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关键字：营销卖场/整合终端/供应链
出色的营销战略是提高卖场核心竞争力的关键
当我们必须面对充满淘金者竞争的市场时，还有什么资格再停留在过去的尊荣与繁华中？正确的态度应该是勇于用探索的信念与精诚合作的精神，加强团队建设、积极网罗高端人才，在勇于创新与锐意改革的同时，共同把握卖场营销的真谛。
站在中关村经营者的角度，我们不得不说，中关村这块曾经养育过无数淘金者的乐园不仅成就了许多淘金者的梦想，同时也同样埋葬了不少淘金者的信念。这种让人丧失了信念的淘金游戏，与其说残忍，不如说悲哀。今天的中关村IT卖场及卖场中的淘金者们，就像昨天美国西部的淘金者一样，也许真正想挖金子的人没有挖到金子。有趣的是在当年美国西部的淘金队伍中挣到金子的却是出售可口可乐与牛仔裤的人，而中关村卖场淘金者中几乎稳赚的同样是在卖场开小零售店，卖食品与水的经营者。这一现象，应该引起人们深深的思索。
建立商圈管理中心 提升核心竞争力
卖场营销管理，可以建立一个策略性的专业管理系统，通过市场调查、数据管理、指数分析、趋势报告等流程控制体系，对整个流程管理的过程层层管理、交互整合、精确管控。借助这些数据，制定每个阶段的营销任务和营销对策，策动合作伙伴包括媒体、厂商、商家等价值关联者，创造新闻或者事件效应，精准营销、引导受众。一方面，经营者可以通过主动打折、让利、营销、增加预算等方式加强自己的胜算。另一方面，掌握整个商圈的专业定位和商业价值，根据商圈的属性不同而区分客户市场的不同。按照商圈属性，中关村CBD中心，是一个产业性、行业性、全国性和国际性的商圈，这样的商圈和王府井的商圈有极大的区别。客户的目标投资，不是百货而是高科技IT产品。不论这些产品是海量分销的数码、MP3、数码相机等，还是DIY或者系统集成的采购配套等，都专业性很强。
此外，卖场主动掌握和跟踪竞争对手的营销策略、营销手法、营销组合、营销工具等，并评估竞争对手的营销效果，可以精确地把握其与客户互动的品质，并可判断竞争对手是精于商品促销，还是精于经营客户和引导客户等等。
充分利用商圈的整体价值
充分利用商圈的管理作用，把握商圈投资的商业价值，掌握商圈的市场辐射力，区分商圈的一二三级消费者区域分布，把握消费者市场的投资需求和诉求重点，建立客户数据库，开展关系营销，综合利用卖场的营销通路，开辟多种营销组合计划，制定多模式的营销通路组合，创设更多的销售点资源……只有这样，消费者才会受益，商家和厂商才会获利，卖场的整体价值才能得到增值。
如果考虑营销卖场，却难以从客流、客户属性、数据统计、概率指标、趋势把握、竞争博弈等角度交互整合，忽略竞争对手，无法充分评估竞争态势的变化和走势，这样的营销工作，往往是劳而无功。因此，掌握商圈工具，非常必要。
建立過硬的卖场运营团队
卖场运营者属于卖场投资者投资组建的运营团队，它是否具有竞争力，决定了卖场投资回报率和卖场品牌建设这个关键的课题。这是一个融合运营管理、技术创新、服务品质、营销能力和销售能力的经营团队，如果运营团队仅仅聚焦在简单的柜台出租和精品间出租这样的业务点上，那卖场的胜算就减去了一半多。如果卖场运营团队过硬，从盈利模式的管理上就有非常巨大的开发空间，例如深谙从简单的柜台出租到软硬性销售点资源出租的转移之道，就会创造卖场终端的强势的交易交汇平台，构成一个潜能巨大的亚市场。
服务型商业战略是卖场的另一个核心战略
如果卖场管理者有一个战略高度的，且精准针对客户市场的战略管控体系，面对客户市场的需求变化必然就会反应迅疾，自然也就竞争力大大提升，不敌连锁终端如国美、苏宁、宏图三胞等把销售和营销扁平化的专业卖场的现象也就大大改观。专注于提供一个立体多维的终端交易平台，体现卖场整体价值的营销卖场模式，围绕卖场的LOB(企业经营业务线)销售组合而形成营销核心优势的独立卖场模式，围绕销售点出租，从而在终端整合商家、厂商等供应链，发挥各自的优势，构成一个强势的终端交易平台从而吸引消费者聚集，突出它的独特优势。
让投资回报率最大化
让投资回报率最大化，是卖场功能的具体表现。对于一个追求投资回报率的供应链组合伙伴而言，商家、厂商、卖场将终端卖场作为吸引消费者的杠杆点，把卖场的软硬性销售点资源的整合利用发挥到极致，显然是一个共赢合作的投资核心。将柜台作为软硬性销售点资源之一，视之为一个吸引消费者的局部平台，从商品码放、柜台装饰、金点银点的触点管理和销售员培训等入手而改进和优化柜台和精品间的吸引力，提高单位销售额。当然，不仅仅是销售产品的硬件环境优化、柜台整体的包装，还有其他销售点资源的整合管理，例如活动场地管理、专业产品展卖组织、消费者团购组织、暑期促销活动，各种名目的比赛活动等等，都是激活卖场单位销售额的关键举措。
投资于机会而不是投资于模式
卖场升级的选择，到底是提倡聚焦“交易”的商业模式，还是提倡聚焦“服务”的商业模式，一直存在争议。作为卖场投资的策略评估体系，到底是围绕网络化的电子商务，还是连锁化的品牌扩张？是向终端直销的零售商模式转型，还是强化服务战略的营销卖场？这些选择的确颇为艰难。但我认为，这些领域并不对立而是互为整合，关键是确立卖场主体性的经营特征，即投资什么样的机会而开设卖场终端，而不是紧紧关注单一的商业模式。例如是借助网络技术发展开设电子商务网站呢？还是借助MIS技术管理系统而开设自选超市和连锁化经营呢？应该依据各自的具体情况，结合自己的优势和资源条件，进行融合性的选择才是关键。其实商业模式的优劣大讨论，例如围绕传统百货与自选超市的竞争，连锁化经营与独立卖场的竞争等讨论，都是卖场终端的商业模式竞争之讨论。
供应链整合在终端
谁在吸引消费者，商家、卖场还是厂商？卖场作为终端交易平台的提供者，吸引消费者是它义不容辞的责任。厂商给商家让出很大的折扣，既然利益都已经让出来了，吸引消费者的事，就应该落到经销商的担子上。品牌厂商作为商品品牌的投资者，更是无可推卸。因此，整合在终端，共同聚拢消费者市场的消费者，成为渠道供应链整合在终端的共同目标。
卖场是终端交易平台提供商
卖场是强势的终端交易平台的提供者。原因很简单，竞争商品同质化所导致的吸引力抵消效应，导致围绕商品为焦点的营销效果大打折扣。如果卖场和商家围绕消费者的营销还是一味地致力于商品传播，必然造成消费者无动于衷。这样一来，厂商、商家和卖场都会感到聚客的巨大压力。吸引消费者是因为具体的销售压力而创设的一种适时的办法，也是一种应需的营销行为。由卖场主导的营销，从专注于商品的吸引力到关注消费者市场的变化，让卖场真正掌握了供需交汇的主导权，从而为供需双方提供了一个高品质的终端舞台。这种转变，恰恰因为专注于消费者反应的营销组合策略，建立在充分掌握消费者需求的市场调查、数据管理、趋势发布和随需管理的沟通组合基础上。因此，卖场是终端平台提供商这个概念，确立了自己在终端卖场的领导者地位。
开发卖场的LOB资源
卖场的LOB组合，到底仅仅是柜台精品间，还是也包括软性的销售点资源呢？如果仅仅点对点地提供柜台出租，就如在大街上的流动摊贩，拒绝支付场地费并不能增加销售量。买者有自己的采购标准，不能一味地强调柜台出租的价格。
围绕LOB销售而强化软硬销售点资源的管理和整体搭配，卖场能否提升整体竞争力，是否能给商家和厂商投资信心，是否可以聚拢消费者和第三方机构的合作等等，都是卖场管理的一个强劲着力领域，它决定着卖场的服务竞争力、在消费者中的影响力和引导力。
建构强势的终端交易平台
卖场作为一个强势的终端交易平台供应商，如何握有终端资源的定价权和话语权，是一个涉及很多内容的管理决策体系。整合在终端的运营管理，揭示出营销卖场的核心本质，即致力于从根本上提高卖场竞争力。这种核心本质构成卖场投资的核心战略，这个核心战略就是围绕服务制胜而强调投资回报率的开放性资源整合。现在的IT卖场盈利模式基本是围绕销售点出租，柜台存不存在已经从一个商家的位置转移到整个终端零售的生态圈位置，能不能超越这种模式，不断拷问卖场管理者和投资者的竞争力。简言之，这个问题所探讨的就是卖场投资经营还能不能赚钱，卖场作为销售点资源出租的市场是否还具有商业价值。
服务战略
卖场投资的核心在于服务战略的贯彻落实。首先，从卖场为主体的商业模式竞争为中心，规划卖场投资管理的目标，进而采取支持卖场投资规划的赢利策略组合，二者构成卖场运营投资的投资辩证关系，事关卖场的投资回报率和利润增长率，因此，受到卖场运营者的重视而强化卖场面对求租柜台和其他销售点资源的经销商，就会成为中心课题。其次，这个中心课题其实就是聚拢消费者的竞争力，就是在新的竞争环境下，卖场运营者非常关注作为消费者市场中的消费单元关注什么和需要什么，并透过市场调查、数据管理、概率统计、趋势分析和营销策划等达到和消费者市场进行持久的关系营销，建构一个强势的终端交易平台，链接供应链和需求链的两端，交汇在卖场终端，成就自己的核心竞争优势。总之，服务战略会是零售业终端卖场新的核心课题。
卖场的价值定位应明确
依靠柜台出租这样的卖场，它们的盈利模式和LOB銷售管理，都还仅限于出租柜台和精品间，这样的卖场围绕硬性销售点资源为基础的经营，限于经营能力和思想的限制，还没有充分意识到卖场作为一个终端交易平台的杠杆支点的商业价值，也没有意识到作为一个交易中心，所有围绕营销交易的资源都是销售点资源，更没有系统规划卖场的软硬性销售点资源能力，也就无力把销售点资源出租从柜台出租和精品间出租扩展到广告位、活动场地和数据库营销等体现终端交易平台竞争实力的软实力管理，也就忽略了更为核心LOB营销管理。卖场的竞争优势如果不能维持，那么商家的离弃也就是再正常不过的市场行为了。柜台还会不会存在，其实并不取决于盈利模式，而是取决于消费者市场的作用力。我们每个人既是消费者也是经营者，都有在卖场购物的经验，只要我们仍在充当着既是消费者又是经营者的双重角色，终端交易平台就不会消失，提供终端交易平台的服务商——卖场机构就不会失去市场，也就是说柜台还会存在。
卖场是一个自成体系的供应链，涉及金融、物流等诸多环节。
盈利模式不是关键
国美、大中、苏宁等家电连锁卖场的盈利模式是以销售利润为主的盈利模式，电子卖场的盈利模式主要靠销售点资源出租。直白讲，商品利润和柜台出租的两种盈利模式，对于卖场终端投资者而言，两者各有利弊，关键在于卖场投资者以及所授权的卖场运营者的投资管理水平。
卖场属性
我们不能忽略这样一个事实，即如今的卖场所有者基本上处于卖场投资者的位置，同时也是卖场的运营者的角色，忽略这个核心就会在经营中吃亏。这种双重角色的好处是自主性强，劣势是经营不规范，他们在面对沃而玛、家乐福、国美、苏宁、华润、华联、王府井等卖场一百强和超强的外资进入者时，不仅没有规划和应对之策，甚至客户争夺战都打到中关村村口时，也没有从战略性的高度规划应对之策。
竞争已经逼近到家门口，突然间的竞争环境变化让卖场投资者觉得生存都困难，事实是这样的吗？当侥幸的心理还不能和理性的竞争现实对接时，吃亏的总是自己。
多维延伸的发展特性
卖场终端的概念和模式的发展，其实已经延伸到电子商务、连锁化经营、自选超市、购物中心、shopingmall、专业市场等等模式，而不是仅仅限于原有的集贸市场和百货商场。反观整个卖场行业的发展，先且不说电子商务的Ebay，也不用讲直接投资的国美、苏宁等连锁化经营零售商的竞争……其实，仅就自己而言，中关村卖场在商业模式上、在管理模式输出和品牌授许经营上、在卖场品牌联盟上，所有围绕消费者市场做大做强的策略经营规划之策略和方法，都因缺乏规划和没有考虑而深陷在招商招租的细节中，被动挨打，处于出租柜台业务的残酷战争中而走不出中关村商圈的怪圈，这样的处境和中关村的科贸公司何其相似。
出色的营销战略是提高卖场核心竞争力的关键
当我们必须面对充满淘金者竞争的市场时，还有什么资格再停留在过去的尊荣与繁华中？正确的态度应该是勇于用探索的信念与精诚合作的精神，加强团队建设、积极网罗高端人才，在勇于创新与锐意改革的同时，共同把握卖场营销的真谛。
站在中关村经营者的角度，我们不得不说，中关村这块曾经养育过无数淘金者的乐园不仅成就了许多淘金者的梦想，同时也同样埋葬了不少淘金者的信念。这种让人丧失了信念的淘金游戏，与其说残忍，不如说悲哀。今天的中关村IT卖场及卖场中的淘金者们，就像昨天美国西部的淘金者一样，也许真正想挖金子的人没有挖到金子。有趣的是在当年美国西部的淘金队伍中挣到金子的却是出售可口可乐与牛仔裤的人，而中关村卖场淘金者中几乎稳赚的同样是在卖场开小零售店，卖食品与水的经营者。这一现象，应该引起人们深深的思索。
建立商圈管理中心 提升核心竞争力
卖场营销管理，可以建立一个策略性的专业管理系统，通过市场调查、数据管理、指数分析、趋势报告等流程控制体系，对整个流程管理的过程层层管理、交互整合、精确管控。借助这些数据，制定每个阶段的营销任务和营销对策，策动合作伙伴包括媒体、厂商、商家等价值关联者，创造新闻或者事件效应，精准营销、引导受众。一方面，经营者可以通过主动打折、让利、营销、增加预算等方式加强自己的胜算。另一方面，掌握整个商圈的专业定位和商业价值，根据商圈的属性不同而区分客户市场的不同。按照商圈属性，中关村CBD中心，是一个产业性、行业性、全国性和国际性的商圈，这样的商圈和王府井的商圈有极大的区别。客户的目标投资，不是百货而是高科技IT产品。不论这些产品是海量分销的数码、MP3、数码相机等，还是DIY或者系统集成的采购配套等，都专业性很强。
此外，卖场主动掌握和跟踪竞争对手的营销策略、营销手法、营销组合、营销工具等，并评估竞争对手的营销效果，可以精确地把握其与客户互动的品质，并可判断竞争对手是精于商品促销，还是精于经营客户和引导客户等等。
充分利用商圈的整体价值
充分利用商圈的管理作用，把握商圈投资的商业价值，掌握商圈的市场辐射力，区分商圈的一二三级消费者区域分布，把握消费者市场的投资需求和诉求重点，建立客户数据库，开展关系营销，综合利用卖场的营销通路，开辟多种营销组合计划，制定多模式的营销通路组合，创设更多的销售点资源……只有这样，消费者才会受益，商家和厂商才会获利，卖场的整体价值才能得到增值。
如果考虑营销卖场，却难以从客流、客户属性、数据统计、概率指标、趋势把握、竞争博弈等角度交互整合，忽略竞争对手，无法充分评估竞争态势的变化和走势，这样的营销工作，往往是劳而无功。因此，掌握商圈工具，非常必要。
建立過硬的卖场运营团队
卖场运营者属于卖场投资者投资组建的运营团队，它是否具有竞争力，决定了卖场投资回报率和卖场品牌建设这个关键的课题。这是一个融合运营管理、技术创新、服务品质、营销能力和销售能力的经营团队，如果运营团队仅仅聚焦在简单的柜台出租和精品间出租这样的业务点上，那卖场的胜算就减去了一半多。如果卖场运营团队过硬，从盈利模式的管理上就有非常巨大的开发空间，例如深谙从简单的柜台出租到软硬性销售点资源出租的转移之道，就会创造卖场终端的强势的交易交汇平台，构成一个潜能巨大的亚市场。
服务型商业战略是卖场的另一个核心战略
如果卖场管理者有一个战略高度的，且精准针对客户市场的战略管控体系，面对客户市场的需求变化必然就会反应迅疾，自然也就竞争力大大提升，不敌连锁终端如国美、苏宁、宏图三胞等把销售和营销扁平化的专业卖场的现象也就大大改观。专注于提供一个立体多维的终端交易平台，体现卖场整体价值的营销卖场模式，围绕卖场的LOB(企业经营业务线)销售组合而形成营销核心优势的独立卖场模式，围绕销售点出租，从而在终端整合商家、厂商等供应链，发挥各自的优势，构成一个强势的终端交易平台从而吸引消费者聚集，突出它的独特优势。
让投资回报率最大化
让投资回报率最大化，是卖场功能的具体表现。对于一个追求投资回报率的供应链组合伙伴而言，商家、厂商、卖场将终端卖场作为吸引消费者的杠杆点，把卖场的软硬性销售点资源的整合利用发挥到极致，显然是一个共赢合作的投资核心。将柜台作为软硬性销售点资源之一，视之为一个吸引消费者的局部平台，从商品码放、柜台装饰、金点银点的触点管理和销售员培训等入手而改进和优化柜台和精品间的吸引力，提高单位销售额。当然，不仅仅是销售产品的硬件环境优化、柜台整体的包装，还有其他销售点资源的整合管理，例如活动场地管理、专业产品展卖组织、消费者团购组织、暑期促销活动，各种名目的比赛活动等等，都是激活卖场单位销售额的关键举措。
投资于机会而不是投资于模式
卖场升级的选择，到底是提倡聚焦“交易”的商业模式，还是提倡聚焦“服务”的商业模式，一直存在争议。作为卖场投资的策略评估体系，到底是围绕网络化的电子商务，还是连锁化的品牌扩张？是向终端直销的零售商模式转型，还是强化服务战略的营销卖场？这些选择的确颇为艰难。但我认为，这些领域并不对立而是互为整合，关键是确立卖场主体性的经营特征，即投资什么样的机会而开设卖场终端，而不是紧紧关注单一的商业模式。例如是借助网络技术发展开设电子商务网站呢？还是借助MIS技术管理系统而开设自选超市和连锁化经营呢？应该依据各自的具体情况，结合自己的优势和资源条件，进行融合性的选择才是关键。其实商业模式的优劣大讨论，例如围绕传统百货与自选超市的竞争，连锁化经营与独立卖场的竞争等讨论，都是卖场终端的商业模式竞争之讨论。
供应链整合在终端
谁在吸引消费者，商家、卖场还是厂商？卖场作为终端交易平台的提供者，吸引消费者是它义不容辞的责任。厂商给商家让出很大的折扣，既然利益都已经让出来了，吸引消费者的事，就应该落到经销商的担子上。品牌厂商作为商品品牌的投资者，更是无可推卸。因此，整合在终端，共同聚拢消费者市场的消费者，成为渠道供应链整合在终端的共同目标。
卖场是终端交易平台提供商
卖场是强势的终端交易平台的提供者。原因很简单，竞争商品同质化所导致的吸引力抵消效应，导致围绕商品为焦点的营销效果大打折扣。如果卖场和商家围绕消费者的营销还是一味地致力于商品传播，必然造成消费者无动于衷。这样一来，厂商、商家和卖场都会感到聚客的巨大压力。吸引消费者是因为具体的销售压力而创设的一种适时的办法，也是一种应需的营销行为。由卖场主导的营销，从专注于商品的吸引力到关注消费者市场的变化，让卖场真正掌握了供需交汇的主导权，从而为供需双方提供了一个高品质的终端舞台。这种转变，恰恰因为专注于消费者反应的营销组合策略，建立在充分掌握消费者需求的市场调查、数据管理、趋势发布和随需管理的沟通组合基础上。因此，卖场是终端平台提供商这个概念，确立了自己在终端卖场的领导者地位。
开发卖场的LOB资源
卖场的LOB组合，到底仅仅是柜台精品间，还是也包括软性的销售点资源呢？如果仅仅点对点地提供柜台出租，就如在大街上的流动摊贩，拒绝支付场地费并不能增加销售量。买者有自己的采购标准，不能一味地强调柜台出租的价格。
围绕LOB销售而强化软硬销售点资源的管理和整体搭配，卖场能否提升整体竞争力，是否能给商家和厂商投资信心，是否可以聚拢消费者和第三方机构的合作等等，都是卖场管理的一个强劲着力领域，它决定着卖场的服务竞争力、在消费者中的影响力和引导力。
建构强势的终端交易平台
卖场作为一个强势的终端交易平台供应商，如何握有终端资源的定价权和话语权，是一个涉及很多内容的管理决策体系。整合在终端的运营管理，揭示出营销卖场的核心本质，即致力于从根本上提高卖场竞争力。这种核心本质构成卖场投资的核心战略，这个核心战略就是围绕服务制胜而强调投资回报率的开放性资源整合。现在的IT卖场盈利模式基本是围绕销售点出租，柜台存不存在已经从一个商家的位置转移到整个终端零售的生态圈位置，能不能超越这种模式，不断拷问卖场管理者和投资者的竞争力。简言之，这个问题所探讨的就是卖场投资经营还能不能赚钱，卖场作为销售点资源出租的市场是否还具有商业价值。
服务战略
卖场投资的核心在于服务战略的贯彻落实。首先，从卖场为主体的商业模式竞争为中心，规划卖场投资管理的目标，进而采取支持卖场投资规划的赢利策略组合，二者构成卖场运营投资的投资辩证关系，事关卖场的投资回报率和利润增长率，因此，受到卖场运营者的重视而强化卖场面对求租柜台和其他销售点资源的经销商，就会成为中心课题。其次，这个中心课题其实就是聚拢消费者的竞争力，就是在新的竞争环境下，卖场运营者非常关注作为消费者市场中的消费单元关注什么和需要什么，并透过市场调查、数据管理、概率统计、趋势分析和营销策划等达到和消费者市场进行持久的关系营销，建构一个强势的终端交易平台，链接供应链和需求链的两端，交汇在卖场终端，成就自己的核心竞争优势。总之，服务战略会是零售业终端卖场新的核心课题。
卖场的价值定位应明确
依靠柜台出租这样的卖场，它们的盈利模式和LOB銷售管理，都还仅限于出租柜台和精品间，这样的卖场围绕硬性销售点资源为基础的经营，限于经营能力和思想的限制，还没有充分意识到卖场作为一个终端交易平台的杠杆支点的商业价值，也没有意识到作为一个交易中心，所有围绕营销交易的资源都是销售点资源，更没有系统规划卖场的软硬性销售点资源能力，也就无力把销售点资源出租从柜台出租和精品间出租扩展到广告位、活动场地和数据库营销等体现终端交易平台竞争实力的软实力管理，也就忽略了更为核心LOB营销管理。卖场的竞争优势如果不能维持，那么商家的离弃也就是再正常不过的市场行为了。柜台还会不会存在，其实并不取决于盈利模式，而是取决于消费者市场的作用力。我们每个人既是消费者也是经营者，都有在卖场购物的经验，只要我们仍在充当着既是消费者又是经营者的双重角色，终端交易平台就不会消失，提供终端交易平台的服务商——卖场机构就不会失去市场，也就是说柜台还会存在。
卖场是一个自成体系的供应链，涉及金融、物流等诸多环节。
盈利模式不是关键
国美、大中、苏宁等家电连锁卖场的盈利模式是以销售利润为主的盈利模式，电子卖场的盈利模式主要靠销售点资源出租。直白讲，商品利润和柜台出租的两种盈利模式，对于卖场终端投资者而言，两者各有利弊，关键在于卖场投资者以及所授权的卖场运营者的投资管理水平。
卖场属性
我们不能忽略这样一个事实，即如今的卖场所有者基本上处于卖场投资者的位置，同时也是卖场的运营者的角色，忽略这个核心就会在经营中吃亏。这种双重角色的好处是自主性强，劣势是经营不规范，他们在面对沃而玛、家乐福、国美、苏宁、华润、华联、王府井等卖场一百强和超强的外资进入者时，不仅没有规划和应对之策，甚至客户争夺战都打到中关村村口时，也没有从战略性的高度规划应对之策。
竞争已经逼近到家门口，突然间的竞争环境变化让卖场投资者觉得生存都困难，事实是这样的吗？当侥幸的心理还不能和理性的竞争现实对接时，吃亏的总是自己。
多维延伸的发展特性
卖场终端的概念和模式的发展，其实已经延伸到电子商务、连锁化经营、自选超市、购物中心、shopingmall、专业市场等等模式，而不是仅仅限于原有的集贸市场和百货商场。反观整个卖场行业的发展，先且不说电子商务的Ebay，也不用讲直接投资的国美、苏宁等连锁化经营零售商的竞争……其实，仅就自己而言，中关村卖场在商业模式上、在管理模式输出和品牌授许经营上、在卖场品牌联盟上，所有围绕消费者市场做大做强的策略经营规划之策略和方法，都因缺乏规划和没有考虑而深陷在招商招租的细节中，被动挨打，处于出租柜台业务的残酷战争中而走不出中关村商圈的怪圈，这样的处境和中关村的科贸公司何其相似。