“金融危机”让全世界对突破重围，顽强生存的中小企业有了全新的认识。
　　它们是推动经济运行的发动机。
　　而大多数中小企业是由一些没有受过正规企业管理培训的人来管理的。
　　在严酷的现实经济环境下，企业所面临的挑战比以往更为多样化，也更为严峻。
　　2009年12月23日工信部发布了《中国中小企业管理运营健康调查报告》，提出2009年我国中小企内部管理水平处于中下游水平，平均健康指数为6.57，处于“亚健康状态”。
　　面对原材料价格的上涨、人民币的升值、市场环境的日益恶劣等一系列外部困难，珠三角中小PCB企业正为探寻一条可持续发展道路而一筹莫展，落后的生产计划控制模式、较差的企业应变能力、繁冗的业务流程和组织机构、不精确的成本计算方式等一系列沉淀已久的内部问题，一直令中小PCB企业的管理者们感到束手无策或者无计可施。
　　先天条件不足 中小企业就像“早产儿”
　　在深圳几百家中小PCB企业中，虽然有一半以上实现了财会电算化、办公自动化、生产主过程自动化，但薄弱的信息化基础，难以帮助他们摆脱目前企业遭遇的内外困境。这些企业一方面希望当地信息化主管部门积极推动企业信息化的发展革新，积极带动深圳企业信息化整体大环境的改善；另一方面也希望具有信息化建设成功经验的公司能够传授自身信息化实施的宝贵经验。
　　中小PCB企业的老板以两类人居多，一是业务员出身的，即使当了老板，也还是把重心放在业务上面；二是搞技术出身的，则是把精力放在研发上面。二者都专注一点不能顾及全面，偏偏学管理的人做老板如凤毛麟角少之又少。一位线路板厂的老板说：“像我这样的中小企业的老板其实都很重视管理，但往往不知道怎么管理。困扰我们的是知道管理重要，但不知道怎么管。”
　　小企业的老板往往身兼数职，顾此失彼也就理所当然了。而且现在的中小企业的老板们很少引进职业经理人，都是自己亲自出马，或亲任总经理，或自任董事长，但也是不分节假日，几乎天天泡在企业，即使有个总经理，也相当于一个副手，全面管控企业的还是老板本人。这就决定了中小企业的老板就是企业CEO的角色，一个企业的管理就落在CEO的头上。
　　具体说来中小企业管理薄弱往往体现在以下几方面：
　　1. 缺乏核心战略与发展规划；2. 发展先天不足，基础差，底子薄；3. 企业科技含量低，产品链短，附加值低；4. 企业产业集中度不高及及政府政策短板；5. 市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的；6. 产品缺乏创新可持续发展，能耗大，环境污染严重；7. 人才匮乏，技术力量薄弱；8. 产业准入等方面长期受到歧视。
　　著名企管专家谭小芳表示，国内中小企业数量庞大，与市场有着天然的联系，极富创新活力，但也存在着许多先天的不足，在发展过程中极易受到各种各样的伤害，难以在竞争激烈、变化莫测的市场经济中顺利地展翅高飞。中小企业好比刚孵化出的雏鸟，生命力脆弱，还要面临在外部严酷环境的考验，这在当前表现得尤为突出。谭老师表示，破解中小企业成长中新的烦恼，需要相应地从增强其体质和改善其成长环境中去寻找新的途径。比如，以中小PCB企业为例，现在这类企业面临的一个重大问题就是单纯依赖“跑马圈地”获得的粗放式增长已难以支持企业的长期发展，而且雷同的经营模式导致竞争白热化，降价抢单的手段常常成为各企业的终极武器。中小PCB企业是该先做大还是先做强？这类问题常常困扰这广大的中小PCB企业业主。而事实对于中小企业来说，往往是风景年年依旧，既不大也不强，难道是因为不知该做大还是该做强而影响企业发展吗？企业没有优质的管理就如同学校没有优质的教师，其发展结果可想而知。
　　绩效管理：铁打的工厂流水的兵水质好铁才不会锈
　　与大企业相比，中小PCB企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。所以在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请专业的咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案， 他们往往需要的拿来就可以用的实际方案，而不需要漫长的症断。中小PCB企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。特点之二是人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。特点之三是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。鉴于我国中小企业的发展特征，斯以为以流程为基础的绩效考核是现代企业发展到一定阶段的必然要求。
　　首先企业的发展对公司战略规划和执行提出更高的要求：以流程为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中层管理者、基层管理者及普通员工的行动同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。
　　二来企业的发展对薪酬管理提出了更高的要求：随着人力资源市场竞争的日益激烈、人才的流动性的加大，合理的规划人力资源并且作出富有激励和挑战性的个人绩效考核，给予员工高度的认同和主人翁意识，对人力资源的工作提出了巨大的挑战。而各级员工的绩效考核是以公司战略目标和部门目标分解为基础建立起来的，这是一个自上而下逐层分解的过程，可以说业务层面的绩效考核是连接公司战略和员工绩效考核的桥梁。还有就是中国企业发展到一定阶段，很多中小企业的内部管理存在流程不明晰、关键环节控制脱节和责权重叠的现象，造成一定程度的绩效水平低下，急待提高的绩效水平成为实施绩效考核的内在动力，也是企业发展到一定阶段的必然要求。
　　阵痛变革：多管齐下肃清企业顽渍
　　中小PCB企业要想取得长足发展，摆脱“想当初，老子的队伍是三五个人，七八条枪”的原始粗放的经营管理状态，并且使企业的寿命尽量延伸，发展成为“百年老店”，必须从实质上进行带有阵痛的彻底变革，建立步步为营，逐步深入的延伸发展模式。
　　首先，要建立具有企业特色的企业文化，五年的企业靠机会，十年的企业靠的是制度，百年的企业靠的是文化，了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化，而企业也是如此，重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。
　　其次，不仅有企业发展战略，而且还要有策略，战略设计，有战略才有前途，清晰正确的企业宗旨是战略的第一步。一个是要建立起企业管理层决策机制；企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制。既注重计划组织，计划高于策划、落实高于决策、执行高于创意。在企业内部实施管理权与经营权分离，大权独揽必然造成效率低下，两权合一的结构必然造成对企业最高当权者的盲从。
　　第三，摒弃家族化，家族成员个人利益与企业利益并不总是一致的。变“人治”为“法冶”，变“家庭式管理”为“人才化管理”。中小PCB企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才，企业才能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。
　　第四，企业没有人，就没有一切，而中小PCB企业要摒弃那种自私，冷漠和不尊重人才的做法。建议中小企业实施“送出去和请进来”的方式，即加强企业内部人员培训，有时要送出去培训，将对企业发展有利的人才请进来。
　　中小PCB企业想要发展，还必须从技术管理上加强产品的市场竞争力，从人事管理上重置企业人力资源，从职业生涯管理上提升员工忠诚度，从企业文化建设上加强企业凝聚力，从薪酬绩效管理上真正实现员工的价值。
　　在商界没有什么“小富即安”的说法，中小PCB企业不怕小，但得够强壮，假如有一天你长成一头大象，但也得要灵活得能跳舞才能持续活下去；企业要足够健康，能抵挡经济的起起落落；要足够聪明，能避开发展道路上的陷阱。要突破了这些发展瓶颈，才可以从小企业到中企业，再到大企业，一步一步地走下去。