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什么是“要事第一”的原则
什么是“要事”呢?让我们先回顾一下书中主要情节：人们可以把事情大致分为这四类：第一类事务是既急迫又重要；第二类是重要但不急迫；第三类是急迫但不重要；第四类是既不急迫也不重要。
作为学校管理工作者，我想对于第四类既不急迫也不重要的事情，谁也不会去做，而对于第一类既急迫又重要的事情，谁都一定会去做。这点毋庸置疑。而现实生活中我们真正的问题是：有很多人误以为愈急迫就愈重要，也就是通常把第三类事情急迫但不重要的事情当成是工作的重点——个人的“要事”，于是对于第二类重要但不紧迫的事情——真正的“要事”，却往往因没有时间和精力想做却做不成。
因此，我们可以说：要想使用“要事第一”的原则，首先要找准什么是学校管理中的“要事”。
学校是教育、培养学生的地方，学校的性质决定了学校的“要事”应该是促进学生发展的行为，包括制定学校发展规划、落实规划中相关规定、调整规划相关内容，评价规划落实效果。
所谓“要事第一”的原则就是学校工作紧密围绕“要事”开展，优先发展“要事”，“要事”是学校管理中的第一要务。决不因临时性工作、常规性工作、急迫性工作而冲淡对学校“要事”的执行力。学校各项工作要紧紧围绕“促进学校、教师、学生发展”的硬道理，坚定不移地贯彻之，扎扎实实地落实好。一旦有了这一基本原则，全校师生心中就会有了“主心骨”。
为什么要做到“要事第一”
如果没有找准学校管理中的“要事”，自然也就无法使用“要事第一”的原则。这样，学校领导者的工作就会变得忙碌而没有章法(计划)，疲于接待各种人(不请自到者)，急于贯彻落实上级的各种文件，忙于接听各种电话，完成各种事务性工作，简单孤立地理解各种工作，领导者就会完全变成工作的机器，有工作就忙着做，没工作就歇。其实，急迫之事往往对别人而非对自己很重要，我们自己的生活往往被别人左右，没有了自己支配的时间，而人的时间和精力又是有限的，也正是因为这些真正能够解决实质问题的事情不能从根本上解决，于是又生发出许多第三类事情。这是因为当学校领导过分关注第三类事情甚至把这些事情当成学校的工作重点时，学校的教职员工自然就会跟着领导去做第三类事情，于是学校的问题就会越来越多，第三类事情就会永远也解决不完。这就是遇事不思考，不选择重点，于是问题就会越来越多，漏洞也必然会越来越大，情况自然变得就越复杂。
学校管理中怎样做到“要事第一”
1 养成积极主动的工作作风
拥有这一作风的重要性自不必说。要做到积极主动更需要恒心和毅力，需要信守承诺和执著。我们要成功，就不要被动的服从，而要主动开拓；你掌握自己的生活，从现在的工作做起，不要等到未来一天你找到理想的工作再去行动。如果工作拖拉、懈怠、不积极主动，那么事情就会变得越来越多，而且永远都是欠着时间。只有积极主动、对自己负责的做事态度，才会对自己的未来进行设计，因此说，积极主动的工作作风是根本。
2 明确组织目标
有句话说得好：“知道自己想要什么的一半是知道自己在得到它之前必须要舍弃什么。”学校应该对多种可能的发展目标做出筛选，始终将组织资源集中于自己的优势领域，追求某一方面的卓越，有所为，亦有所不为，避免因目标过于宏大或分散而耗费精力，顾此失彼。举一个小例子：我校对值班干部的工作职责进行规范：周一到周五每天固定一名学校主要领导(一位副校长、两位德育主任、两位教学主任)对学校管理工作全天候负责，重点盯三个时间段：早6：30～7：30检查学生迟到、仪表；中午12：00～2：00检查学生校内骑车、中午休息、迟到；晚上6：00～7：00检查学生离校、住宿生晚自习迟到。每位领导值班当天听一节课解决一个教学问题；找一位老师谈话解决一个教育问题；找一个学生谈话解决一个学业问题。我校将这个制度定名为“三三制”，即每天盯住三个时间段，每天处理三件事。学校会在每一学年的开学典礼和全校第一次家长会上向全体师生、家长公布学校每一天的负责人，以便师生、家长与学校沟通工作。这样做的好处是：一方面解决了师生、家长找学校领导难的问题，另一方面也有利于处理突发事件。而这样做的最大优点是在师生、家长、学校领导之间建立了相互交流、相互信任的渠道，使学校在健康、有序的轨道上和谐发展。
3 简化组织结构
组织结构扁平化与非层级化是组织变革的一个基本趋势。它可以减少决策的中间环节，提高组织管理效率。同时，网络化的、即时式的双向沟通，还可以有效地剃除上下级之间单向传递信息可能产生的种种“累赘”。我校是一所建校不足三年的完全中学，是将原来一所初中校和一所完中校的师生合并在一起，合并后干部除保留一名原完中校的校长外，主要的中层领导均是外校新调入且没有完中校管理经验，存在着中层干部不熟悉教师、不熟悉工作的问题。而学校中的六位年级组长则是管理经验丰富，教育教学均佳的“学校老人”。于是，学校提出了“年级组长负责制”的学校管理制度。学校将年级教师聘任、考核、评价的权力和学生管理的权力下放到各年级，规定年级组长的工作职责，并按年级班额数支付各年级400元／班／学期的活动经费。学校中层干部兼有评价各位年级组长工作的职责，但不负责评价组内教师。给年级组长一定权力、一定责任、一定经费，充分调动其工作的积极性，将大多数教育、教学问题解决于基层。经过三年的实践，解决了一直以来完中校年级多、特点多、中层干部管不过来的困难，提升了学校的管理力度，实现了学校可持续发展。
4 制定明确规划
在现代学校管理中，很难想象，没有明确的规划，学校工作将怎样开展。学校的规划是为了学校的可持续发展、科学发展。首先，学校发展规划是一种教育规划，它建立在对学校发展状况分析的基础上。我校在明确了学校发展的目标、需要解决的问题后，制定了学校发展五年规划，先有总的目标(学校以德育为突破口，办人民满意教育)，然后是每年有确定的目标、措施和实施阶段。避免了学校发展的盲目性，使学校可持续发展、科学发展。其次，通过学校发展规划凝聚广大教职员工，提高教职员工的工作积极性和主人翁精神。最后，整合各种办学资源和办学力量，使学校和社区共同承担起改进学校教育的责任，争取社会各界对学校办学的支持，扩展资源和办学力量，由此实现学校的不断发展。最后，通过规划，主动落实教育政策法规，将规划作为学校办学自律的“承诺”，办人民满意的教育。
5 领导要适当授权
授权是一种领导艺术，也是一种领导方法。一个领导者能否充分地、大胆
什么是“要事”呢?让我们先回顾一下书中主要情节：人们可以把事情大致分为这四类：第一类事务是既急迫又重要；第二类是重要但不急迫；第三类是急迫但不重要；第四类是既不急迫也不重要。
作为学校管理工作者，我想对于第四类既不急迫也不重要的事情，谁也不会去做，而对于第一类既急迫又重要的事情，谁都一定会去做。这点毋庸置疑。而现实生活中我们真正的问题是：有很多人误以为愈急迫就愈重要，也就是通常把第三类事情急迫但不重要的事情当成是工作的重点——个人的“要事”，于是对于第二类重要但不紧迫的事情——真正的“要事”，却往往因没有时间和精力想做却做不成。
因此，我们可以说：要想使用“要事第一”的原则，首先要找准什么是学校管理中的“要事”。
学校是教育、培养学生的地方，学校的性质决定了学校的“要事”应该是促进学生发展的行为，包括制定学校发展规划、落实规划中相关规定、调整规划相关内容，评价规划落实效果。
所谓“要事第一”的原则就是学校工作紧密围绕“要事”开展，优先发展“要事”，“要事”是学校管理中的第一要务。决不因临时性工作、常规性工作、急迫性工作而冲淡对学校“要事”的执行力。学校各项工作要紧紧围绕“促进学校、教师、学生发展”的硬道理，坚定不移地贯彻之，扎扎实实地落实好。一旦有了这一基本原则，全校师生心中就会有了“主心骨”。
为什么要做到“要事第一”
如果没有找准学校管理中的“要事”，自然也就无法使用“要事第一”的原则。这样，学校领导者的工作就会变得忙碌而没有章法(计划)，疲于接待各种人(不请自到者)，急于贯彻落实上级的各种文件，忙于接听各种电话，完成各种事务性工作，简单孤立地理解各种工作，领导者就会完全变成工作的机器，有工作就忙着做，没工作就歇。其实，急迫之事往往对别人而非对自己很重要，我们自己的生活往往被别人左右，没有了自己支配的时间，而人的时间和精力又是有限的，也正是因为这些真正能够解决实质问题的事情不能从根本上解决，于是又生发出许多第三类事情。这是因为当学校领导过分关注第三类事情甚至把这些事情当成学校的工作重点时，学校的教职员工自然就会跟着领导去做第三类事情，于是学校的问题就会越来越多，第三类事情就会永远也解决不完。这就是遇事不思考，不选择重点，于是问题就会越来越多，漏洞也必然会越来越大，情况自然变得就越复杂。
学校管理中怎样做到“要事第一”
1 养成积极主动的工作作风
拥有这一作风的重要性自不必说。要做到积极主动更需要恒心和毅力，需要信守承诺和执著。我们要成功，就不要被动的服从，而要主动开拓；你掌握自己的生活，从现在的工作做起，不要等到未来一天你找到理想的工作再去行动。如果工作拖拉、懈怠、不积极主动，那么事情就会变得越来越多，而且永远都是欠着时间。只有积极主动、对自己负责的做事态度，才会对自己的未来进行设计，因此说，积极主动的工作作风是根本。
2 明确组织目标
有句话说得好：“知道自己想要什么的一半是知道自己在得到它之前必须要舍弃什么。”学校应该对多种可能的发展目标做出筛选，始终将组织资源集中于自己的优势领域，追求某一方面的卓越，有所为，亦有所不为，避免因目标过于宏大或分散而耗费精力，顾此失彼。举一个小例子：我校对值班干部的工作职责进行规范：周一到周五每天固定一名学校主要领导(一位副校长、两位德育主任、两位教学主任)对学校管理工作全天候负责，重点盯三个时间段：早6：30～7：30检查学生迟到、仪表；中午12：00～2：00检查学生校内骑车、中午休息、迟到；晚上6：00～7：00检查学生离校、住宿生晚自习迟到。每位领导值班当天听一节课解决一个教学问题；找一位老师谈话解决一个教育问题；找一个学生谈话解决一个学业问题。我校将这个制度定名为“三三制”，即每天盯住三个时间段，每天处理三件事。学校会在每一学年的开学典礼和全校第一次家长会上向全体师生、家长公布学校每一天的负责人，以便师生、家长与学校沟通工作。这样做的好处是：一方面解决了师生、家长找学校领导难的问题，另一方面也有利于处理突发事件。而这样做的最大优点是在师生、家长、学校领导之间建立了相互交流、相互信任的渠道，使学校在健康、有序的轨道上和谐发展。
3 简化组织结构
组织结构扁平化与非层级化是组织变革的一个基本趋势。它可以减少决策的中间环节，提高组织管理效率。同时，网络化的、即时式的双向沟通，还可以有效地剃除上下级之间单向传递信息可能产生的种种“累赘”。我校是一所建校不足三年的完全中学，是将原来一所初中校和一所完中校的师生合并在一起，合并后干部除保留一名原完中校的校长外，主要的中层领导均是外校新调入且没有完中校管理经验，存在着中层干部不熟悉教师、不熟悉工作的问题。而学校中的六位年级组长则是管理经验丰富，教育教学均佳的“学校老人”。于是，学校提出了“年级组长负责制”的学校管理制度。学校将年级教师聘任、考核、评价的权力和学生管理的权力下放到各年级，规定年级组长的工作职责，并按年级班额数支付各年级400元／班／学期的活动经费。学校中层干部兼有评价各位年级组长工作的职责，但不负责评价组内教师。给年级组长一定权力、一定责任、一定经费，充分调动其工作的积极性，将大多数教育、教学问题解决于基层。经过三年的实践，解决了一直以来完中校年级多、特点多、中层干部管不过来的困难，提升了学校的管理力度，实现了学校可持续发展。
4 制定明确规划
在现代学校管理中，很难想象，没有明确的规划，学校工作将怎样开展。学校的规划是为了学校的可持续发展、科学发展。首先，学校发展规划是一种教育规划，它建立在对学校发展状况分析的基础上。我校在明确了学校发展的目标、需要解决的问题后，制定了学校发展五年规划，先有总的目标(学校以德育为突破口，办人民满意教育)，然后是每年有确定的目标、措施和实施阶段。避免了学校发展的盲目性，使学校可持续发展、科学发展。其次，通过学校发展规划凝聚广大教职员工，提高教职员工的工作积极性和主人翁精神。最后，整合各种办学资源和办学力量，使学校和社区共同承担起改进学校教育的责任，争取社会各界对学校办学的支持，扩展资源和办学力量，由此实现学校的不断发展。最后，通过规划，主动落实教育政策法规，将规划作为学校办学自律的“承诺”，办人民满意的教育。
5 领导要适当授权
授权是一种领导艺术，也是一种领导方法。一个领导者能否充分地、大胆