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生于敏感毁于迟钝与生于忧患死于安乐同样是中国企业必须铭记的竞争法则
在10年之前，也就是1995年10月，联想集团设立在广东大亚湾的工业园举行了隆重的二期工程竣工仪式。这是联想集团第一个具有较大规模的生产基地。这一年，整个联想集团的销售收入达到47亿元。在此之前，联想集团在深圳有一处5000平方米的生产厂。在大亚湾工业园投产后便改成了写字楼。在竣工仪式中举办了为期一天的联想战略报告会，会上提出了两个思考：一是在未来10年，中国成为世界市场的趋势与价值；二是在未来10年，中国成为世界工厂的趋势与价值。这是柳传志思维的典型特征。他从来不会孤立地去认识自己企业的发展问题，而一定要放在趋势中和环境里去思考。
在几乎相同的时刻，韩国三星公司也针对未来正在推行一场“除了妻儿，一切都可以变”的企业变革。1993年，三星公司董事长李健熙预言，在未来10年内，相对于中国企业，韩国公司将不具备生产制造方面的竞争能力。所以，李健熙在三星发动了一场旨在提升技术与品质的企业革命。这场革命使得三星由韩国第一成为世界一流。
柳传志和李健熙，这两个各自国家企业界的领袖级人物，都准确预见到了未来的变化，都带领各自企业提前做好了调整工作。2005年8月，中国台湾地区最后一条笔记本电脑生产线被拆除，运往中国大陆。这意味着上世纪80年代之后，以生产制造跻身于世界舞台的“亚洲四小龙”，它们的传统业务正式让位于中国大陆。接下来的问题是亚洲四小龙在战略方面何以立足于世界。
同样的问题也出现在中国。10年前的预见已经成为现实，中国既成为了世界最大的消费市场，也成为了全球最大的制造工厂。廉价的中国商品涌向世界，价格昴贵的外国商品充斥中国。中国在未来10年的全球定位是什么?中国企业需要作出反应。
当今世界，弱肉强食。狼之所以能够吃羊，除去狼自身的攻击本性之外，还在于狼具备比羊敏捷许多倍的神经系统。何谓强弱?除攻击性的区别之外，还有一个区别就是神经系统的敏捷性，反应快的为强，反应慢的为弱。
郭土纳在上世纪90年代对IBM公司的改造就是让一头很笨的大象变得灵巧起来。几乎同时，杰克·韦尔奇断言，最具竞争力的企业源于“大公司体魄，小公司灵魂”。韦尔奇说出了一直心存的一种恐惧感，他担心公司规模大了失去灵活性。
但是，在大公司不多的中国，比比皆是反应迟钝的企业，他们似乎没有培养起或丧失掉嗅觉系统，企业的经营策略和组织管理一成不变。
在工业时代，市场的区域性及竞争的不充分，行业或者市场可能5年才会出现一次拐点，组织可能10年才会出现一次拐点。但今天，行业拐点与组织拐点出现的频率大大力口快了，我们必须有10倍于过去的敏捷，然后不断地变化。
彩电悲剧
2004年，中国的彩电业再次出现全行业亏损。究其深层原因，这是中国民族品牌在技术方面再次被世界品牌拉开距离，并且国产品牌原有的成本优势、渠道优势也因为洋品牌在中国的本土化程度日渐提高而逐步丧失。这是一笔旧账，只不过中国的彩电企业在2004年开始偿还而已。
在上世纪90年代初期，中国彩电厂家利用本土优势向洋品牌发动攻击，至90年代中期，成功颠覆了洋晶牌在中国长达10年以上的优势。这是一次不约而同的集体行动，尽管没有任何人来组织这次颠覆行动，但大家都看到一个拐点。
全球彩电技术在上世纪90年代基本处于一种稳定状态，没有突破性的技术创新，这给中国企业从技术上追赶洋品牌提供了条件，国产货历经十年积累已经接近洋品牌的技术水准。于是，中国彩电企业集体利用价格与渠道优势，向洋品牌发起攻击，并最终获得成功。在整个90年代，彩电行业是中国的明星行业，前面扮演的是民族英雄，后面则是兄弟厮杀，每个月这个行业都会有引人关注的新闻。
1998年至2000年之间，我与这个行业一些领先企业的董事长们或多或少有过交流。我都直言不讳地表达过对国产彩电业发展的忧虑。中国彩电企业应该抓住在本土市场获得的暂时优势，迅速做好两件事情：一是加大研发投入，尽快实现技术升级；二是加大进入国际市场的力度，不要一味在国内市场恶性争斗。在1998年的时候，东欧国家一台普通的29英寸彩电折合人民币4000多元，而在中国只有2000元。遗憾的是，中国彩电企业在那段时间里也只忙两件事：一件事是中国企业之间的价格倾轧；另一件事是产品乃至产业的多元化。
今天，我们不过是在为当时的短视还债而已。洋品牌携数字电视技术、等离子技术、液晶技术这样一些最新成果，把自己武装到牙齿。而且，他们在中国的本土化程度也已经很高。
怎样归纳中国彩电企业的这一场失利更确切，“短视”还是“迟钝”?总而言之，成功与失败都发生在一个拐点上。前一个拐点是成本带来的，后一个拐点是技术带来的；前一个拐点是中国企业集体打败日本企业，后一个拐点是韩国企业打败中国企业集体。
中国彩电行业素有迟钝的传统。上世纪80年代后期，中国有几十个彩电晶牌，每个省都有一家彩电企业。那时候彩电是紧俏商品，要凭票供应。中国的第一代彩电厂商根本不需要销售队伍，它们的任务就是拼命生产。客户会主动带着货款到彩电厂排队，提前半年交钱，半年以后才可能提到货。中国早期的一批富人，很多是靠倒卖彩电赚取高额差价发了财。
中国彩电行业因为经历了那样一个只需要制造外加数钱的幸福时代，所以，当上世纪90年代初期，彩电市场渐渐由卖方市场转向买方市场，中国的彩电厂商就成批地倒下了。至今为止，只有长虹集团和海信集团是中国第一代彩电厂商的幸存者。其余那些今天在市场保持活跃的中国品牌差不多都是第二代了。
这是一个典型的“温水煮青蛙”的故事，因为温水可以让青蛙很舒服，让青蛙在不知不觉之中麻痹了，迟钝了，最后就死了。温水煮青蛙，青蛙找不到可以致死的那个温度拐点。开水去煮，青蛙就知道会死，所以会蹦出去。上世纪90年代中期，彩电行业死了一批迟钝的“青蛙”。这一次，我想也会有一些迟钝的“青蛙”死掉。
四通悲歌
我有时候想，我们这个民族的农耕文化历史太悠久了。我们几千年之前就有了农业，我们的祖先早就不用依靠游牧和狩猎来过生活了。这使得我们失去了战斗性，失去了敏感性。农耕文化就是日出而作，日落而息，日复一日，年复一年，然后代代相传，逐渐成为我们的一种主流文化和融进血液里的一种意识。这样的一些民族基因和今天商业竞争格格不入。那些世界500强的公司都很敏感，都很具攻击性。我们看到的比尔‘盖茨满脸微笑、大家风范，这只是他的一面。比尔·盖 茨的另一面是敏感到近乎神经质的，否则他就不会杞人忧天般地说“微软离倒闭只有18天”。
在上世纪90年代初以前，北京中关村街上的四通集团曾经是中国民营企业的一面旗帜。四通集团最初的业务发展得益于它的一个创新产品一一文字处理机。在80年代后期，电脑开始进入中国的一些政府部门和实力企业。那时候的电脑价格昂贵，一台需要花四五万元人民币。同时，由于电脑的使用培训不够，绝大多数购买了电脑的客户也仅仅是用电脑打打文件和工资单之类的东西。一方面是价格昂贵，另一方面是功能使用很单一，四通集团的决策者们从中发现了一个巨大的机会。他们判断，如果市场上有一种产品，价格不超过电脑价格的一半，功能方面只有文字处理一项，其余功能一概不要，那么，这个产品一定能够风行全国。在这样的判断下，他们研发成功并且向市场推出了2401文字处理机，果然大获成功。
我1989年加入联想集团，当时我们把四通集团的这种策略叫做“退半步取胜”。意思是当大家都在追求先进、追求高科技的时候，四通集团则从消费者的实际情况出发，不惜在技术上倒退半步。
但是，四通集团后来的经营困难也恰恰出在文字处理机上。确切地说，应该是出在对市场拐点的预见和把握上。电脑在早期进入中国的企事业单位之后，经过数年的发展，成本逐渐降低。到1990年的时候，一台286电脑的市场零售价格是人民币17000多元，而一台四通文字处理机的零售价格是13000多元。价格的接近，使得客户购买时明显转向功能齐备的电脑而放弃文字处理机。另外一个方面，随着电脑教育的普及推广，众多的客户已经不再像初期那样仅仅使用文字处理功能，他们还要使用电脑的其他功能。价格的接近，客户对单一文字处理功能的不满足，双重压力之下，四通文字处理机逐步退出市场。遗憾的是四通集团的决策者们对这样的市场变化根本没有提前判断，也没有准备。当市场终于发生电脑彻底替代文字处理机的一幕时，偌大的四通集团竟然一下子成为一冢没有产品的公司了，四通集团从此走入困境。
四通集团在大家都选择拼命往前跑追求高科技的时候，非常聪明地选择了“退半步”，这是很了不起的事情。但是，四通集团在自己应该进步的时候没有进步，所以它最终自己退步。这是令人惋惜的事情。拐点的迟钝同样也成为四通集团这种创新企业的杀手。“生于敏捷，毁于迟钝”与“生于忧患，死于安乐”，是否也有异曲同工之处呢?
中国彩电业发展的部分关键时点
1984年2月，原电子工业部做出了加快彩电国产化步伐的决策，开始实施彩电国产化“一条龙”工程。1986年10月，国家决定把彩电国产化作为重大项目列入“七五”计划。1989年1月，国务院发出通知，1989年2月1日起对彩色电视机实行专营管理，并开始征收彩电特别消费税和国产化发展基金。1991年10月，机械电子工业部为促进彩管生产形成规模经济，以满足市场需求，决定从即日起全面降低国产彩管出厂价格。1997年7月，原国家计秀发布了彩电工业的发展状况和“九五”发展规划目标，宣布我国已经形成较为完整的彩电工业体系，产销量均居世界前三名；2000年6月，康佳、TCL、创维等国内九大彩电企业在深圳召开中国彩电峰会，其限价举动引起极大争议。8月在彩电联盟限价行为被判定违规后，康佳宣布全系列产品降价20％，点燃了彩电业发展历史上的第7次价格战的导火索。
在10年之前，也就是1995年10月，联想集团设立在广东大亚湾的工业园举行了隆重的二期工程竣工仪式。这是联想集团第一个具有较大规模的生产基地。这一年，整个联想集团的销售收入达到47亿元。在此之前，联想集团在深圳有一处5000平方米的生产厂。在大亚湾工业园投产后便改成了写字楼。在竣工仪式中举办了为期一天的联想战略报告会，会上提出了两个思考：一是在未来10年，中国成为世界市场的趋势与价值；二是在未来10年，中国成为世界工厂的趋势与价值。这是柳传志思维的典型特征。他从来不会孤立地去认识自己企业的发展问题，而一定要放在趋势中和环境里去思考。
在几乎相同的时刻，韩国三星公司也针对未来正在推行一场“除了妻儿，一切都可以变”的企业变革。1993年，三星公司董事长李健熙预言，在未来10年内，相对于中国企业，韩国公司将不具备生产制造方面的竞争能力。所以，李健熙在三星发动了一场旨在提升技术与品质的企业革命。这场革命使得三星由韩国第一成为世界一流。
柳传志和李健熙，这两个各自国家企业界的领袖级人物，都准确预见到了未来的变化，都带领各自企业提前做好了调整工作。2005年8月，中国台湾地区最后一条笔记本电脑生产线被拆除，运往中国大陆。这意味着上世纪80年代之后，以生产制造跻身于世界舞台的“亚洲四小龙”，它们的传统业务正式让位于中国大陆。接下来的问题是亚洲四小龙在战略方面何以立足于世界。
同样的问题也出现在中国。10年前的预见已经成为现实，中国既成为了世界最大的消费市场，也成为了全球最大的制造工厂。廉价的中国商品涌向世界，价格昴贵的外国商品充斥中国。中国在未来10年的全球定位是什么?中国企业需要作出反应。
当今世界，弱肉强食。狼之所以能够吃羊，除去狼自身的攻击本性之外，还在于狼具备比羊敏捷许多倍的神经系统。何谓强弱?除攻击性的区别之外，还有一个区别就是神经系统的敏捷性，反应快的为强，反应慢的为弱。
郭土纳在上世纪90年代对IBM公司的改造就是让一头很笨的大象变得灵巧起来。几乎同时，杰克·韦尔奇断言，最具竞争力的企业源于“大公司体魄，小公司灵魂”。韦尔奇说出了一直心存的一种恐惧感，他担心公司规模大了失去灵活性。
但是，在大公司不多的中国，比比皆是反应迟钝的企业，他们似乎没有培养起或丧失掉嗅觉系统，企业的经营策略和组织管理一成不变。
在工业时代，市场的区域性及竞争的不充分，行业或者市场可能5年才会出现一次拐点，组织可能10年才会出现一次拐点。但今天，行业拐点与组织拐点出现的频率大大力口快了，我们必须有10倍于过去的敏捷，然后不断地变化。
彩电悲剧
2004年，中国的彩电业再次出现全行业亏损。究其深层原因，这是中国民族品牌在技术方面再次被世界品牌拉开距离，并且国产品牌原有的成本优势、渠道优势也因为洋品牌在中国的本土化程度日渐提高而逐步丧失。这是一笔旧账，只不过中国的彩电企业在2004年开始偿还而已。
在上世纪90年代初期，中国彩电厂家利用本土优势向洋品牌发动攻击，至90年代中期，成功颠覆了洋晶牌在中国长达10年以上的优势。这是一次不约而同的集体行动，尽管没有任何人来组织这次颠覆行动，但大家都看到一个拐点。
全球彩电技术在上世纪90年代基本处于一种稳定状态，没有突破性的技术创新，这给中国企业从技术上追赶洋品牌提供了条件，国产货历经十年积累已经接近洋品牌的技术水准。于是，中国彩电企业集体利用价格与渠道优势，向洋品牌发起攻击，并最终获得成功。在整个90年代，彩电行业是中国的明星行业，前面扮演的是民族英雄，后面则是兄弟厮杀，每个月这个行业都会有引人关注的新闻。
1998年至2000年之间，我与这个行业一些领先企业的董事长们或多或少有过交流。我都直言不讳地表达过对国产彩电业发展的忧虑。中国彩电企业应该抓住在本土市场获得的暂时优势，迅速做好两件事情：一是加大研发投入，尽快实现技术升级；二是加大进入国际市场的力度，不要一味在国内市场恶性争斗。在1998年的时候，东欧国家一台普通的29英寸彩电折合人民币4000多元，而在中国只有2000元。遗憾的是，中国彩电企业在那段时间里也只忙两件事：一件事是中国企业之间的价格倾轧；另一件事是产品乃至产业的多元化。
今天，我们不过是在为当时的短视还债而已。洋品牌携数字电视技术、等离子技术、液晶技术这样一些最新成果，把自己武装到牙齿。而且，他们在中国的本土化程度也已经很高。
怎样归纳中国彩电企业的这一场失利更确切，“短视”还是“迟钝”?总而言之，成功与失败都发生在一个拐点上。前一个拐点是成本带来的，后一个拐点是技术带来的；前一个拐点是中国企业集体打败日本企业，后一个拐点是韩国企业打败中国企业集体。
中国彩电行业素有迟钝的传统。上世纪80年代后期，中国有几十个彩电晶牌，每个省都有一家彩电企业。那时候彩电是紧俏商品，要凭票供应。中国的第一代彩电厂商根本不需要销售队伍，它们的任务就是拼命生产。客户会主动带着货款到彩电厂排队，提前半年交钱，半年以后才可能提到货。中国早期的一批富人，很多是靠倒卖彩电赚取高额差价发了财。
中国彩电行业因为经历了那样一个只需要制造外加数钱的幸福时代，所以，当上世纪90年代初期，彩电市场渐渐由卖方市场转向买方市场，中国的彩电厂商就成批地倒下了。至今为止，只有长虹集团和海信集团是中国第一代彩电厂商的幸存者。其余那些今天在市场保持活跃的中国品牌差不多都是第二代了。
这是一个典型的“温水煮青蛙”的故事，因为温水可以让青蛙很舒服，让青蛙在不知不觉之中麻痹了，迟钝了，最后就死了。温水煮青蛙，青蛙找不到可以致死的那个温度拐点。开水去煮，青蛙就知道会死，所以会蹦出去。上世纪90年代中期，彩电行业死了一批迟钝的“青蛙”。这一次，我想也会有一些迟钝的“青蛙”死掉。
四通悲歌
我有时候想，我们这个民族的农耕文化历史太悠久了。我们几千年之前就有了农业，我们的祖先早就不用依靠游牧和狩猎来过生活了。这使得我们失去了战斗性，失去了敏感性。农耕文化就是日出而作，日落而息，日复一日，年复一年，然后代代相传，逐渐成为我们的一种主流文化和融进血液里的一种意识。这样的一些民族基因和今天商业竞争格格不入。那些世界500强的公司都很敏感，都很具攻击性。我们看到的比尔‘盖茨满脸微笑、大家风范，这只是他的一面。比尔·盖 茨的另一面是敏感到近乎神经质的，否则他就不会杞人忧天般地说“微软离倒闭只有18天”。
在上世纪90年代初以前，北京中关村街上的四通集团曾经是中国民营企业的一面旗帜。四通集团最初的业务发展得益于它的一个创新产品一一文字处理机。在80年代后期，电脑开始进入中国的一些政府部门和实力企业。那时候的电脑价格昂贵，一台需要花四五万元人民币。同时，由于电脑的使用培训不够，绝大多数购买了电脑的客户也仅仅是用电脑打打文件和工资单之类的东西。一方面是价格昂贵，另一方面是功能使用很单一，四通集团的决策者们从中发现了一个巨大的机会。他们判断，如果市场上有一种产品，价格不超过电脑价格的一半，功能方面只有文字处理一项，其余功能一概不要，那么，这个产品一定能够风行全国。在这样的判断下，他们研发成功并且向市场推出了2401文字处理机，果然大获成功。
我1989年加入联想集团，当时我们把四通集团的这种策略叫做“退半步取胜”。意思是当大家都在追求先进、追求高科技的时候，四通集团则从消费者的实际情况出发，不惜在技术上倒退半步。
但是，四通集团后来的经营困难也恰恰出在文字处理机上。确切地说，应该是出在对市场拐点的预见和把握上。电脑在早期进入中国的企事业单位之后，经过数年的发展，成本逐渐降低。到1990年的时候，一台286电脑的市场零售价格是人民币17000多元，而一台四通文字处理机的零售价格是13000多元。价格的接近，使得客户购买时明显转向功能齐备的电脑而放弃文字处理机。另外一个方面，随着电脑教育的普及推广，众多的客户已经不再像初期那样仅仅使用文字处理功能，他们还要使用电脑的其他功能。价格的接近，客户对单一文字处理功能的不满足，双重压力之下，四通文字处理机逐步退出市场。遗憾的是四通集团的决策者们对这样的市场变化根本没有提前判断，也没有准备。当市场终于发生电脑彻底替代文字处理机的一幕时，偌大的四通集团竟然一下子成为一冢没有产品的公司了，四通集团从此走入困境。
四通集团在大家都选择拼命往前跑追求高科技的时候，非常聪明地选择了“退半步”，这是很了不起的事情。但是，四通集团在自己应该进步的时候没有进步，所以它最终自己退步。这是令人惋惜的事情。拐点的迟钝同样也成为四通集团这种创新企业的杀手。“生于敏捷，毁于迟钝”与“生于忧患，死于安乐”，是否也有异曲同工之处呢?
中国彩电业发展的部分关键时点
1984年2月，原电子工业部做出了加快彩电国产化步伐的决策，开始实施彩电国产化“一条龙”工程。1986年10月，国家决定把彩电国产化作为重大项目列入“七五”计划。1989年1月，国务院发出通知，1989年2月1日起对彩色电视机实行专营管理，并开始征收彩电特别消费税和国产化发展基金。1991年10月，机械电子工业部为促进彩管生产形成规模经济，以满足市场需求，决定从即日起全面降低国产彩管出厂价格。1997年7月，原国家计秀发布了彩电工业的发展状况和“九五”发展规划目标，宣布我国已经形成较为完整的彩电工业体系，产销量均居世界前三名；2000年6月，康佳、TCL、创维等国内九大彩电企业在深圳召开中国彩电峰会，其限价举动引起极大争议。8月在彩电联盟限价行为被判定违规后，康佳宣布全系列产品降价20％，点燃了彩电业发展历史上的第7次价格战的导火索。