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摘 要：在前几年煤矿兼并重组和煤炭资源整合的浪潮中，许多国有企业特别是电力企业抢抓这一发展机遇，大力实施煤电一体化战略，通过市场化并购等方式，拥有了众多煤矿企业，储备了大量的煤炭资源。但兼并整合煤矿因受多种因素限制，在管理体制、安全基础、股权结构、经营效益等方面存在着较多管理难点。本文对兼并整合煤矿当前的管理难点进行了简要分析和归纳总结，并在此基础上提出相应对策建议。
关键词：兼并整合煤矿；管理难点；对策研究
自2009年山西省推行煤矿企业兼并重组整合以来，多个省份紧随其后，加大煤矿兼并重组和煤炭资源整合力度。在此煤炭整合浪潮中，许多国有企业特别是电力企业高瞻远瞩，抢抓这一历史发展机遇，纷纷涉足煤炭开采行业，大力实施煤电一体化战略，通过政府配置资源、市场化并购、相互控参股等多种途径，拥有了众多煤矿企业，储备了大量的煤炭资源。受自然条件、整合主体、并购方式等因素的限制，该部分煤矿在管理体制、安全基础、股权结构、经营效益等方面存在众多管理难点，严重制约了煤矿安全健康发展。
1 兼并整合煤矿管理难点分析
1.1 管理体制不顺 整合煤矿完成兼并重组后，一切都要从头开始，电力企业从电力系统抽调了部分管理人员进入煤矿工作，以充实煤矿管理人员力量。初期便以电力系统管控模式和管理经验为基础，建立了煤矿管理制度，初步形成了管理体制机制。因所处的行业不同，其管控模式和管理方式也不相同，造成在后期管理过程中，发现现行的管理体制不太顺畅，无法适应煤矿安全、生产、运营及管理的要求，造成在管理工作衔接和重要事项决策上存在一定的分歧。
1.2 安全管理基础薄弱 一是兼并整合煤矿分布于全国多个省份，且多处于偏远地区，不利于集中统一管理和上级机构实施日常安全检查、动态监管。二是因地理位置不同，各煤矿开采条件差异较大，煤层厚度、埋藏深度、水文地质条件、瓦斯赋存状况等均不相同，而且各煤矿间进度不一、形态各异，有的煤矿已投产运营，有的煤矿正在建设，有的煤矿尚处于前期开发阶段。三是因兼并整合前多为小煤矿或私营煤矿，其对技术基础资料不够重视，资料数据收集不全面，地质勘探程度不够精确，水文地质情况掌握不够详细，造成相关图纸资料填绘不准确，部分关键内容缺失，与现场实际情况差异较大，且由于开采方式简单，乱采乱挖现象严重，导致井下废弃巷道随处可见，采空区错综复杂，存在较多的安全隐患。四是煤矿专业技术人员数量不足，业务水平参差不齐，技术管理不到位，技术保障能力较低。五是职工安全教育培训相对滞后，遵章操作和安全施工观念思想有待改进，安全意识和事故应变能力有待提高。
1.3 股权结构复杂 兼并整合煤矿多由小煤矿或私营煤矿整合而来，涉及矿业权归属问题，有的私营煤矿手续不齐全，无相应文件支撑，有的私营煤矿经多人转手倒卖，其合法证件与实际情况不相符，有的小煤矿股权复杂，涉及多个股东或隐形股东。受当时时间和空间等因素的限制，部分问题未能被及时发现和解决，在兼并整合完成、煤矿完全被接管后，该类问题逐渐暴露出来，有的涉及法律纠纷，有的导致煤矿无法及时完成工商注册。另外，部分控股整合煤矿的小股东方经常提出无理要求，干扰煤矿正常生产秩序，有的掌握煤矿实际控制权，干预生产经营活动，严重影响了整合煤矿的生产经营管理。
1.4 生产经营成本较高 因整合煤矿多为在煤炭市场处于高位时期通过市场化运作、并购而来，在兼并整合过程中，按照资源储量及当期市场价格支付了大额的并购价款，其中较大部分资金筹集为银行贷款方式，需缴纳相应的资金占用费。同时，整合煤矿完成兼并重组后，生产能力得到扩大，其开采方式和系统布置均发生变化，需按规定重新开工建设，这又需要大量的资金投入，加之其建设期间的银行利息，该类费用都将进入煤矿生产经营成本中进行摊销。而且，因兼并整合煤矿产量较小，固定成本摊薄能力弱，无法有效降低吨煤成本，导致其经营效益较差，与其他矿业集团的煤矿相比，成本明显偏高，盈利能力过低，缺乏市场竞争力。
2 有关对策建议
2.1 理顺管理体制 广泛听取各方面、各层级人员的意见建议，认真查找目前管理体制不足之处，深入分析其深层次原因，并向其他大型矿业集团学习，取长补短，查缺补漏，完善相关规章制度，彻底理顺管理体制，保证其既符合煤矿管理实际，又能与电力企业好的经验、好的方法实现有效衔接，确保上下管理体制顺畅、沟通不阻碍，杜绝表面形式上的整合和简单的企业组合，实现有效统一管理和预期的大融合。
2.2 提高安全管理能力 立足于煤矿的具体生产环境和发展阶段，制定针对性的监管措施和灵活的管理方法，加大煤矿安全管理力度，提高煤矿安全管理能力。一要制定并完善煤矿安全管理规章制度，健全安全责任体系，落实各级管理人员安全责任，确保责任落实到人；二要加强隐蔽致灾因素排查，加大隐患治理力度，做好安全检查及及整改落实工作，实现闭环管理；三是要适时补充专业技术人员数量，加强全员教育培训，提高技术人员业务素质和职工操作技能，增强安全技术保障能力。
2.3 规范企业管理 一要根据现代企业管理模式，完善煤矿企业法人治理结构，建立完善的董事会、监事会制度，按照企业章程赋予的权利和义务，定时召开煤矿企业董事会，研究决策有关煤矿安全发展的重大事项，做好煤矿生产经营监督管理工作；二要理顺整合煤矿的股权結构，加强与原股东间的沟通协调，研究制定符合股东各方利益的解决措施及方法，全力推动煤矿企业规范化管理，确保煤矿和谐稳定发展。
2.4 增强盈利能力 要加强建设项目投资管理，优化项目设计，简化施工流程，减少资金投入，杜绝超概算投资现象；加强成本管理，施行全面预算和定额管理，严格控制各项费用支出，深挖潜力，降本增效；加大销售力度，提升销售水平，实现以销定产，提高货款回收率，全面增强煤矿盈利能力。
3 结语
在当前宏观经济增速放缓、煤炭产能严重过剩的市场背景下，兼并整合煤矿要认清市场形势，查找自身管理中存在的不足，切实加以改进，理顺管理体制，开展规范化管理，提高安全管控能力，降低生产经营成本，提升自身盈利能力和市场竞争力，确保矿井健康可持续发展。
参考文献：
[1]李怡达.山西煤炭行业兼并重组的必要性及问题分析[J].生产力研究，2013（9）.
关键词：兼并整合煤矿；管理难点；对策研究
自2009年山西省推行煤矿企业兼并重组整合以来，多个省份紧随其后，加大煤矿兼并重组和煤炭资源整合力度。在此煤炭整合浪潮中，许多国有企业特别是电力企业高瞻远瞩，抢抓这一历史发展机遇，纷纷涉足煤炭开采行业，大力实施煤电一体化战略，通过政府配置资源、市场化并购、相互控参股等多种途径，拥有了众多煤矿企业，储备了大量的煤炭资源。受自然条件、整合主体、并购方式等因素的限制，该部分煤矿在管理体制、安全基础、股权结构、经营效益等方面存在众多管理难点，严重制约了煤矿安全健康发展。
1 兼并整合煤矿管理难点分析
1.1 管理体制不顺 整合煤矿完成兼并重组后，一切都要从头开始，电力企业从电力系统抽调了部分管理人员进入煤矿工作，以充实煤矿管理人员力量。初期便以电力系统管控模式和管理经验为基础，建立了煤矿管理制度，初步形成了管理体制机制。因所处的行业不同，其管控模式和管理方式也不相同，造成在后期管理过程中，发现现行的管理体制不太顺畅，无法适应煤矿安全、生产、运营及管理的要求，造成在管理工作衔接和重要事项决策上存在一定的分歧。
1.2 安全管理基础薄弱 一是兼并整合煤矿分布于全国多个省份，且多处于偏远地区，不利于集中统一管理和上级机构实施日常安全检查、动态监管。二是因地理位置不同，各煤矿开采条件差异较大，煤层厚度、埋藏深度、水文地质条件、瓦斯赋存状况等均不相同，而且各煤矿间进度不一、形态各异，有的煤矿已投产运营，有的煤矿正在建设，有的煤矿尚处于前期开发阶段。三是因兼并整合前多为小煤矿或私营煤矿，其对技术基础资料不够重视，资料数据收集不全面，地质勘探程度不够精确，水文地质情况掌握不够详细，造成相关图纸资料填绘不准确，部分关键内容缺失，与现场实际情况差异较大，且由于开采方式简单，乱采乱挖现象严重，导致井下废弃巷道随处可见，采空区错综复杂，存在较多的安全隐患。四是煤矿专业技术人员数量不足，业务水平参差不齐，技术管理不到位，技术保障能力较低。五是职工安全教育培训相对滞后，遵章操作和安全施工观念思想有待改进，安全意识和事故应变能力有待提高。
1.3 股权结构复杂 兼并整合煤矿多由小煤矿或私营煤矿整合而来，涉及矿业权归属问题，有的私营煤矿手续不齐全，无相应文件支撑，有的私营煤矿经多人转手倒卖，其合法证件与实际情况不相符，有的小煤矿股权复杂，涉及多个股东或隐形股东。受当时时间和空间等因素的限制，部分问题未能被及时发现和解决，在兼并整合完成、煤矿完全被接管后，该类问题逐渐暴露出来，有的涉及法律纠纷，有的导致煤矿无法及时完成工商注册。另外，部分控股整合煤矿的小股东方经常提出无理要求，干扰煤矿正常生产秩序，有的掌握煤矿实际控制权，干预生产经营活动，严重影响了整合煤矿的生产经营管理。
1.4 生产经营成本较高 因整合煤矿多为在煤炭市场处于高位时期通过市场化运作、并购而来，在兼并整合过程中，按照资源储量及当期市场价格支付了大额的并购价款，其中较大部分资金筹集为银行贷款方式，需缴纳相应的资金占用费。同时，整合煤矿完成兼并重组后，生产能力得到扩大，其开采方式和系统布置均发生变化，需按规定重新开工建设，这又需要大量的资金投入，加之其建设期间的银行利息，该类费用都将进入煤矿生产经营成本中进行摊销。而且，因兼并整合煤矿产量较小，固定成本摊薄能力弱，无法有效降低吨煤成本，导致其经营效益较差，与其他矿业集团的煤矿相比，成本明显偏高，盈利能力过低，缺乏市场竞争力。
2 有关对策建议
2.1 理顺管理体制 广泛听取各方面、各层级人员的意见建议，认真查找目前管理体制不足之处，深入分析其深层次原因，并向其他大型矿业集团学习，取长补短，查缺补漏，完善相关规章制度，彻底理顺管理体制，保证其既符合煤矿管理实际，又能与电力企业好的经验、好的方法实现有效衔接，确保上下管理体制顺畅、沟通不阻碍，杜绝表面形式上的整合和简单的企业组合，实现有效统一管理和预期的大融合。
2.2 提高安全管理能力 立足于煤矿的具体生产环境和发展阶段，制定针对性的监管措施和灵活的管理方法，加大煤矿安全管理力度，提高煤矿安全管理能力。一要制定并完善煤矿安全管理规章制度，健全安全责任体系，落实各级管理人员安全责任，确保责任落实到人；二要加强隐蔽致灾因素排查，加大隐患治理力度，做好安全检查及及整改落实工作，实现闭环管理；三是要适时补充专业技术人员数量，加强全员教育培训，提高技术人员业务素质和职工操作技能，增强安全技术保障能力。
2.3 规范企业管理 一要根据现代企业管理模式，完善煤矿企业法人治理结构，建立完善的董事会、监事会制度，按照企业章程赋予的权利和义务，定时召开煤矿企业董事会，研究决策有关煤矿安全发展的重大事项，做好煤矿生产经营监督管理工作；二要理顺整合煤矿的股权結构，加强与原股东间的沟通协调，研究制定符合股东各方利益的解决措施及方法，全力推动煤矿企业规范化管理，确保煤矿和谐稳定发展。
2.4 增强盈利能力 要加强建设项目投资管理，优化项目设计，简化施工流程，减少资金投入，杜绝超概算投资现象；加强成本管理，施行全面预算和定额管理，严格控制各项费用支出，深挖潜力，降本增效；加大销售力度，提升销售水平，实现以销定产，提高货款回收率，全面增强煤矿盈利能力。
3 结语
在当前宏观经济增速放缓、煤炭产能严重过剩的市场背景下，兼并整合煤矿要认清市场形势，查找自身管理中存在的不足，切实加以改进，理顺管理体制，开展规范化管理，提高安全管控能力，降低生产经营成本，提升自身盈利能力和市场竞争力，确保矿井健康可持续发展。
参考文献：
[1]李怡达.山西煤炭行业兼并重组的必要性及问题分析[J].生产力研究，2013（9）.