论文部分内容阅读
摘 要：由于塞尔维亚业主对中国的总包商的能力仍有怀疑，对中国的机电产品使用很少，作为欧洲国家，对中国产品的质量有天然的不信任，在这样的背景下操作一个塞尔维亚项目需要有充分的风险考虑，如：对标准认识不同的设计风险，质量控制程度不同可能的拒收风险，迟交货的罚金风险，项目拖期的库存和应收风险，整个项目操作过程中沟通不畅的风险等等。在项目尚未正式启动时，对上述风险进行充分的识别、评估并考虑相应的应对策略将十分必要，对确保项目的成功至关重要。
关键词：风险识别 风险评估 策略 方法
一、项目背景分析
经过几轮投标、谈判和技术沟通，上海S企业中标了北京某环保公司总包的塞尔维亚K电厂的脱硫岛项目中的高压电动机部分，日前开始进行合同签署前的一系列详细沟通和技术协议的会审。该项目是一个脱硫岛项目，目的是为塞尔维亚当地在运行的K电厂增加脱硫装置以达到减排和環保要求。该项目由北京博奇科技做BTG总包，提供所有的相关设备并输出管理，直到所有设备在现场通过验收并安全运行至质保期满。该脱硫岛项目中涉及我公司的高压电动机有三种12台，这三种电机分属三个产品系列，对外而言，电机大小结构不同、价格不同、交货期不同，对内而言，设计团队不同、产品条线不同、操作人员不同，因而这12台电机就是一个项目。
此脱硫岛项目是电力行业中塞尔维亚第一次采用中国产品，对于习惯了使用ABB、西门子等欧洲品牌的他们而言，中国产品价格诱人，但是对质量和服务难以信任。因而，为了确保他们所采购的中国产品和服务是高品质的，他们在和环保公司所签的合同与协议中做了大量详细的规定，提出了细致的技术与商务要求。和很多西方用户一样，他们希望用买中国产品的价格买到接近西方品质的产品。同样，环保公司将所有相关要求传递给设备供应商，而我们国家出口企业的激烈竞争使得我们只能照单全收。
显然，这类项目的合同和协议本身明显倾向业主，加上对产品本身都是已经拔高了的要求，对国内企业而言，风险极大，但又不得不做。在这样的背景下，提前对项目介入风险管理意义重大。将有助于规避风险，帮助实现项目成功。
二、引入项目风险管理
对一个项目而言，风险管理包含六个阶段：风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控。
针对这个塞尔维亚脱硫岛三种12台高压电动机项目（以下简称塞尔维亚项目），可根据项目风险管理的各个阶段的不同过程与操作方法，对该项目进行分析解读。由于目前电动机合同尚未签署，该项目处于尚未正式启动的前期阶段，风险管理的重点集中在风险规划与识别评估上，因而，主要从风险管理的前四个阶段（风险规划、风险识别、风险估计和风险评价）对该项目进行分析，为后续项目操作时的风险应对和监控打下基础。
三、风险规划
从定义上看，风险规划是在项目正式启动前或者启动初期，对项目、项目风险的一个统筹考虑、系统规划和顶层设计的过程，开展项目风险规划是进行项目风险管理的基础。
针对该项目，进行风险规划考虑开展如下工作：
1.召开风险规划会议；由于该项目的要求特殊，内容复杂，在合同签署之前以及签署后工作布置之前需要召开风险规划会议，请相关部门的负责人员参与会议，确定工作的重点和可能的风险点。为了推动该项目的进程，还需要企业层面（副总级别）作为项目主导，以协调多部门之间的交叉事宜。
2.对该项目进行详细的WBS分解，并根据已经分解的WBS，标识出关键的活动，以便后续进行相应的风险识别。
四、风险识别
所谓风险识别，就是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档，进行分类。是识别风险来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程。
根据该项目的特点以及WBS分解图，将从风险来源、风险事件、风险征兆等三个方面进行分析如下：
对应于WBS分解，该项目的风险主要来源于如下几个方面：
1.质保期；该项目中，环保公司和业主签署的质保期规定为：“现场调试运行合格通过168并获得用户签发的验收证书后2年”，该要求被传递到包括本企业在内的各个设备提供厂家。
该要求本身风险很大，因为从合同的角度，该要求没有闭口日期。假如设备发运到塞尔维亚现场后，用户因各种理由不予调试运行呢？假如通过了168但是用户已各种理由不肯签发验收证书呢？上述之类情况的出现都会使得质保期被无限延长，造成企业的备件与维护成本大幅增加。
2.资料提交；该项目中，用户要求先审核所有厂家的设计资料，待用户审核批准之后才能使得合同生效。在交货期已经确定的情况下，该要求的风险在于如果资料迟迟不能通过审核，那么设备无法安排生产，将可能造成迟交货。
3.质保计划QCP的谈判与签署；对于制造企业而言，质量保证计划（Quality Control Plan简称QCP）是用户指导企业制造并对各个节点进行监控的主要依据。因此，在合同签署的同时，一般会进行质保计划的谈判与签订，以签订的质保计划作为后续用户验收的依据。
鉴于该项目塞尔维亚业主对中国产品的不信任，那么QCP的要求必然复杂而详细，在谈判的过程中，不能轻易的让步，否则将会对后续的操作带来很大的困难。主要的风险源有如下几点：
3.1若见证点不准确是否可以多次见证？若不能多次见证或者多次见证需要设备厂家支付见证费用的话，则是一个较大的风险。
3.2需要提前多久通知用户前来？若时间过长，那么设备厂家对后续的预判将会不准，极可能造成时间节点难以对齐。
3.3外协件是否需要见证？若需要见证则需要将要求提前通过采购分解到相关的外协厂家，要考虑是否需要我厂陪同见证，考虑成本增加。
3.4是否允许整改？对于大型设备而言，个别功能或者零部件不满足业主要求而需要重新整改的情况较为普遍，然而我们不能忽视用户直接拒收不允许整改的可能。 4.节点控制与协调用户见证；该项目从原材料质保文件到过程点见证到最后的出厂试验见证再到油漆装箱见证，中间的见证点多达15个，每一个见证点都不能错过，尤其是H（Hold）点，若车间不小心错过了，很多点无法再见证，那么就有很大的用户拒收风险。
5.配套件与外协件；该项目要求所有的零部件的制造必须满足国际标准，也就是说不能出现按照國标GB生产的情况。而我们固有的分包商可能习惯了按照国标生产，极有可能忽视此问题，造成设备无法通过验收。因此，采购部门需要对用户的要求进行分解并和分包商预先沟通，对于能够满足要求的，加强监控，对于无法满足要求的，可以通过让分包商自我提升来实现或者提前更换分包商。
以上根据WBS分解对其中关键的风险源进行了分析，以期提前做好风险应对。
五、风险评估
对项目风险识别之后，我们需要运用定性和定量的方法估计项目中各个风险发生的可能性和破坏程度的大小，并按照潜在危险的大小进行优先排序和综合分析，确定项目风险的整体水平和风险等级。
针对该项目，考虑采用主观评分法，将单一风险权重按照0-10赋值，0代表没有风险，10代表风险最大。
从上表可知，最大风险权重值=4*5*8=160，该项目全部风险权重之和为92，则该项目整体风险水平为92/160=0.575。考虑该项目整体风险评价基准为0.6，因此该项目的整体风险水平可以接受，可继续实施推进。
六、结语
随着印度等市场电力行业的大幅缩减，目前出口电力市场相比前面五年已经缩减了超过50%，对于许多已经提高产能，扩充生产能力的企业而言，如何拿到更多的订单已经是考虑的核心，因而，目前的电力设备行业竞争非常激烈。S企业虽然一直保持了国内高压电动机领域的领头羊位置，但是庞大的产能同样需要足够的订单来填充，因而，面对这类塞尔维亚项目，虽然风险较高，但是S企业还是力主将其拿下，并努力做好。
通过对上述风险的规划与评估，对该项目后续可能的风险有了更加直观和明晰的了解。后续在合同签署之后，通过合理的风险应对方案，采用有效的风险控制手段，相信尽可能的规避风险，促进项目的成功。
参考文献：
[1]项目管理知识体系指南 （PMBOK指南），美国国家标准ANSI/PMI 99-001-2008.
[2]沈建明.项目风险管理（第2版）.机械工业出版社2010.8.
[3]戚安邦.项目风险管理.南开大学出版社.2010.10.
关键词：风险识别 风险评估 策略 方法
一、项目背景分析
经过几轮投标、谈判和技术沟通，上海S企业中标了北京某环保公司总包的塞尔维亚K电厂的脱硫岛项目中的高压电动机部分，日前开始进行合同签署前的一系列详细沟通和技术协议的会审。该项目是一个脱硫岛项目，目的是为塞尔维亚当地在运行的K电厂增加脱硫装置以达到减排和環保要求。该项目由北京博奇科技做BTG总包，提供所有的相关设备并输出管理，直到所有设备在现场通过验收并安全运行至质保期满。该脱硫岛项目中涉及我公司的高压电动机有三种12台，这三种电机分属三个产品系列，对外而言，电机大小结构不同、价格不同、交货期不同，对内而言，设计团队不同、产品条线不同、操作人员不同，因而这12台电机就是一个项目。
此脱硫岛项目是电力行业中塞尔维亚第一次采用中国产品，对于习惯了使用ABB、西门子等欧洲品牌的他们而言，中国产品价格诱人，但是对质量和服务难以信任。因而，为了确保他们所采购的中国产品和服务是高品质的，他们在和环保公司所签的合同与协议中做了大量详细的规定，提出了细致的技术与商务要求。和很多西方用户一样，他们希望用买中国产品的价格买到接近西方品质的产品。同样，环保公司将所有相关要求传递给设备供应商，而我们国家出口企业的激烈竞争使得我们只能照单全收。
显然，这类项目的合同和协议本身明显倾向业主，加上对产品本身都是已经拔高了的要求，对国内企业而言，风险极大，但又不得不做。在这样的背景下，提前对项目介入风险管理意义重大。将有助于规避风险，帮助实现项目成功。
二、引入项目风险管理
对一个项目而言，风险管理包含六个阶段：风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控。
针对这个塞尔维亚脱硫岛三种12台高压电动机项目（以下简称塞尔维亚项目），可根据项目风险管理的各个阶段的不同过程与操作方法，对该项目进行分析解读。由于目前电动机合同尚未签署，该项目处于尚未正式启动的前期阶段，风险管理的重点集中在风险规划与识别评估上，因而，主要从风险管理的前四个阶段（风险规划、风险识别、风险估计和风险评价）对该项目进行分析，为后续项目操作时的风险应对和监控打下基础。
三、风险规划
从定义上看，风险规划是在项目正式启动前或者启动初期，对项目、项目风险的一个统筹考虑、系统规划和顶层设计的过程，开展项目风险规划是进行项目风险管理的基础。
针对该项目，进行风险规划考虑开展如下工作：
1.召开风险规划会议；由于该项目的要求特殊，内容复杂，在合同签署之前以及签署后工作布置之前需要召开风险规划会议，请相关部门的负责人员参与会议，确定工作的重点和可能的风险点。为了推动该项目的进程，还需要企业层面（副总级别）作为项目主导，以协调多部门之间的交叉事宜。
2.对该项目进行详细的WBS分解，并根据已经分解的WBS，标识出关键的活动，以便后续进行相应的风险识别。
四、风险识别
所谓风险识别，就是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档，进行分类。是识别风险来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程。
根据该项目的特点以及WBS分解图，将从风险来源、风险事件、风险征兆等三个方面进行分析如下：
对应于WBS分解，该项目的风险主要来源于如下几个方面：
1.质保期；该项目中，环保公司和业主签署的质保期规定为：“现场调试运行合格通过168并获得用户签发的验收证书后2年”，该要求被传递到包括本企业在内的各个设备提供厂家。
该要求本身风险很大，因为从合同的角度，该要求没有闭口日期。假如设备发运到塞尔维亚现场后，用户因各种理由不予调试运行呢？假如通过了168但是用户已各种理由不肯签发验收证书呢？上述之类情况的出现都会使得质保期被无限延长，造成企业的备件与维护成本大幅增加。
2.资料提交；该项目中，用户要求先审核所有厂家的设计资料，待用户审核批准之后才能使得合同生效。在交货期已经确定的情况下，该要求的风险在于如果资料迟迟不能通过审核，那么设备无法安排生产，将可能造成迟交货。
3.质保计划QCP的谈判与签署；对于制造企业而言，质量保证计划（Quality Control Plan简称QCP）是用户指导企业制造并对各个节点进行监控的主要依据。因此，在合同签署的同时，一般会进行质保计划的谈判与签订，以签订的质保计划作为后续用户验收的依据。
鉴于该项目塞尔维亚业主对中国产品的不信任，那么QCP的要求必然复杂而详细，在谈判的过程中，不能轻易的让步，否则将会对后续的操作带来很大的困难。主要的风险源有如下几点：
3.1若见证点不准确是否可以多次见证？若不能多次见证或者多次见证需要设备厂家支付见证费用的话，则是一个较大的风险。
3.2需要提前多久通知用户前来？若时间过长，那么设备厂家对后续的预判将会不准，极可能造成时间节点难以对齐。
3.3外协件是否需要见证？若需要见证则需要将要求提前通过采购分解到相关的外协厂家，要考虑是否需要我厂陪同见证，考虑成本增加。
3.4是否允许整改？对于大型设备而言，个别功能或者零部件不满足业主要求而需要重新整改的情况较为普遍，然而我们不能忽视用户直接拒收不允许整改的可能。 4.节点控制与协调用户见证；该项目从原材料质保文件到过程点见证到最后的出厂试验见证再到油漆装箱见证，中间的见证点多达15个，每一个见证点都不能错过，尤其是H（Hold）点，若车间不小心错过了，很多点无法再见证，那么就有很大的用户拒收风险。
5.配套件与外协件；该项目要求所有的零部件的制造必须满足国际标准，也就是说不能出现按照國标GB生产的情况。而我们固有的分包商可能习惯了按照国标生产，极有可能忽视此问题，造成设备无法通过验收。因此，采购部门需要对用户的要求进行分解并和分包商预先沟通，对于能够满足要求的，加强监控，对于无法满足要求的，可以通过让分包商自我提升来实现或者提前更换分包商。
以上根据WBS分解对其中关键的风险源进行了分析，以期提前做好风险应对。
五、风险评估
对项目风险识别之后，我们需要运用定性和定量的方法估计项目中各个风险发生的可能性和破坏程度的大小，并按照潜在危险的大小进行优先排序和综合分析，确定项目风险的整体水平和风险等级。
针对该项目，考虑采用主观评分法，将单一风险权重按照0-10赋值，0代表没有风险，10代表风险最大。
从上表可知，最大风险权重值=4*5*8=160，该项目全部风险权重之和为92，则该项目整体风险水平为92/160=0.575。考虑该项目整体风险评价基准为0.6，因此该项目的整体风险水平可以接受，可继续实施推进。
六、结语
随着印度等市场电力行业的大幅缩减，目前出口电力市场相比前面五年已经缩减了超过50%，对于许多已经提高产能，扩充生产能力的企业而言，如何拿到更多的订单已经是考虑的核心，因而，目前的电力设备行业竞争非常激烈。S企业虽然一直保持了国内高压电动机领域的领头羊位置，但是庞大的产能同样需要足够的订单来填充，因而，面对这类塞尔维亚项目，虽然风险较高，但是S企业还是力主将其拿下，并努力做好。
通过对上述风险的规划与评估，对该项目后续可能的风险有了更加直观和明晰的了解。后续在合同签署之后，通过合理的风险应对方案，采用有效的风险控制手段，相信尽可能的规避风险，促进项目的成功。
参考文献：
[1]项目管理知识体系指南 （PMBOK指南），美国国家标准ANSI/PMI 99-001-2008.
[2]沈建明.项目风险管理（第2版）.机械工业出版社2010.8.
[3]戚安邦.项目风险管理.南开大学出版社.2010.10.