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一、前言
设计院是伴随我局成长起来的研究设计单位.一直以来，设计院以服务油田为宗旨，以设计为龙头，为油田的增储上产做参谋，献良策，同时积极拓展业务范围，在设计，总承包及产品开发等领域都得到了长足发展，多次在总公司、局、市获得各种奖项。由于设计院积极实施人才战略，基本解决了服务油田的设计专业人才断层问题，为设计院在设计领域的进一步发展奠定了坚实基础。但随着城市建设和社会经济的快速发展，社会及局对设计专业人才的需求量日益增大，要求日益增高，人员队伍年轻化趋势明显，经验不足成为很多年轻从业人员的软肋，某些专业设计领域有人才断层现象出现。针对这一问题，设计院积极实施人才战略，从提高设计人员专业素质、完善人才激励机制、增强集体凝聚力等多方面入手，使设计人员队伍迅速壮大成熟。
二、设计院一贯重视人才培训工作，院里每年均专款投入到人员培训当中，主要从三个方面来进行
1.是实行全员培训，制定总体规划，实行全员的岗位培训，提高全院人员整体素质
2.是实行分层次培训，对于取得注册资格证的专业人員加强继续教育培训；对中级以上设计人员，每当有新标准、新规范、新技术出台，就安排有关设计人员外出学习进修，积极为人才提供自我完善、自我突破、自我提高的机会；对新分配的大学生培训则以专业实际技能与工程实际经验为主
3.是提倡终身学习的理念
提倡和鼓励设计人员利用业余时间，不断提高理论水平和业务层次，积极参加国家的各种注册考试，对于考试通过者给予奖励，为设计院和自己今后的发展储备能力。
除了院里的“规定动作”外，设计院下属的几个设计室所也各出机杼，在人才培养上颇下了一番苦功。油气所及建筑分院从设计理念的培养做起，有意识地争取与国内实力雄厚的设计单位合作，让我们的设计人员有机会接触更先进的设计理念、设计手法及设计经验，并将其运用到实际工作当中。同时鼓励设计人员从最基础做起，大力实施师带徒“导师制”工作，推荐年轻设计人员拜有经验的老设计师为师傅，为他们“打下手”，使年轻的设计人员在工作中少走弯路。在与国内大设计院的合作中，设计院以人才培养为第一目的。注重在工程实践中提升设计人员专业素质。对于技术含量较高的设计项目，针对中低设计工程师参与该类工程的比率较低的情况，为了使年轻的设计师尽早成熟，在条件允许的情况下，有目的地选择适合年轻设计师发挥的项目，为其提供实践机会，在实际工作中磨练技术并迅速成长。
三、良好的激励机制也是我院人力资源管理工作的重点之一
激励机制是开发人的潜能的重要因素。我院主要从四个方面来激励：
1.是在政治上激励
积极引导职工树立正确的服务及工作观念，自觉地将知识和经验转化为发展设计事业的动力。对于有能力、有业绩的设计人员，要给予必要的荣誉和鼓励，安排到更加有利于发挥作用的岗位上。
2.是在物质上保障
为设计人员提供优越的工作场所和工作设备，使设计人员在舒心的工作中提高效率。
3.是在薪酬上激励
考虑到设计院是国有企业，全院月人均收入有底线，调控空间小，影响了激励政策的力度，造成收入差距过小分配中的平均主义倾向明显，专业骨干和普通设计人员的收入差距没有拉开，平均主义的分配倾向导致设计人员的工作业绩、承担的责任不能完全与收入挂钩，实际远小于期望影响了专业骨干的工作积极性，为了减少“论资排辈”现象的影响，院里通过逐步完善岗位聘任和分配制度，在下属分院中进行试点，将工资中的浮动绩效工资拿出来进行二次分配即按工作业绩进行考核，将工资收入与岗位职责、工作业绩等挂钩，使相当一部分年轻人的工作得到了肯定，取得了相应的荣誉和收入，也给广大设计人员特别是年轻设计人员带来了希望。薪酬体系与工作贡献直接挂钩，让设计人员明确了努力方向，有效地将个人目标与组织目标结合起来，同时加大了员工的收入差距，向重点岗位及优秀设计人员倾斜的分配激励机制也使设计人员尤其是优秀设计人员的收入与社会价格的差距逐渐缩小，提高了薪酬的外部竞争力。
4.是在成果上奖励
设计院历年来组织了诸如院内优秀论文评选、优秀设计方案评选、优秀施工图评选等多项评优活动，正确评价人才价值，鼓励先进，及时对有能力、有技术的个人进行表彰与嘉奖，使人才在心理层面上受到极大鼓舞。另外设计院还积极为人才营造个人发展空间，主张设计人员在设计作品中保留自己的个性，发挥个人创造能力，为设计人员实现个人价值搭建平台。
5.是关键人才特殊奖励
关键人才是指岗位增值性很强，掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位、控制关键资源，或具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，对企业会产生深远影响的员工，是企业核心竞争力的根本源泉。关键人才具有鲜明的特点：在科研领域他们是学科带头人，在经营管理领域他们是企业负责人，他们事业心强，追求成就感，自我实现和自主意识强，拥有相对独立的价值观。在关键人才的激励上我们建立了专门的措施：一是建立特岗特薪制度，津贴标准根据人才岗位职责、能力及效益确定为不同等级，每年年底进行考核后发放，特薪人员实行动态管理，能上能下，能进能出。二是建立学术带头人津贴制度，秉承“唯能者居之”，只要符合条件就有机会成为学术带头人，同时为保证学术带头人的持续工作热情和创新能力，每年考核一次，对考核不合格的人员，取消学术带头人资格。三是“导师制”津贴制度。首先是配齐配强导师队伍，加强培养过程的监督检查，同时对于优秀导师和优秀培养对象另外再给予奖励，实行双向激励。四是对个别优秀专家建立工作室，配备助手，鼓励扶持专家建立技术攻关团队，并提高专家的荣誉感。五是建立专家后备库，及时为企业输送和储备高级人才。以上所有专家型人才均一年一考核，对考核不合格的第二年不预续聘，对优秀人才及时补充进专家库。
以情感留人也是我院的一大特色。院里在不断改善员工福利的同时，更从情感层面关心职工生活，为其排忧解难，积极营造“大家庭”的氛围，增强了集体凝聚力。每年元旦，国庆都要组织全院性的活动，活动内容的设计以游戏为主例如扑克牌比赛，文艺表演等；或者是春暖花开时工会组织大家出去踏青，鼓励大家暂时放下手头繁重的设计工作，感受大自然的芳香，在活动中员工互相之间增进了解，给大家创造沟通的机会，增加集体凝聚力，工作中更加团结合作，有利于项目的更好的完成。通过一系列活动的开展有效地改善了我院的组织氛围，提高了设计工作的质量和效率。
四、结束语
薪酬管理及激励措施作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连，对于人才的吸引、保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。关键人才更是企业实现跨越式发展的保障和源泉,企业要把关键人才的薪酬激励作为专项工作，从上至下建立尊重知识、尊重人才的文化氛围。虽然我院在提高设计人员专业素质、完善人才激励机制、增强集体凝聚力方面做了许多工作，也取得了一些成效，但还是存在着很多不足：例如结构性富余与缺员矛盾依然存在；如何探索更好的薪酬晋升通道模式，将职工的薪酬向个人能力素质高、工作绩效好、工作年限长的方向倾斜。因此，还要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进先进的经验和方法，并结合我院的实际，提出适合我院发展的薪酬激励方法，为我院的薪酬管理及激励提供科学的理论依据。
设计院是伴随我局成长起来的研究设计单位.一直以来，设计院以服务油田为宗旨，以设计为龙头，为油田的增储上产做参谋，献良策，同时积极拓展业务范围，在设计，总承包及产品开发等领域都得到了长足发展，多次在总公司、局、市获得各种奖项。由于设计院积极实施人才战略，基本解决了服务油田的设计专业人才断层问题，为设计院在设计领域的进一步发展奠定了坚实基础。但随着城市建设和社会经济的快速发展，社会及局对设计专业人才的需求量日益增大，要求日益增高，人员队伍年轻化趋势明显，经验不足成为很多年轻从业人员的软肋，某些专业设计领域有人才断层现象出现。针对这一问题，设计院积极实施人才战略，从提高设计人员专业素质、完善人才激励机制、增强集体凝聚力等多方面入手，使设计人员队伍迅速壮大成熟。
二、设计院一贯重视人才培训工作，院里每年均专款投入到人员培训当中，主要从三个方面来进行
1.是实行全员培训，制定总体规划，实行全员的岗位培训，提高全院人员整体素质
2.是实行分层次培训，对于取得注册资格证的专业人員加强继续教育培训；对中级以上设计人员，每当有新标准、新规范、新技术出台，就安排有关设计人员外出学习进修，积极为人才提供自我完善、自我突破、自我提高的机会；对新分配的大学生培训则以专业实际技能与工程实际经验为主
3.是提倡终身学习的理念
提倡和鼓励设计人员利用业余时间，不断提高理论水平和业务层次，积极参加国家的各种注册考试，对于考试通过者给予奖励，为设计院和自己今后的发展储备能力。
除了院里的“规定动作”外，设计院下属的几个设计室所也各出机杼，在人才培养上颇下了一番苦功。油气所及建筑分院从设计理念的培养做起，有意识地争取与国内实力雄厚的设计单位合作，让我们的设计人员有机会接触更先进的设计理念、设计手法及设计经验，并将其运用到实际工作当中。同时鼓励设计人员从最基础做起，大力实施师带徒“导师制”工作，推荐年轻设计人员拜有经验的老设计师为师傅，为他们“打下手”，使年轻的设计人员在工作中少走弯路。在与国内大设计院的合作中，设计院以人才培养为第一目的。注重在工程实践中提升设计人员专业素质。对于技术含量较高的设计项目，针对中低设计工程师参与该类工程的比率较低的情况，为了使年轻的设计师尽早成熟，在条件允许的情况下，有目的地选择适合年轻设计师发挥的项目，为其提供实践机会，在实际工作中磨练技术并迅速成长。
三、良好的激励机制也是我院人力资源管理工作的重点之一
激励机制是开发人的潜能的重要因素。我院主要从四个方面来激励：
1.是在政治上激励
积极引导职工树立正确的服务及工作观念，自觉地将知识和经验转化为发展设计事业的动力。对于有能力、有业绩的设计人员，要给予必要的荣誉和鼓励，安排到更加有利于发挥作用的岗位上。
2.是在物质上保障
为设计人员提供优越的工作场所和工作设备，使设计人员在舒心的工作中提高效率。
3.是在薪酬上激励
考虑到设计院是国有企业，全院月人均收入有底线，调控空间小，影响了激励政策的力度，造成收入差距过小分配中的平均主义倾向明显，专业骨干和普通设计人员的收入差距没有拉开，平均主义的分配倾向导致设计人员的工作业绩、承担的责任不能完全与收入挂钩，实际远小于期望影响了专业骨干的工作积极性，为了减少“论资排辈”现象的影响，院里通过逐步完善岗位聘任和分配制度，在下属分院中进行试点，将工资中的浮动绩效工资拿出来进行二次分配即按工作业绩进行考核，将工资收入与岗位职责、工作业绩等挂钩，使相当一部分年轻人的工作得到了肯定，取得了相应的荣誉和收入，也给广大设计人员特别是年轻设计人员带来了希望。薪酬体系与工作贡献直接挂钩，让设计人员明确了努力方向，有效地将个人目标与组织目标结合起来，同时加大了员工的收入差距，向重点岗位及优秀设计人员倾斜的分配激励机制也使设计人员尤其是优秀设计人员的收入与社会价格的差距逐渐缩小，提高了薪酬的外部竞争力。
4.是在成果上奖励
设计院历年来组织了诸如院内优秀论文评选、优秀设计方案评选、优秀施工图评选等多项评优活动，正确评价人才价值，鼓励先进，及时对有能力、有技术的个人进行表彰与嘉奖，使人才在心理层面上受到极大鼓舞。另外设计院还积极为人才营造个人发展空间，主张设计人员在设计作品中保留自己的个性，发挥个人创造能力，为设计人员实现个人价值搭建平台。
5.是关键人才特殊奖励
关键人才是指岗位增值性很强，掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位、控制关键资源，或具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，对企业会产生深远影响的员工，是企业核心竞争力的根本源泉。关键人才具有鲜明的特点：在科研领域他们是学科带头人，在经营管理领域他们是企业负责人，他们事业心强，追求成就感，自我实现和自主意识强，拥有相对独立的价值观。在关键人才的激励上我们建立了专门的措施：一是建立特岗特薪制度，津贴标准根据人才岗位职责、能力及效益确定为不同等级，每年年底进行考核后发放，特薪人员实行动态管理，能上能下，能进能出。二是建立学术带头人津贴制度，秉承“唯能者居之”，只要符合条件就有机会成为学术带头人，同时为保证学术带头人的持续工作热情和创新能力，每年考核一次，对考核不合格的人员，取消学术带头人资格。三是“导师制”津贴制度。首先是配齐配强导师队伍，加强培养过程的监督检查，同时对于优秀导师和优秀培养对象另外再给予奖励，实行双向激励。四是对个别优秀专家建立工作室，配备助手，鼓励扶持专家建立技术攻关团队，并提高专家的荣誉感。五是建立专家后备库，及时为企业输送和储备高级人才。以上所有专家型人才均一年一考核，对考核不合格的第二年不预续聘，对优秀人才及时补充进专家库。
以情感留人也是我院的一大特色。院里在不断改善员工福利的同时，更从情感层面关心职工生活，为其排忧解难，积极营造“大家庭”的氛围，增强了集体凝聚力。每年元旦，国庆都要组织全院性的活动，活动内容的设计以游戏为主例如扑克牌比赛，文艺表演等；或者是春暖花开时工会组织大家出去踏青，鼓励大家暂时放下手头繁重的设计工作，感受大自然的芳香，在活动中员工互相之间增进了解，给大家创造沟通的机会，增加集体凝聚力，工作中更加团结合作，有利于项目的更好的完成。通过一系列活动的开展有效地改善了我院的组织氛围，提高了设计工作的质量和效率。
四、结束语
薪酬管理及激励措施作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连，对于人才的吸引、保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。关键人才更是企业实现跨越式发展的保障和源泉,企业要把关键人才的薪酬激励作为专项工作，从上至下建立尊重知识、尊重人才的文化氛围。虽然我院在提高设计人员专业素质、完善人才激励机制、增强集体凝聚力方面做了许多工作，也取得了一些成效，但还是存在着很多不足：例如结构性富余与缺员矛盾依然存在；如何探索更好的薪酬晋升通道模式，将职工的薪酬向个人能力素质高、工作绩效好、工作年限长的方向倾斜。因此，还要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进先进的经验和方法，并结合我院的实际，提出适合我院发展的薪酬激励方法，为我院的薪酬管理及激励提供科学的理论依据。