行驶在“弯道超车”快车道上的中兴通讯，突然爆出亏损，无论业内人士还是投资者都感到有些突然。
　　但据记者了解，亏损的地雷或者早在三年前就已经埋下，2010年3月底中兴通讯人事大变动，2004年初开始担任中兴CEO的殷一民离职，原先负责海外市场的副总裁史立荣接任CEO。扩张规模、增加市场份额、缩小和华为差距成为公司新的经营观。可惜，规模扩张的同时，利润却没能同步，最终导致企业效益的滑坡。
　　殷一民时代，中兴通讯延续了侯为贵时代的快速上升势头，而且在恶劣的全球经济形势下，依然在海外市场上取得了不错的成绩。在无线、有线、业务和终端四大产品领域，及各种2G、3G网络设备及终端市场上，中兴通讯都赢得了市场的赞誉，并且成功跻身全球通信设备厂商第一阵营。从这些角度来看，毋庸置疑，殷一民是成功的，中兴通讯比6年前更加强大。只是在华为的光环下，显得有点黯然失色。
　　殷一民上台之初，中兴虽然不能与华为并驾齐驱，但差距并不大。2004年，中兴整体实现合同销售额人民币340亿元，其中海外实现合同销售额16.44亿美元，占总销售额的40%。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售273亿元；国际销售额22.8亿美元，占总销售额的41%。
　　但到殷一民卸任时，华为2009年实现销售收入达1491亿人民币，海外销售收入达1204.05亿，占比65%。中兴通讯2009年全年营业收入约人民币602.73亿元，09年海外收入298.69亿，占比49.56%。两者的营业收入差距从26%拉大到248%，海外收入差距更扩大到3倍（参见图1）。对此，作为CEO的殷一民承受了非常大的压力。最终，公司董事会改选史立荣担任CEO。业界普遍认为，殷一民的卸任，更多的是被动下台。
　　在中兴通讯前总裁殷一民执政时代，殷倡导“现金流第一、利润第二、规模第三”的稳健战略，但由于华为以低价竞争策略迅速赢得市场规模，中兴处于落后态势，并逐渐被华为拉大距离。追赶华为的压力变成当务之急，而海外市场是缩小差距的主战场。因此，2010年3月，被中兴董事长侯为贵称赞为中兴海外开拓第一人的史立荣接替殷一民出任公司总裁，用意在于拓展海外市场，做大中兴规模。史立荣曾签下中兴海外第一份超亿美元的合同，多年领导中兴海外市场。
　　史立荣上台后没有再走殷一民四平八稳的老路，注重扩张规模、增加市场份额。在上任之初，史立荣给中兴通讯提出了“大国大T（Telecom）”的市场战略，即市场上紧盯主流国家以及主流运营商客户，同时采取相对激进的市场策略，力求中兴在相对短的时间内，成为全球前三大设备商。从当年起，中兴通讯开始以销售额作为事业部的主要考核指标，这意味着在中兴内部，“规模效应”的重要性首次超过了现金流与利润。
　　中兴的激进战略调整很快收到了看似漂亮的效果：2010年全年营业收入约人民币702.64亿元，约合106.09亿美元，按美元计同比增加21%。实现净利润人民币32.50亿元，较2009年增加32.22%。2011年中兴通讯实现营业收入862.54 亿元人民币，同比增长23.39%，海外销售收入达467亿。如果仅从收入增长的角度来看，这是一个好的开始。但是，净利润则开始朝相反方向运行，其2011年实现净利润为20.6亿元人民币，同比下降36.62%。过分依赖运营商、牺牲效益、追逐市场份额在这个过程中体现得淋漓尽致。分析人士指出，中兴通讯实际上已埋下危机的种子。而且，中兴与华为的差距并没有明显缩小，2011年华为实现销售收入达2039亿人民币，海外销售收入达1383.64亿，分别是中兴的2.37倍和2.96倍。
　　一直以来，中兴和华为遵从不同的企业文化。史立荣上任后大兴华为的狼文化，试图“师夷长技以制夷”，但模仿中似乎丢掉了自己的长处，最终给外界的感觉有点画虎不成反类犬。