质，不会随时间改变。
对于一个组织来说，核心价值可能会有好几个，是需要组织固守的价值。即使可能会给组织带来损失，组织也不会背离这些价值。
比如：美国西南航空公司一直奉行“员工第一”、“做快乐员工”的价值观，他们的核心价值之一就是要培养员工的幽默感，甚至于机组人员会在安全检查时也会开个玩笑。但有个别顾客就会感到不满，认为这种氛围过于轻挑，因而向公司投诉。然而，由于机组人员的行为并未违反公司的价值观，员工非但未接受任何惩罚，也未向顾客致歉，即使这可能会导致这些顾客的流失。 三问：我们做些什么？
这需要组织进行务实的思考，组织的事业本质是什么。答案要简单、明了，无需任何花俏的用语。比如：制药企业将其定义为“通过综合科学发现、发展、制造更好的药物，并将其商品化”。这个问题的目的，是为了要确认组织中的共同认知。不过，相对于不会轻易撼动的核心价值与存在理由，公司的业务内容却可能因为市场环境的变动而改变，这是正常的。但其原则是不偏离组织的核心宗旨和行事作风。
四问：我们要如何才能成功？
这个问题是要探索组织的战略和战术。然而不是每个决定都具有同样价值。领导人必须要挖掘出真正有价值的主要策略方向，有专家称其为“策略定锚”。策略定锚的数量通常以三个最恰当。要找出自己的策略定锚，公司得将所有决策与实务相关的细节都列出来，包括：产品定位、定价、营销、合作伙伴、服务等等细节。
五问：现在最重要的是什么？
每个企业需要面对的问题，就是同一个时间可以支配的资源有限，因此若要实现最大的绩效，就得决定组织所须处理问题的优先顺序。若领导与组织之间无法达成共识，那么就难以将资源集中于一个目标，结果是每个部门忙着相互厮杀，就耗去了成员太多的精力。
一个企业一定要在一个特定时间内，设定一个最优先事项，才能凝聚成员共识。这个最优先事项就是组织的“主要目标”。主要目标是一个企业必须整体共同面对的危机，一个当下急需解决的问题，就像两个人突然面对持刀歹徒，在这种迫切的情况下该如何脱险才是主要目标，而没有人会在此时互相指责和批判。因此，设立主要目标，或者说制造主要矛盾，是为了使整体共同承担，所有组织成员必须齐心协力全力以赴的合作。
而在设立主要目标之后，还要进一步明确指标，达成这目标需要做些什么，也就是定义目标。比如：一家物流公司的目标是“解决仓库容量不足的问题”，它的定义目标分别为：正确分析并预测组织现状，聘用并训练更多员工，添购器材，扩展并改善目前的设备、软件系统等等。
六问：谁该做什么？
在组织中，在确定目标的优先顺序时，领导人要不抱私心地达成共识。在实际执行时，必须要认清彼此的职责范围，也就是该帮什么，以免因为领域重叠而造成纠纷，或是某些工作没有人管。
而以上这些问题，团队中的每个员工都清楚知道和理解，才是达成共识的良好基础。而达成共识的基础，依然是要进行不懈的、良好的沟通。当每个人团队成员都清晰地理解这些问题，并且可以带着这些问题去思考和行事，那么达成共识就不会再是一个“问题”。
责任编辑：子荷