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【摘 要】企业发展的基本要素是人，企业组织结构的基本单位是岗位——基于岗位分析的企业组织结构优化研究，是企业人本管理的一部分。本文通过对组织结构设计在实施过程中的优化，提高组织效率。对解决企业中部门和岗位权责不明、沟通不顺、资源共享不畅、劳动强度不均衡等问题有现实指导意义。
【关键词】岗位分析；组织结构设计；组织结构优化
一、以企业战略为导向，进行组织结构设计
（一）组织结构设计的意义
企业组织结构为实现战略目标服务，企业组织结构设计，是根据企业战略，结合企业规模、发展阶段、业务特点、技术水平、人力资源状况等做出的。组织结构设计的目的是形成组织结构，整合组织资源，实现组织价值和组织绩效的最大化。 组织结构设计的合理性直接影响到企业效率。
（二）组织结构设计的原则
组织结构设计将企业的任务、流程、权力、责任进行梳理和组合，分清各部门和岗位的职责和协作关系。遵循任务目标原则、分工协作原则、管理幅度原则、责权对等原则、执行与监督部门分设原则等，通常考虑的关键因素有工作专门化，部门化，命令链，控制跨度，集权与分权，正规化。
（三）组织结构设计的类型
组织结构分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制。 直线制为垂直管理，下属部门受最高主管一个人指示；职能制是在主管外设置职能部门，协助主管工作，但会形成多头领导；直线职能制目前采用较多，保证企业管理体系统一的同时，能发挥专业机构作用，缺点是各职能部门之间的协调性差；事业部制被大型企业集团所采用， 以产品专门化或区域专门化为设置导向；模拟分权制介于直线职能制和事业部制之间；矩阵制包含按职能划分的垂直领导关系和按项目划分的横向领导关系，较为灵活，适用于项目化横向协作，用于攻关团队。
二、以岗位分析为基础，进行组织结构优化
（一）组织结构优化的时机
组织成长是由简单到复杂的过程，伴随企业成长带来的业务量增大，分工细化，往往会出现部门和岗位责任不明、沟通不顺、资源共享不畅、劳动强度不均衡等等问题。此时，组织结构需相应优化，实现组织功能耦合。
（二）岗位分析于组织结构优化的价值
组织结构是企业管理的基本前提，当组织结构设计完成后，需进行部门设置下的岗位职责再界定，需要有适应岗位需求的知识结构、工作经验、操作技能的人力资源做支撑。 岗位效率是最能直接反映组织结构合理性的指标。
（三）岗位分析内容与组织结构优化的关系
岗位分析包括岗位职责、岗位任务、工作关系、入职要求、工作环境、工作条件、劳动强度分析等，反映出企业内部管理层级、工作流程、部门设置和职权。组织结构优化是为保持组织相对稳定性的动态调整，组织结构优化原则有：精简高效，目标导向，职责分明，权责对等，分工协作，经济高效，信息畅通。
三、以指导优化为侧重，实施有效岗位分析
（一）岗位分析的前提
由组织结构设计形成的岗位分析，和以指导优化为导向的岗位分析，存在时间节点和目标的不同。前者是人员配置的事前分析，后者是人员调整的事中分析；前者是为组织招聘或定岗定编寻求匹配人员做指导，后者是为组织结构调整做参照，以提高执行力，适应业务发展。
（二）岗位分析的参与者
从事本岗位工作的员工本人，直接主管，人力资源部门或专家，最高管理者需要参与岗位分析。 员工本人对岗位的工作职责、业务复杂度、工作量、工作流程中的问题最为清晰；直接主管清楚岗位所需任职水平，部门内分工，和其他部门间的决策关系及沟通障碍；人力资源部门或咨询专家，需要根据得到的初步材料，结合管理经验消除信息误差，进行岗位分析评价，从而给出指导意见； 岗位分析需要得到最高管理者的支持，最高管理者需要重视岗位分析者的劳动成果，在进行优化时以领导者身份统揽全局做好协调，否则岗位分析成果就失去价值。
（三）岗位分析步骤
岗位分析工作操作性很强，岗位分析的经典方法有访谈法、观察法、问卷调查法，岗位分析步骤是对这些方法的综合运用。首先，通过组织结构图、部门职责、岗位职责等原始文件，掌握部门分工和岗位职责的现有信息，准备基本的工作职责清单， 并把可能存在职责交叉和空白的工作内容单独记录，以此作为访谈基础。 其次，可在管理者的安排下，有针对性地首次视察工作现场。 在对岗位形成初步印象后，对主管、员工进行访谈，有针对性地提出问题和听取意见，了解部门间和岗位间的协调关系，并记录影响组织效率的决策和沟通问题。访谈后，需进行二次视察工作现场，以澄清和确认访谈时得到的信息。调查阶段可根据情况，进行问卷调查——实践证明，咨询公司结合企业状况，对现有问卷进行修改并使用，是提高效率的方法之一。调查资料得出后，人力资源管理者需汇总各渠道形成的资料，检查访谈前准备的问题是否已完全落实，将部门和岗位工作模块化，对承担责任大小、工作难易、工作量及工作时点做出评价，得出岗位分析初步描述。最后，召集访谈者，对岗位分析结果进行审核，重点标注模棱两可、需要澄清的职责问题，命令链不明确的汇报对象问题，以及劳动强度偏差问题。
四、以提高效率为目标，运用岗位分析成果
（一）划分部门职责 ，分清权限责任
每种合理选型的组织结构在一定条件下具有优越性，而企业自身具有差异性和复杂性，即使是有相同部门设置的类似企业，因为工作重点和考核指标不一致，在临界任务权限、责任不清的情况下形成空白或断路，组织结构对目标完成的效果产生差别，因此组织结构需根据业务特点进行优化。
（二）梳理工作流程 ，加强部门沟通
流程是串起部门关系和岗位职责的路径，命令执行和高效决策需要畅通的工作流程设计做支撑，流程优化是企业的基础性工作。岗位分析能够理清工作关系，体现工作链路，并通过分析工作流程的书面表述和具体表格，找到流程关键节点和缺失点。
（三）归口工作模块 ，设置专业岗位
劳动效率提高，以工作专门化为前提。 伴随企业成长，原有一职多能的组织机构设置会落后于业务发展需要。从事专业工作的人员，具备专业知识结构和思维方式，以及长期在专业领域形成的工作经验和人际脉络，具有较强分析、处理复杂问题的能力。
（四）评价劳动强度 ，均衡人力付出
部门责任和岗位职能的差异性，决定了人力付出不同。 人力付出包括脑力劳动和体力付出，体现在承担责任、工作复杂度、工作量、工作时间节点不同。通过岗位分析评价劳动强度，能够结合岗位工作环境及人的生理因素，进行部门分工和岗位分工合理优化， 调整组织机构设置， 达到人力付出动态均衡。
五、组织结构优化对企业管理的意义
组织结构优化是“ 管理科学”对企业提出的要求，基于岗位分析的企业组织结构优化研究，是企业人本管理的一部分，流程为“组织结构设计→部门职能→岗位职责→岗位分析→组织结构优化”，强调组织设计与企业实际结合。
优化后的组织结构，要求权责分明、流程规范、分工合理、人岗匹配，将岗位职能发挥与企业生产经营融合，提高组织工作效率。对解决企业中部门和岗位权责不明、沟通不顺、资源共享不畅、劳动强度不均衡等问题有现实指导意义。企业组织结构直接影响到企业效率，企业成长过程，是组织结构不断优化设计的过程。随着现代企业组织成长，通过组织创新，为企业带来更大生产力。
（作者单位：黑龙江省电力有限公司信息通信分公司）
【关键词】岗位分析；组织结构设计；组织结构优化
一、以企业战略为导向，进行组织结构设计
（一）组织结构设计的意义
企业组织结构为实现战略目标服务，企业组织结构设计，是根据企业战略，结合企业规模、发展阶段、业务特点、技术水平、人力资源状况等做出的。组织结构设计的目的是形成组织结构，整合组织资源，实现组织价值和组织绩效的最大化。 组织结构设计的合理性直接影响到企业效率。
（二）组织结构设计的原则
组织结构设计将企业的任务、流程、权力、责任进行梳理和组合，分清各部门和岗位的职责和协作关系。遵循任务目标原则、分工协作原则、管理幅度原则、责权对等原则、执行与监督部门分设原则等，通常考虑的关键因素有工作专门化，部门化，命令链，控制跨度，集权与分权，正规化。
（三）组织结构设计的类型
组织结构分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制。 直线制为垂直管理，下属部门受最高主管一个人指示；职能制是在主管外设置职能部门，协助主管工作，但会形成多头领导；直线职能制目前采用较多，保证企业管理体系统一的同时，能发挥专业机构作用，缺点是各职能部门之间的协调性差；事业部制被大型企业集团所采用， 以产品专门化或区域专门化为设置导向；模拟分权制介于直线职能制和事业部制之间；矩阵制包含按职能划分的垂直领导关系和按项目划分的横向领导关系，较为灵活，适用于项目化横向协作，用于攻关团队。
二、以岗位分析为基础，进行组织结构优化
（一）组织结构优化的时机
组织成长是由简单到复杂的过程，伴随企业成长带来的业务量增大，分工细化，往往会出现部门和岗位责任不明、沟通不顺、资源共享不畅、劳动强度不均衡等等问题。此时，组织结构需相应优化，实现组织功能耦合。
（二）岗位分析于组织结构优化的价值
组织结构是企业管理的基本前提，当组织结构设计完成后，需进行部门设置下的岗位职责再界定，需要有适应岗位需求的知识结构、工作经验、操作技能的人力资源做支撑。 岗位效率是最能直接反映组织结构合理性的指标。
（三）岗位分析内容与组织结构优化的关系
岗位分析包括岗位职责、岗位任务、工作关系、入职要求、工作环境、工作条件、劳动强度分析等，反映出企业内部管理层级、工作流程、部门设置和职权。组织结构优化是为保持组织相对稳定性的动态调整，组织结构优化原则有：精简高效，目标导向，职责分明，权责对等，分工协作，经济高效，信息畅通。
三、以指导优化为侧重，实施有效岗位分析
（一）岗位分析的前提
由组织结构设计形成的岗位分析，和以指导优化为导向的岗位分析，存在时间节点和目标的不同。前者是人员配置的事前分析，后者是人员调整的事中分析；前者是为组织招聘或定岗定编寻求匹配人员做指导，后者是为组织结构调整做参照，以提高执行力，适应业务发展。
（二）岗位分析的参与者
从事本岗位工作的员工本人，直接主管，人力资源部门或专家，最高管理者需要参与岗位分析。 员工本人对岗位的工作职责、业务复杂度、工作量、工作流程中的问题最为清晰；直接主管清楚岗位所需任职水平，部门内分工，和其他部门间的决策关系及沟通障碍；人力资源部门或咨询专家，需要根据得到的初步材料，结合管理经验消除信息误差，进行岗位分析评价，从而给出指导意见； 岗位分析需要得到最高管理者的支持，最高管理者需要重视岗位分析者的劳动成果，在进行优化时以领导者身份统揽全局做好协调，否则岗位分析成果就失去价值。
（三）岗位分析步骤
岗位分析工作操作性很强，岗位分析的经典方法有访谈法、观察法、问卷调查法，岗位分析步骤是对这些方法的综合运用。首先，通过组织结构图、部门职责、岗位职责等原始文件，掌握部门分工和岗位职责的现有信息，准备基本的工作职责清单， 并把可能存在职责交叉和空白的工作内容单独记录，以此作为访谈基础。 其次，可在管理者的安排下，有针对性地首次视察工作现场。 在对岗位形成初步印象后，对主管、员工进行访谈，有针对性地提出问题和听取意见，了解部门间和岗位间的协调关系，并记录影响组织效率的决策和沟通问题。访谈后，需进行二次视察工作现场，以澄清和确认访谈时得到的信息。调查阶段可根据情况，进行问卷调查——实践证明，咨询公司结合企业状况，对现有问卷进行修改并使用，是提高效率的方法之一。调查资料得出后，人力资源管理者需汇总各渠道形成的资料，检查访谈前准备的问题是否已完全落实，将部门和岗位工作模块化，对承担责任大小、工作难易、工作量及工作时点做出评价，得出岗位分析初步描述。最后，召集访谈者，对岗位分析结果进行审核，重点标注模棱两可、需要澄清的职责问题，命令链不明确的汇报对象问题，以及劳动强度偏差问题。
四、以提高效率为目标，运用岗位分析成果
（一）划分部门职责 ，分清权限责任
每种合理选型的组织结构在一定条件下具有优越性，而企业自身具有差异性和复杂性，即使是有相同部门设置的类似企业，因为工作重点和考核指标不一致，在临界任务权限、责任不清的情况下形成空白或断路，组织结构对目标完成的效果产生差别，因此组织结构需根据业务特点进行优化。
（二）梳理工作流程 ，加强部门沟通
流程是串起部门关系和岗位职责的路径，命令执行和高效决策需要畅通的工作流程设计做支撑，流程优化是企业的基础性工作。岗位分析能够理清工作关系，体现工作链路，并通过分析工作流程的书面表述和具体表格，找到流程关键节点和缺失点。
（三）归口工作模块 ，设置专业岗位
劳动效率提高，以工作专门化为前提。 伴随企业成长，原有一职多能的组织机构设置会落后于业务发展需要。从事专业工作的人员，具备专业知识结构和思维方式，以及长期在专业领域形成的工作经验和人际脉络，具有较强分析、处理复杂问题的能力。
（四）评价劳动强度 ，均衡人力付出
部门责任和岗位职能的差异性，决定了人力付出不同。 人力付出包括脑力劳动和体力付出，体现在承担责任、工作复杂度、工作量、工作时间节点不同。通过岗位分析评价劳动强度，能够结合岗位工作环境及人的生理因素，进行部门分工和岗位分工合理优化， 调整组织机构设置， 达到人力付出动态均衡。
五、组织结构优化对企业管理的意义
组织结构优化是“ 管理科学”对企业提出的要求，基于岗位分析的企业组织结构优化研究，是企业人本管理的一部分，流程为“组织结构设计→部门职能→岗位职责→岗位分析→组织结构优化”，强调组织设计与企业实际结合。
优化后的组织结构，要求权责分明、流程规范、分工合理、人岗匹配，将岗位职能发挥与企业生产经营融合，提高组织工作效率。对解决企业中部门和岗位权责不明、沟通不顺、资源共享不畅、劳动强度不均衡等问题有现实指导意义。企业组织结构直接影响到企业效率，企业成长过程，是组织结构不断优化设计的过程。随着现代企业组织成长，通过组织创新，为企业带来更大生产力。
（作者单位：黑龙江省电力有限公司信息通信分公司）