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摘要：文章在分析突破性创新和组织动能概念的基础上，指出现有企业突破性创新动能的产生与发展实质上是克服企业惯性的过程，并从外在诱因与内在战略性驱动、产生模式以及强化机制三个层面分析了如何克服惯性、构建并强化创新动能的问题。
关键词：现有企业；突破性创新动能；运行机理；组织惯性
现有企业， 尤其是历史上取得过巨大成功的企业，总是试图从历史经验中找到成功的原因，并将其作为管理业务所应遵循的基本理念和思维逻辑。而由于突破性技术开发过程中面临着技术、市场、行业等方面的巨大不确定性，现有企业固有的管理模式恰巧给突破性技术开发造成管理及资源配置的障碍。现有企业如何克服组织惯性，转而承诺并激发其成员开展突破性创新的意愿和热情，成为当前迫切需要研究的课题。
一、 突破性创新动能的基本内涵
突破性创新建立在科学研究的基础上，脱离原有技术开发路径进行跳跃式、非连续地发展，其商业化成功可能创立一个新行业或者改造某个现有行业。突破性创新的例子很多，如生物治疗学、数码相机、传真、电子银行、高清晰度电视和互联网等等。而组织动能是与组织惯性既相联系又有区别的一个概念。学者们一般认为，组织惯性是惯例性地重复过去行为模式或活动的趋势，而组织动能是组织运动的能量，强调为实现特定目标所付出的努力和所注入的能量。组织动能分为维持型动能和变革型动能。其中，维持型动能为实现现有战略目标沿着原有轨道运行，而变革型动能为寻求新的战略目标另辟蹊径；维持型动能的产生和运行依赖于现有或修正的惯例，而变革型动能的产生和运行则需要开发新的惯例和行为模式。可见，组织惯性支持维持型动能的运行，维持型动能又强化了组织惯性；相反，组织惯性抑制了变革型动能的产生，变革型动能的产生需要克服和超越组织惯性。
结合突破性创新和组织动能的概念，我们可以归纳和分析突破性创新动能的基本内涵：（1）对现有企业来说，突破性创新动能本质上是变革型动能。这是因为，突破性创新活动是企业对全新外部环境的积极反应，集中于对新技术、新能力或新市场机会的开发，相对于企业现有业务来说，需要全新的行为模式。（2）组织内突破性创新动能的注入面临组织惯性的抵制。企业在初创阶段，战略与组织诸要素耦合性较低，组织的惯性力量也相对较小；但是随着组织诸要素与起始环境间的适应性增强，组织惯性将会增大。此时，突破性创新活动面临两方面的障碍：一是资源和注意力障碍。企业对现有战略的高度承诺使得组织的资源配置程序及业务流程都是为现有业务及其创新设定的，组织要求并鼓励员工专注于现有活动，而不是开发新技术和新创意。越是历史上成功的组织，越面临着激发员工关注新创意、新需要和新机会的困难；二是管理者认知障碍。管理者从对现有业务的管理经验中提炼了一套共享的业务理念和管理知识，即所谓的“主导逻辑”。这种主导逻辑容易使管理者带着思维定式去看待事物，形成隧道视野，因而对环境变化不敏感，不能及时、正确地识别新技术机会。可见，现有企业突破性创新动能的产生和发展实质上是超越和克服企业惯性的过程。
二、 突破性创新动能的运行机理
1． 构建动能的外在诱因与内在战略性驱动。创新理论的“标准模型”认为，新进入企业是开发突破性技术的主要力量。但是，现实中越来越多的企业开始翻越“标准模型”的樊篱，积极参与突破性技术开发的竞赛。例如，微软公司将其研究开发预算的一大部分用于互联网突破性技术的开发，极力规避迟到加入互联网竞赛的劣势。这种参与热情和强烈意愿主要是由以下方面决定。
（1）外在诱因：不断加快的技术变革速度。当今时代，网络技术、生物技术、先进材料和纳米技术等众多领域处于研究发展的顶峰阶段，重大成果层出不穷，一个领域的发展还会引起并促进另一个领域的发展，如大型电脑促进了组合化学和基因操纵技术， 以及全球化进程的全面拓展，这些都使得技术进步的总体速度加快。而由于突破性技术早期开发阶段的巨大不确定性，现有企业有可能会被动地等待突破性创新的实现或是让其他公司去冒新技术开发的风险，而后再进入相关领域进行竞争。这种“快速追随”战略曾经看似小心谨慎，而在当今技术变革频率不断增大，“胜利者获得一切”的市场情景下，却成为更冒险的选择。例如，在电子商务市场中，AOL和雅虎等这些早期主要成员获得多数利益。
（2）内在战略性驱动：新能力的替代效应。渐进性创新，如从手工到机械排字建立在现有企业原有能力的基础上，而突破性创新的成功意味着开发了应对新市场或满足原来未得以满足的需求的新能力。而随着新技术的发展和产品功能的完善，创新产品开始蚕食旧市场，这种新能力会逐步破坏和取代原有能力。如西部联盟公司的电报传送能力逐渐被传真、电子邮件和快递服务所超越。而且，商业历史一再表明，先前成功的现有企业往往由于没有开发新能力而失去市场的主导地位。因此，尽管在早期发展阶段，突破性技术开发路径以及对现有企业能力价值的影响都是不可知的，但是由于存在强先动者优势和新能力的破坏与替代效应，现有企业积极参与新技术开发成为必要的战略选择。
2． 动能产生的模式。所谓动能产生的模式是指突破性技术开发起始阶段的动能来源。结合相关研究文献及企业创新实践，可以归纳出两种主要的模式。
（1）自上而下的模式：企业高层的机会认知。研究证明，在较稳定的环境下，组织的行为决策主要依赖于过去的成功经验，而在不确定的环境下，社会信息是人们了解现象的重要线索，而高层对外部信息和事件的诠释直接影响到组织成员开展相应活动的意愿和热情。由于突破性技术和市场具有内在的高度不确定性，所以高层在对创新机会解释的过程中形成的组织生存的新意义创造了创新活动的动量，表现为高层及其他组织成员愿意致力于这一创新的努力和承诺水平。NCR是机械式收银机时代的主导企业，它成功适应了突破性数字化收银机的变革，并成为目前全球最大的自助服务厂商，其组织内突破性创新动能的产生遵循的是自上而下的模式。高层对外部机会或威胁的有效解释取决于高层的认知能力，这关键看管理者对机会的认知能力，即不只是运用老办法认识和解决新问题，而是在不断变革自身知识结构的基础上，利用创造性思维发现并判断环境的变化，进而发现有价值的创新机会。由于企业高层一般会受到经营主导逻辑的限制，实践中企业高层对机会的识别主要是通过引进新的高层团队成员来实现的。
（2）自下而上的模式：探索性实践。除了企业高层对某一战略性行为的承诺外，只要变革性活动正在发生，也可能产生一种动量，使组织行为沿着另一条路径发展。比如，对于克服写作障碍的一般常识就是开始写，即便没有预先给定的主题，随着写作的进行，主题会渐渐形成。在不受限于企业所拥有资源的条件下，“追寻”外部创新机会的探索性实践， 相对于建立在现有能力基础上的开发性实践，就是一种变革性活动，而且由于它往往源自与外部新技术和新市场直接接触的中低层管理者，并在组织正式战略范围之外，所以我们称之为自下而上的模式。英特尔公司成功地在组织内实现了突破性微处理器技术的商业化，其组织内突破性创新动能的产生遵循的是自下而上的模式。
在探索性实践中，创意支持者和资源支持者对创新动能的产生起着关键作用。由于通过尝试、失败和总结等试验式学习获得的新知识通常不会马上被组织其他成员所了解，甚至会造成成员间的不协调与冲突，所以创意支持者及时对新知识进行鉴别和解释，明确各种知识对于创新活动的意义就非常关键。同时，拥有资源整合所需社会网络的资源支持者， 处于企业内外社会网络中的核心位置，是信息和资源的集散地，通过熟练的沟通技能向其他成员阐释新知识对企业未来的重要性，这对通常处于资源紧张状态的探索行为获取必要的资源至关重要。
3． 动能的强化机制：高层悖论性认知、探索性行为与结构分化间的互动。在组织内突破性创新动能初步建立的情况下，它能否进一步加强或得以持续仍是关系突破性创新能否成功的关键问题。根据近来学者们提出的“认知、行为和结构相互作用”的关于组织演进的分析范式，并结合突破性创新活动与现有业务活动间的内在冲突性，我们构建了基于高层悖论性认知、探索性行为与结构分化三要素互动关系的动能强化的分析框架。
（1）高层悖论性认知与探索性行为的互动关系。由先期高层机会认知激发的组织内创新动能可能会因为组织成员了解或意识到内外部其他不利的事件而萎缩，并转而投入到现有业务活动中去。实际上，由于突破性创新过程的巨大不确定性和人们认知能力的有限性，高层的机会认知呈现不断修正的过程，它往往与中低层管理者所执行的探索性活动并行发展，探索活动为高层进一步诠释外部环境提供了知识支持。另外，组织内相互冲突的突破性创新活动与现有业务创新活动始终存在争夺组织稀缺资源的内在矛盾。在此情境下，高层需要同时运用“向后看”和“向前看”两种思维模式，即悖论性认知，处理好两者之间的矛盾与平衡关系。“向后看”的思维逻辑根据实时的行动和实践，在总结反思的基础上，不断调整和改变已有的认知结构，进而重新识别创新过程中的机会和威胁，适用于突破性创新活动；而 “向前看”的思维逻辑，在过去经验的基础上，以固有的认知模式进行业务决策、规划战略目标，适用于现有业务创新活动。通过分别运用不同的决策思维，一方面可以弱化对主导逻辑的认知承诺，限制了主导逻辑对突破性创新活动的负面影响，另一方面使高层能够给予探索性行为及其产生的新信息和新观点应有的关注，尽快地形成组织和战略层面上的机会认知， 以注入新的创新动能。
从探索性行为的角度看，先期创造的创新动量能否进一步加强取决于两个要素：其一，探索性活动的阶段性成功。如果它取得了暂时的成果，探索过程中形成的新知识将会得到组织及其成员的更多关注，提高了新知识转变为最终创新方向的可能性。如果探索失败，给个体和组织造成的损失会降低人们对新知识的关注度。其二，高层的机会认知能力。探索性行为创造的突破性创新模式最终需要高层在战略层面上得以确认，以便组织承诺得以充分释放。如果高层的机会认知能力强，能够及时甚至提前形成创新战略决策，从而集中组织能力和资源抢占先动优势，赚取突破性创新的最大化收益；如果高层的机会认知能力弱，将会延误组织全面进入市场的最佳时机，影响创新利益的占有份额。
（2）结构分化与高层悖论性认知和探索性行为的互动关系。在先期高层认知和探索性活动已成功激发创新动能的情况下，突破性创新的探索性活动与现有业务的开发性活动在战略、组织、文化等方面的冲突将会限制创新动能的发展。如果两种活动不加以分离，那么有序的运营环境，会抑制开发创新机会的能力，而注重试验可能性的组织文化又不利于提高现有业务的效率。因此，需要为相互冲突的创新活动构建各自适宜的组织环境，缓解在同一结构内的张力。对两种活动在结构上进行分化，本质上是对创新活动的一种组织承诺，保证了探索性活动与开发性活动在各自适宜的环境中进行，尤其是突破性创新单位的管理者可以专注于新业务的开发。因此，我们认为，一方面，结构分化为自上而下和自下而上的初始动能提供了进一步发展的空间；另一方面，结构分化的组织创新是高层在对先期探索性活动进行初步认知，并认可其战略价值的基础上主观设计的一种结构安排。
三、 结束语
我们认为，现有企业激发和加强其突破性创新动能的过程实质上是超越组织惯性的过程。由于存在强先动者优势和新能力的破坏与替代效应，现有企业参与突破性技术开发成为必要的战略选择。突破性技术开发的动能主要源自企业高层的机会认知或组织内探索性实践；初步建立的创新动能能否进一步加强或得以持续又取决于高层悖论性认知、探索性行为与结构分化三要素的相互作用关系。
参考文献：
1．理查德·利夫，克利斯托弗 M.麦克德莫特，吉纳·利拉雷利·奥康纳等著．罗仲伟，林禾译．顶尖企业成功秘籍：完全创新的公司才能脱颖而出．北京：经济管理出版社，2002：10-50．
2．Karen J．Jansen．From persistence to pursuit：a longitudinal examination of momentum during the early stages of strategic change．Organization Science，15（3）：276-294：
3．Dutton，J．E．，Jackson，S．E．The creation of momentum for change through strategic issue diagnosis．Strategic Management Journal，1987（8）：279-295．
4．Augier，Mie，D．Sarasvathy．Integrating evolution，cognition and design：extending Simonian perspectives to strategic organization．Strategic Organization，2004，l2（2）：169-204．
5．张玉利，陈立新．破坏性创新战略与资源承诺．经济管理，2005，（23）：28-30．
基金项目：天津市哲学社会科学研究规划资助项目（TJGL07-066）及国家自然科学资金资助项目（70472049）。
作者简介：张玉利，南开大学商学院教授、博士生导师；陈立新，博士，天津工业大学工商学院讲师。
收稿日期：2008-04-12。
关键词：现有企业；突破性创新动能；运行机理；组织惯性
现有企业， 尤其是历史上取得过巨大成功的企业，总是试图从历史经验中找到成功的原因，并将其作为管理业务所应遵循的基本理念和思维逻辑。而由于突破性技术开发过程中面临着技术、市场、行业等方面的巨大不确定性，现有企业固有的管理模式恰巧给突破性技术开发造成管理及资源配置的障碍。现有企业如何克服组织惯性，转而承诺并激发其成员开展突破性创新的意愿和热情，成为当前迫切需要研究的课题。
一、 突破性创新动能的基本内涵
突破性创新建立在科学研究的基础上，脱离原有技术开发路径进行跳跃式、非连续地发展，其商业化成功可能创立一个新行业或者改造某个现有行业。突破性创新的例子很多，如生物治疗学、数码相机、传真、电子银行、高清晰度电视和互联网等等。而组织动能是与组织惯性既相联系又有区别的一个概念。学者们一般认为，组织惯性是惯例性地重复过去行为模式或活动的趋势，而组织动能是组织运动的能量，强调为实现特定目标所付出的努力和所注入的能量。组织动能分为维持型动能和变革型动能。其中，维持型动能为实现现有战略目标沿着原有轨道运行，而变革型动能为寻求新的战略目标另辟蹊径；维持型动能的产生和运行依赖于现有或修正的惯例，而变革型动能的产生和运行则需要开发新的惯例和行为模式。可见，组织惯性支持维持型动能的运行，维持型动能又强化了组织惯性；相反，组织惯性抑制了变革型动能的产生，变革型动能的产生需要克服和超越组织惯性。
结合突破性创新和组织动能的概念，我们可以归纳和分析突破性创新动能的基本内涵：（1）对现有企业来说，突破性创新动能本质上是变革型动能。这是因为，突破性创新活动是企业对全新外部环境的积极反应，集中于对新技术、新能力或新市场机会的开发，相对于企业现有业务来说，需要全新的行为模式。（2）组织内突破性创新动能的注入面临组织惯性的抵制。企业在初创阶段，战略与组织诸要素耦合性较低，组织的惯性力量也相对较小；但是随着组织诸要素与起始环境间的适应性增强，组织惯性将会增大。此时，突破性创新活动面临两方面的障碍：一是资源和注意力障碍。企业对现有战略的高度承诺使得组织的资源配置程序及业务流程都是为现有业务及其创新设定的，组织要求并鼓励员工专注于现有活动，而不是开发新技术和新创意。越是历史上成功的组织，越面临着激发员工关注新创意、新需要和新机会的困难；二是管理者认知障碍。管理者从对现有业务的管理经验中提炼了一套共享的业务理念和管理知识，即所谓的“主导逻辑”。这种主导逻辑容易使管理者带着思维定式去看待事物，形成隧道视野，因而对环境变化不敏感，不能及时、正确地识别新技术机会。可见，现有企业突破性创新动能的产生和发展实质上是超越和克服企业惯性的过程。
二、 突破性创新动能的运行机理
1． 构建动能的外在诱因与内在战略性驱动。创新理论的“标准模型”认为，新进入企业是开发突破性技术的主要力量。但是，现实中越来越多的企业开始翻越“标准模型”的樊篱，积极参与突破性技术开发的竞赛。例如，微软公司将其研究开发预算的一大部分用于互联网突破性技术的开发，极力规避迟到加入互联网竞赛的劣势。这种参与热情和强烈意愿主要是由以下方面决定。
（1）外在诱因：不断加快的技术变革速度。当今时代，网络技术、生物技术、先进材料和纳米技术等众多领域处于研究发展的顶峰阶段，重大成果层出不穷，一个领域的发展还会引起并促进另一个领域的发展，如大型电脑促进了组合化学和基因操纵技术， 以及全球化进程的全面拓展，这些都使得技术进步的总体速度加快。而由于突破性技术早期开发阶段的巨大不确定性，现有企业有可能会被动地等待突破性创新的实现或是让其他公司去冒新技术开发的风险，而后再进入相关领域进行竞争。这种“快速追随”战略曾经看似小心谨慎，而在当今技术变革频率不断增大，“胜利者获得一切”的市场情景下，却成为更冒险的选择。例如，在电子商务市场中，AOL和雅虎等这些早期主要成员获得多数利益。
（2）内在战略性驱动：新能力的替代效应。渐进性创新，如从手工到机械排字建立在现有企业原有能力的基础上，而突破性创新的成功意味着开发了应对新市场或满足原来未得以满足的需求的新能力。而随着新技术的发展和产品功能的完善，创新产品开始蚕食旧市场，这种新能力会逐步破坏和取代原有能力。如西部联盟公司的电报传送能力逐渐被传真、电子邮件和快递服务所超越。而且，商业历史一再表明，先前成功的现有企业往往由于没有开发新能力而失去市场的主导地位。因此，尽管在早期发展阶段，突破性技术开发路径以及对现有企业能力价值的影响都是不可知的，但是由于存在强先动者优势和新能力的破坏与替代效应，现有企业积极参与新技术开发成为必要的战略选择。
2． 动能产生的模式。所谓动能产生的模式是指突破性技术开发起始阶段的动能来源。结合相关研究文献及企业创新实践，可以归纳出两种主要的模式。
（1）自上而下的模式：企业高层的机会认知。研究证明，在较稳定的环境下，组织的行为决策主要依赖于过去的成功经验，而在不确定的环境下，社会信息是人们了解现象的重要线索，而高层对外部信息和事件的诠释直接影响到组织成员开展相应活动的意愿和热情。由于突破性技术和市场具有内在的高度不确定性，所以高层在对创新机会解释的过程中形成的组织生存的新意义创造了创新活动的动量，表现为高层及其他组织成员愿意致力于这一创新的努力和承诺水平。NCR是机械式收银机时代的主导企业，它成功适应了突破性数字化收银机的变革，并成为目前全球最大的自助服务厂商，其组织内突破性创新动能的产生遵循的是自上而下的模式。高层对外部机会或威胁的有效解释取决于高层的认知能力，这关键看管理者对机会的认知能力，即不只是运用老办法认识和解决新问题，而是在不断变革自身知识结构的基础上，利用创造性思维发现并判断环境的变化，进而发现有价值的创新机会。由于企业高层一般会受到经营主导逻辑的限制，实践中企业高层对机会的识别主要是通过引进新的高层团队成员来实现的。
（2）自下而上的模式：探索性实践。除了企业高层对某一战略性行为的承诺外，只要变革性活动正在发生，也可能产生一种动量，使组织行为沿着另一条路径发展。比如，对于克服写作障碍的一般常识就是开始写，即便没有预先给定的主题，随着写作的进行，主题会渐渐形成。在不受限于企业所拥有资源的条件下，“追寻”外部创新机会的探索性实践， 相对于建立在现有能力基础上的开发性实践，就是一种变革性活动，而且由于它往往源自与外部新技术和新市场直接接触的中低层管理者，并在组织正式战略范围之外，所以我们称之为自下而上的模式。英特尔公司成功地在组织内实现了突破性微处理器技术的商业化，其组织内突破性创新动能的产生遵循的是自下而上的模式。
在探索性实践中，创意支持者和资源支持者对创新动能的产生起着关键作用。由于通过尝试、失败和总结等试验式学习获得的新知识通常不会马上被组织其他成员所了解，甚至会造成成员间的不协调与冲突，所以创意支持者及时对新知识进行鉴别和解释，明确各种知识对于创新活动的意义就非常关键。同时，拥有资源整合所需社会网络的资源支持者， 处于企业内外社会网络中的核心位置，是信息和资源的集散地，通过熟练的沟通技能向其他成员阐释新知识对企业未来的重要性，这对通常处于资源紧张状态的探索行为获取必要的资源至关重要。
3． 动能的强化机制：高层悖论性认知、探索性行为与结构分化间的互动。在组织内突破性创新动能初步建立的情况下，它能否进一步加强或得以持续仍是关系突破性创新能否成功的关键问题。根据近来学者们提出的“认知、行为和结构相互作用”的关于组织演进的分析范式，并结合突破性创新活动与现有业务活动间的内在冲突性，我们构建了基于高层悖论性认知、探索性行为与结构分化三要素互动关系的动能强化的分析框架。
（1）高层悖论性认知与探索性行为的互动关系。由先期高层机会认知激发的组织内创新动能可能会因为组织成员了解或意识到内外部其他不利的事件而萎缩，并转而投入到现有业务活动中去。实际上，由于突破性创新过程的巨大不确定性和人们认知能力的有限性，高层的机会认知呈现不断修正的过程，它往往与中低层管理者所执行的探索性活动并行发展，探索活动为高层进一步诠释外部环境提供了知识支持。另外，组织内相互冲突的突破性创新活动与现有业务创新活动始终存在争夺组织稀缺资源的内在矛盾。在此情境下，高层需要同时运用“向后看”和“向前看”两种思维模式，即悖论性认知，处理好两者之间的矛盾与平衡关系。“向后看”的思维逻辑根据实时的行动和实践，在总结反思的基础上，不断调整和改变已有的认知结构，进而重新识别创新过程中的机会和威胁，适用于突破性创新活动；而 “向前看”的思维逻辑，在过去经验的基础上，以固有的认知模式进行业务决策、规划战略目标，适用于现有业务创新活动。通过分别运用不同的决策思维，一方面可以弱化对主导逻辑的认知承诺，限制了主导逻辑对突破性创新活动的负面影响，另一方面使高层能够给予探索性行为及其产生的新信息和新观点应有的关注，尽快地形成组织和战略层面上的机会认知， 以注入新的创新动能。
从探索性行为的角度看，先期创造的创新动量能否进一步加强取决于两个要素：其一，探索性活动的阶段性成功。如果它取得了暂时的成果，探索过程中形成的新知识将会得到组织及其成员的更多关注，提高了新知识转变为最终创新方向的可能性。如果探索失败，给个体和组织造成的损失会降低人们对新知识的关注度。其二，高层的机会认知能力。探索性行为创造的突破性创新模式最终需要高层在战略层面上得以确认，以便组织承诺得以充分释放。如果高层的机会认知能力强，能够及时甚至提前形成创新战略决策，从而集中组织能力和资源抢占先动优势，赚取突破性创新的最大化收益；如果高层的机会认知能力弱，将会延误组织全面进入市场的最佳时机，影响创新利益的占有份额。
（2）结构分化与高层悖论性认知和探索性行为的互动关系。在先期高层认知和探索性活动已成功激发创新动能的情况下，突破性创新的探索性活动与现有业务的开发性活动在战略、组织、文化等方面的冲突将会限制创新动能的发展。如果两种活动不加以分离，那么有序的运营环境，会抑制开发创新机会的能力，而注重试验可能性的组织文化又不利于提高现有业务的效率。因此，需要为相互冲突的创新活动构建各自适宜的组织环境，缓解在同一结构内的张力。对两种活动在结构上进行分化，本质上是对创新活动的一种组织承诺，保证了探索性活动与开发性活动在各自适宜的环境中进行，尤其是突破性创新单位的管理者可以专注于新业务的开发。因此，我们认为，一方面，结构分化为自上而下和自下而上的初始动能提供了进一步发展的空间；另一方面，结构分化的组织创新是高层在对先期探索性活动进行初步认知，并认可其战略价值的基础上主观设计的一种结构安排。
三、 结束语
我们认为，现有企业激发和加强其突破性创新动能的过程实质上是超越组织惯性的过程。由于存在强先动者优势和新能力的破坏与替代效应，现有企业参与突破性技术开发成为必要的战略选择。突破性技术开发的动能主要源自企业高层的机会认知或组织内探索性实践；初步建立的创新动能能否进一步加强或得以持续又取决于高层悖论性认知、探索性行为与结构分化三要素的相互作用关系。
参考文献：
1．理查德·利夫，克利斯托弗 M.麦克德莫特，吉纳·利拉雷利·奥康纳等著．罗仲伟，林禾译．顶尖企业成功秘籍：完全创新的公司才能脱颖而出．北京：经济管理出版社，2002：10-50．
2．Karen J．Jansen．From persistence to pursuit：a longitudinal examination of momentum during the early stages of strategic change．Organization Science，15（3）：276-294：
3．Dutton，J．E．，Jackson，S．E．The creation of momentum for change through strategic issue diagnosis．Strategic Management Journal，1987（8）：279-295．
4．Augier，Mie，D．Sarasvathy．Integrating evolution，cognition and design：extending Simonian perspectives to strategic organization．Strategic Organization，2004，l2（2）：169-204．
5．张玉利，陈立新．破坏性创新战略与资源承诺．经济管理，2005，（23）：28-30．
基金项目：天津市哲学社会科学研究规划资助项目（TJGL07-066）及国家自然科学资金资助项目（70472049）。
作者简介：张玉利，南开大学商学院教授、博士生导师；陈立新，博士，天津工业大学工商学院讲师。
收稿日期：2008-04-12。