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对人负责与对事负责是任正非在洛阳纸贵的《华为的冬天》一文中总结的两种截然不同的行事风格和管理方式：
“对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？”
对人负责与对事负责，用孔子的话来说，就是“难事而易说（悦）”与“易事而难说（悦）”的区别。君子容易共事，但很难讨得他的欢喜。用不合正道的方法去讨好他，他不会高兴。到了用人的时候，他根据这个人的才能来用。小人很难共事却容易讨好。用不合正道的方法去讨好他，他也高兴（“说之虽不以道，说也”）。到了用人的时候，他就求全责备，什么事情都得依他的意思来做（“及其使人也，求备焉”）。
对事负责制其实就是科层制，其核心包括清晰的分工和岗位职责，事先设计的工作流程，理性的业绩评估等。而对人负责制就是我们中国企业最容易陷入的私人化、个人化、家长制的管理方式。用中国人习惯的说法，其实就是法治与人治的区别。法治是一个企业长远发展的最起码的前提条件，道理多么地简单，但多少领导人败就败在“说之虽不以道，说也”这八个字上？他再是不世出的经营天才，被周围一群察言观色、阿谀奉承的太监型下属围得像铁桶一样水泄不通，这企业也必定是无药可救了！
所以，天天喊人才问题的老板最大的可能性就是他们那里根本没有人才成长的空间。“及其使人也，求备焉"，他们需要的是能把他们最荒唐的、最无厘头、最莫名其妙的个人偏好一丝不苟地加以贯彻的奴才型经理。“已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去”，这对于专制君主是不管用的。因为在他们眼里，事事特殊，事事都有一些只有他们才能判断、不足以为外人道的玄机和绝妙之处，必须经过他的大脑、他的手来处理。累吗？不累，因为权力是他们最好的滋补品和休息室。
关于中国企业中的科层制如何蜕变成家长制，美国当代著名社会学者Andrew Walder 的研究应该可以说是丝丝入扣而又扣人心弦。他开展研究的时候是上世纪70 年代末，访谈对象都是曾经在“单位”里呆过，然后通过各种渠道到香港去的人。这些局外的局内人，以惊人的坦诚向Walder 揭示了一个非常奇特的“传统化”的过程。
中国的组织最开始的理想型是意识形态集体（Ideological groups），“对待同志要像春天般的温暖，对待工作要像夏天一样火热，对待个人主义要像秋风扫落叶一样，对待敌人要像严冬一样残酷无情”。大家从五湖四海为了一个共同的目标走到一起来了，同甘共苦，有饭同吃，有衣同穿。大致还属于“打天下”时的配给制阶段。
第二个阶段是美德主义(Virtuocracy)，就是根据个体表现出来的意识形态觉悟高低,来决定对员工奖惩。这里开始实行差别待遇了，但实行差别待遇的原则还是一种普遍主义的原则。例如，我们习惯的写思想汇报、模范报告会之类，就是典型的美德主义管理模式的重要管理工具。
第三个阶段发生的一个微妙的变化是，企业的主导管理模式从美德主义变成了有原则的特殊主义（Principled particularism），亦即不是抽象的意识形态觉悟, 而是对具体的基层组织和管理层的忠诚决定了对员工的奖惩。围绕抽象的意识形态而设计的各种管理工具，表面上没有发生什么变化，其实已经成为企业领导人巩固自己权力的一己私器。
最后一个阶段是新传统主义(New traditionalism)。这个阶段，中国企业已经回到传统的家长制了。企业内部逐渐形成了一个以各种积极分子为主的一个团体，这个团体与企业的领导人形成一种默契的互利关系。企业领导人靠他们的支持来完成企业各种生产性和非生产性的任务，作为回报，属于这个团体的员工也取得包括分房、提拔、调动等各种优惠待遇。其他员工则只能利用各种特殊的私人关系和灰色渠道来谋取一些特殊待遇。
从传统走向现代，家长制走向科层制是企业发展的一个方向。中国的单位却走了一个相反的方向，从普遍主义走回了特殊主义。相信经历过那个年代的人对这个过程都有刻骨铭心的记忆。你的组织现在处于哪个阶段？是以事为核心还是以人为中心？下属用不符合公司价值观的方式来讨好你，你高兴吗？你在公司是不是一只手管到底？公司的所谓人才问题是真问题还是假问题？这些都是做企业的人无法逃避的问题。
本文作者：肖知兴，中欧国际工商学院管理学助理教授，创业研究中心副主任，国务院发展研究中心客座研究员。在开始学术工作之前，他曾任职于诺基亚（中国）投资有限公司（1997-1999）和中国技术进出口总公司（1993-1996）。他是国际中国管理研究协会（IACMR）的发起人之一，也是美国管理学会与国际商业学会的成员。肖知兴博士还是亨利·明茨伯格首创的第三代管理教育范式国际实践管理教育（IMPM）的中国负责人，现任中欧总经理课程（AMP）和管理发展课程（FAB）主任。
撔ぶ私淌谟?2004年1月获得欧洲工商管理学院(INSEAD)组织行为学博士学位，是中国首届国家优秀自费留学生奖学金获得者。他的研究领域为社会资本、社会网络、比较管理和社会认知问题。
“对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？”
对人负责与对事负责，用孔子的话来说，就是“难事而易说（悦）”与“易事而难说（悦）”的区别。君子容易共事，但很难讨得他的欢喜。用不合正道的方法去讨好他，他不会高兴。到了用人的时候，他根据这个人的才能来用。小人很难共事却容易讨好。用不合正道的方法去讨好他，他也高兴（“说之虽不以道，说也”）。到了用人的时候，他就求全责备，什么事情都得依他的意思来做（“及其使人也，求备焉”）。
对事负责制其实就是科层制，其核心包括清晰的分工和岗位职责，事先设计的工作流程，理性的业绩评估等。而对人负责制就是我们中国企业最容易陷入的私人化、个人化、家长制的管理方式。用中国人习惯的说法，其实就是法治与人治的区别。法治是一个企业长远发展的最起码的前提条件，道理多么地简单，但多少领导人败就败在“说之虽不以道，说也”这八个字上？他再是不世出的经营天才，被周围一群察言观色、阿谀奉承的太监型下属围得像铁桶一样水泄不通，这企业也必定是无药可救了！
所以，天天喊人才问题的老板最大的可能性就是他们那里根本没有人才成长的空间。“及其使人也，求备焉"，他们需要的是能把他们最荒唐的、最无厘头、最莫名其妙的个人偏好一丝不苟地加以贯彻的奴才型经理。“已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去”，这对于专制君主是不管用的。因为在他们眼里，事事特殊，事事都有一些只有他们才能判断、不足以为外人道的玄机和绝妙之处，必须经过他的大脑、他的手来处理。累吗？不累，因为权力是他们最好的滋补品和休息室。
关于中国企业中的科层制如何蜕变成家长制，美国当代著名社会学者Andrew Walder 的研究应该可以说是丝丝入扣而又扣人心弦。他开展研究的时候是上世纪70 年代末，访谈对象都是曾经在“单位”里呆过，然后通过各种渠道到香港去的人。这些局外的局内人，以惊人的坦诚向Walder 揭示了一个非常奇特的“传统化”的过程。
中国的组织最开始的理想型是意识形态集体（Ideological groups），“对待同志要像春天般的温暖，对待工作要像夏天一样火热，对待个人主义要像秋风扫落叶一样，对待敌人要像严冬一样残酷无情”。大家从五湖四海为了一个共同的目标走到一起来了，同甘共苦，有饭同吃，有衣同穿。大致还属于“打天下”时的配给制阶段。
第二个阶段是美德主义(Virtuocracy)，就是根据个体表现出来的意识形态觉悟高低,来决定对员工奖惩。这里开始实行差别待遇了，但实行差别待遇的原则还是一种普遍主义的原则。例如，我们习惯的写思想汇报、模范报告会之类，就是典型的美德主义管理模式的重要管理工具。
第三个阶段发生的一个微妙的变化是，企业的主导管理模式从美德主义变成了有原则的特殊主义（Principled particularism），亦即不是抽象的意识形态觉悟, 而是对具体的基层组织和管理层的忠诚决定了对员工的奖惩。围绕抽象的意识形态而设计的各种管理工具，表面上没有发生什么变化，其实已经成为企业领导人巩固自己权力的一己私器。
最后一个阶段是新传统主义(New traditionalism)。这个阶段，中国企业已经回到传统的家长制了。企业内部逐渐形成了一个以各种积极分子为主的一个团体，这个团体与企业的领导人形成一种默契的互利关系。企业领导人靠他们的支持来完成企业各种生产性和非生产性的任务，作为回报，属于这个团体的员工也取得包括分房、提拔、调动等各种优惠待遇。其他员工则只能利用各种特殊的私人关系和灰色渠道来谋取一些特殊待遇。
从传统走向现代，家长制走向科层制是企业发展的一个方向。中国的单位却走了一个相反的方向，从普遍主义走回了特殊主义。相信经历过那个年代的人对这个过程都有刻骨铭心的记忆。你的组织现在处于哪个阶段？是以事为核心还是以人为中心？下属用不符合公司价值观的方式来讨好你，你高兴吗？你在公司是不是一只手管到底？公司的所谓人才问题是真问题还是假问题？这些都是做企业的人无法逃避的问题。
本文作者：肖知兴，中欧国际工商学院管理学助理教授，创业研究中心副主任，国务院发展研究中心客座研究员。在开始学术工作之前，他曾任职于诺基亚（中国）投资有限公司（1997-1999）和中国技术进出口总公司（1993-1996）。他是国际中国管理研究协会（IACMR）的发起人之一，也是美国管理学会与国际商业学会的成员。肖知兴博士还是亨利·明茨伯格首创的第三代管理教育范式国际实践管理教育（IMPM）的中国负责人，现任中欧总经理课程（AMP）和管理发展课程（FAB）主任。
撔ぶ私淌谟?2004年1月获得欧洲工商管理学院(INSEAD)组织行为学博士学位，是中国首届国家优秀自费留学生奖学金获得者。他的研究领域为社会资本、社会网络、比较管理和社会认知问题。