凡是有成本发生的地方，就有成本降低的空间。搞企业就需要“钻进钱眼儿里”想办法，既抓绝对成本，更抓相对成本，既抓物质成本，更抓精神成本，既抓节流堵漏，更抓开源创收。在金融危机下尤其应该如此。
　　施工企业的微利性与建筑市场竞争的激烈性，决定了低成本战略的重要性与必要性。走低成本扩张之路，必须全力推进责任成本管理。责任成本管理的特点是可预测、可计量、可控制。笔者根据所在单位的实践，得出如下感受。
　　
　　以精细化管理为手段
　　凡是有成本发生的地方，就有成本降低的空间。综观企业运行流程，一举一动都是成本运动，搞企业就需要“钻进钱眼儿里”想办法。但是，降成本不能就成本抓成本，而是要在不断提高效益上抓成本下降，这就需要既抓绝对成本，更抓相对成本，既抓物质成本，更抓精神成本，既抓节流堵漏，更抓开源创收。
　　一抓“六准”。这就是：干前算准、选准；干中核准、改准；干后考准、挂准。要算准工程量、成本目标、管理费开支和预期收益，选准施工方案、作业队伍、材料供应商和变更索赔的预期点；每月要根据进度核准工程实际成本，核算工料机和管理费是否超标，并根据核算情况，制定整改措施；在项目过程中或结束后，必须准确地考核，并根据责任状实施责任利益挂钩。
　　二抓“十八字”。施工企业要紧紧抓住“遏制无效支出，把握支出有效，抓住有效回收”这18个字。遏制无效支出：从源头上规范制度，堵塞效益流失的漏洞，控制非生产性开支。把握支出有效：把有限的资金用在刀刃上，每支出一笔钱都要有收效。抓住有效回收：清理好债权债务，把企业的钱收回来；抓好项目成本核算，把预期效益收回来。通过精耕细作、开源创效、节约增效等途径实现预期目标。
　　三抓“主管”。项目经理是责任成本管理的第一责任人。要按照目标、利益双驱动原则，分解任务，控制过程，全面开展经济核算、经济活动分析，不断提高经济运行质量；总工程师要摆脱技术经济“两张皮”倾向，用经济视角看问题，实现技术经济“一体化”；总经济师要把合同管理放在重要位置，全面分析，透彻交底，准确把握；总会计师要实现从传统的财务会计到管理会计的转变，既当“账房先生”，又当“大内总管”。
　　四抓“十三关”。必须抓好项目经理和总工的人选、施工队伍精选、分包单价、合同签订、方案优化、项目评估、物资采购、计价、资金支付、项目过程效益控制、项目决算收益等“十三”关。
　　
　　以理念创新和方案优化为重点
　　树立强烈的目标意识。不能有无所谓心理。俗话说：没有明确目的地的航船，所有的风都会是逆风；没有目标的驱动，任何工作都没有动力。因此，必须树立强烈的目标意识，坚定信心向目标挺进。
　　树立“七种”理念。只有亏损的管理，没有亏损的项目；方案决定成本，效益决定成败；打破经营常规，突出承揽创效；突破合同约束，重视二次经营；成本控制一定要到达掌子面，没有死角；项目不交，内控不停，开源不止；反对浪费，节约增效。
　　做好方案优化这篇大文章。项目部是方案优化的责任主体。要建立方案优化责任体系，明确任务目标，在充分调研的基础上，全面谋划，保证重点，优先安排控制工期的关键工程；积极采用新技术、新工艺、新材料和新设备，提高工程质量；充分利用现有机械设备，扩大机械化施工范围，提高生产效率；合理安排临建设施，尽量减少临时用地，降低施工生产成本。在方案优化过程中，根据合同、建设标准等要求，合理配置生产要素，选择合理的施工方法。充分发挥内部专家的作用，解决施工中的重大技术难题。新项目上场，企业总工程师要牵头实地考查，总体规划，优化方案。重要项目开工前，总经理要亲自带队，坚持“技术入手、经济结束”的原则，组织实施重大方案优化。
　　
　　以实现效益最大化为目的
　　实现效益最大化是企业经营的最终目的。对项目而言，就是在确保项目评估效益的基础上充分挖掘各方面的潜力，捕捉每个可以开源节流的效益空间，从而达到项目效益的最佳结果。
　　
　　强化“一把手”作用。如何增效是项目管理的主旋律，只有一把手重视，才能形成上下联动、内外互动的氛围，达到应有的效果。要成立由项目经理挂帅的责任成本管理领导小组，锁定目标，定期召开成本分析会，建立管理台账和资金预算责任体系，各项费用开支按成本管理“十项锁定”控制，大额费用开支实行联签制度。同时，还要处理好隐性与显性成本的关系，在“看不见、摸不着”的地方下功夫；处理好“积血”与“贫血”的关系，在资金调剂上下功夫；处理好激励与约束机制的关系，在加大奖罚力度上下功夫。
　　强化“阳光采购”。物资设备成本是责任成本管理的重头戏。实践证明，凡是现场亏损的项目，都是物资设备管理上存在漏洞甚至是很大漏洞所致。反之，牢牢把握住詢价、采购、运输、保管、发放、回收等环节，项目效益就会显著提升，有的甚至会扭亏为盈。所以，项目必须把物资设备管理放在首要位置，强力推行“阳光采购”和物资消耗逐日登记制度，纠正和杜绝物资管理暗箱操作的不良行为和设备管理上杀鸡取卵的短期行为。
　　强化工程优化与合同管理。要贯彻“方案决定成本，成本受制于方案”的思路，实现方案成本“双预控”。要坚持“思路决定出路，一切皆有可能”的思想，将申请差价补偿作为变更索赔的重要内容。要针对合同类型，按照实事求是的原则，向业主、设计、监理、专家等虚心请教，有理有据进行设计变更或变更设计。
　　强化资金监控。在建项目要建立资金预算管理制度，做到月初有计划、月末有分析。按合同和相关手续支付供应商、分包商款项。所有回笼资金统一安排，按照先申请后借款、先报告后支出的程序，控制各项开支。落实以效定奖的原则，规范奖金发放，对没有效益滥发奖金及以各种名目变相发放奖金的，必须严肃处理。
　　强化审计监察。要加大审计监察力度，依法对项目进行执法监察。对违规违纪的相关责任人随查随办。着力解决好招标不透明、合同不规范、计价拨款随意性大等问题。非政策性因素导致的项目亏损或预定指标完不成的，要追究项目经理等主要管理人员的责任。
　　总之，责任成本管理是一项系统工程，必须全员发动，全过程监控。同时，还必须结合项目实际，因人因事因时因地而易，充分挖掘效益潜力。常言道：兵无常势，水无常形。项目经理和管理人员要慧眼识珠，不放过每一个机会，从而做大项目效益。
　　作者系中铁十九局集团第二工程有限公司
　　董事长、总经理
　　 [责任编辑 李万全]