隐形冠军们在商业活动的地域分布方面，选择了宽广、博大，放眼五洲。
　　
　　使隐形冠军们鹤立鸡群的，不只是他们不断创新的能力以及不断完善的产品，还有他们的国际化视野。企业国际化的一般程序或者模式在许多学者的文章中都可以找到，有学者提炼出比较典型的中小企业循序渐进的国际化模型。比如“间接出口→直接出口→贴牌生产→成立合资企业→成立独资的销售、服务分公司→成立组装厂→完全本地化生产”，又比如“消极出口→管理出口→建立出口部门→建立海外销售公司→海外生产→跨国经营”。
　　中国的隐形冠军公司当中确实也有一些企业大致遵循了这样一些规律，尽管到目前为止并不一定走到了海外生产或者跨国经营的高级阶段。而他们之所以会遵循这样的轨迹，倒并不一定是因为看了专家写的教材，更多的是因为经营实践中逐步遇到了新的机遇和新的挑战，促使他们不断地调整。
　　
　　宝峰拖鞋的海外扩张
　　“全球顶级女式时装拖鞋生产企业”、“全球每年新增3000万用户”、15万双的日产量、“平均每10个美国人就有一人穿宝峰拖鞋”、沃尔玛全球供应商、迪斯尼全球合作伙伴……当一个个荣誉纷至沓来的时候，福建宝峰企业集团(以下简称宝峰)，这个中国时装拖鞋制造行业的“隐形冠军”，正在用自己的行动书写一个中国企业开拓海外市场的奇迹。
　　福建宝峰企业集团现已拥有泉州宝峰鞋业有限公司、泉州宝鑫合成革有限公司、福建宝峰轻工有限公司、宝峰国内事业部、宝峰发泡厂等企业，涉及材料、设计、制造、包装等上下游各个环节，形成了以时装拖鞋为核心的完整产业链。宝峰具有5000万双以上的生产能力，每天有15万双拖鞋从这里源源不断地流向全球30多个国家的鞋类市场，目前在欧美主流市场已经占据了主导性核心地位，即使在质量监管十分严格的欧盟市场，宝峰的产品也是一路绿灯，畅通无阻。
　　中国市场受阻，却在海外市场获得了突破。但是，1989年宝峰进入中国市场时业绩却并不让人满意。当时，宝峰刚刚转型进入时装拖鞋行业，运营能力、团队经验都不是十分的成熟，而且国内当时尚未成熟的商业贸易机制也制约了宝峰的发展。在其他企业风光无限的时候，宝峰却默默无闻。
　　宝峰的长处，就是其懂得换个视角，做一些改变。宝峰知道在经营不利的情况下，需要有独特的战略视角，才能突出重围。
　　郑六和是宝峰董事长，对于海外市场，他曾经在企业内部会议上提到要“明知山有虎，偏向虎山行”，因为当时有进出口贸易公司和海外客商和宝峰合作的意向。
　　


　　没有研发能力，没有营销团队，甚至连资金积累也近乎为零。就这样，郑六和带着一个既没有海外市场经营经验，又没有国内市场基础的企业，在外人看来简直不可能的情况下，勇敢地迈出了向海外进军的第一步。
　　没有研发能力，宝峰在贸易过程中自己摸索，最初是完全照抄客户的样品，之后是仿制贸易商的样稿，最后是自己尝试着开发设计。到现在，宝峰已经和全球主要市场的各大商业贸易公司建立了稳固的长期合作关系，双方在进行贸易的同时，还进行生产技术、研发趋势的交流和探讨。2005年，宝峰成立了中国国内惟一的拖鞋研究中心，这一中心存储着全球各个人种、各个民族的近万种脚型和鞋楦数据，研究人员可以据此了解全球各地人们的穿着习惯和社会文化发展趋势，以做出最适合穿着和各种功能需求的鞋样设计。
　　刚刚进军海外市场时，宝峰的营销完全依赖进出口贸易公司，甚至有时企业内部的生产协调还需要贸易公司派人协助。没有自己的营销团队，就无法发展壮大，也无法把握自己的命运。郑六和要求员工虚心向海外客商学习，与此同时，他还不断把企业的中高层管理人员送到大学商学院学习。如今的宝峰已经拥有了一支优秀的营销管理团队，在海外市场取得了不凡的业绩。
　　寻求与大型零售商合作以壮大企业自身在海外市场的声势，是宝峰惯用做法。郑六和说：“都是去‘求’的，全都是不对等谈判。”如今的宝峰已经成为沃尔玛的全球合作伙伴。不过当初和沃尔玛谈判的时候，情况却是“沃尔玛从来不和你谈采购价格，只说自己认为的价格是多少”。
　　宝峰在确定自身的定位之前，找顶级合作伙伴合作做的都是需要付出真金白银的买卖。宝峰为“迎娶”沃尔玛，不但按照沃尔玛的要求全面改进生产线，不惜为此投入数千万元，郑六和还在几个月的时间里亲赴美国谈判。凭借诚恳的态度以及超出竞争对手的优越条件，宝峰终于让沃尔玛放下身价与之合作。沃尔玛中国区事务主管说:“我们的目标是采购既符合沃尔玛要求又能够盈利的产品，既然宝峰能够满足这些要求，那为什么不与宝峰合作？”
　　宝峰为了保持并快速提升市场竞争能力，打造强势品牌，广泛与国际先进企业合作，以积累宝贵的经验与资源，通过合作赢得竞争。在与沃尔玛达成全球合作伙伴关系后，宝峰还相继与美国的Rocket dog、JCP、Meldisco、Target、Guess、Steva Madden、Nomad，欧洲的Novi、Replay，南非的Woolworths，东南亚的Planet结成伙伴合作关系，共同开发国际及国内市场。在宝峰的全球化市场布局中，一个巨大的商业发展平台正在全面铺开。
　　宝峰的海外市场已经成为其经营的重心。在宝峰员工的心目中，海外市场已经成为了他们心中的乌托邦。
　　
　　“好孩子”高度国际化
　　隐形冠军们在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一。在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘；而在商业活动的地域分布方面，选择了宽广、博大，放眼五洲。这些企业的国际化程度大都是相当高的，而且在很早的时候就开始了国际化的征程。
　　成为连续12年中国市场份额第一，连续7年美国市场份额第一，宋郑还如此解读“好孩子”的竞争策略：“不断推出新的卖点、新的功能，提高产品的附加值；同样的价格，更多的价值，创新性竞争，让企业避开低价黑洞。”这种竞争策略值得大多数以低成本竞争战略见长的中国企业学习。
　　


　　在好孩子公司的研发中心，来自沃尔玛、玩具反斗城或者Target等几乎美国所有童车产品，都陈列在一比一打造的货架上。有空就泡在研发中心的宋郑还说：“通过准确模拟我们和竞争品牌的产品陈列情况，我们就能研究对手的卖点是什么，从而采取对策把它们拉下来。”
　　隐形冠军可以这样理解：虽然销售额不高，却在某一个细分市场占据全球市场的绝对主导地位，而且大多数销售额来自国外市场。按照这一标准看，“好孩子”就是一个来源于中国的隐形冠军的代表企业。
　　2005年，“好孩子”的销售额虽然只有人民币21亿元，却是世界上最大的童车生产商，占据了67%的国内市场（2005年数据）和34%的美国市场（2002年数据）。“好孩子”还是一个高度国际化的企业，在40多个国家有销售网点，70%的产品在海外销售。
　　这家只有18年历史的企业前身是一家校办工厂，创始人和董事长宋郑还曾经是这所学校的校长。14年前，“好孩子”开始走出国门，并在10年前在美国建立了分公司。如今，“好孩子”已经连续12年占据中国市场份额第一，连续7年占据美国市场份额第一。
　　1994年，有一家有名的德国公司到好孩子工厂参观。公司代表在参观工厂后对宋郑还只说了一句话——“童车不是这么做的”——然后就走了。这句话给了宋郑还很大的刺激。这件事情让宋郑还意识到，要进军海外市场，必须因地制宜，开发适合当地消费者需求的产品。
　　一个偶然的机会，宋郑还在一家美国商场看到一对年轻夫妇在推一辆童车，孩子大哭大闹，妈妈就用力把车往台阶上撞，一撞小孩就不哭了。这个场景启发了宋郑还，“当时我想，假如有一个摇篮就好了，我回来后就专门研究，怎样把这个睡篮挂在车架子上摇起来。”
　　1995年，“好孩子”研发成功了这种产品，独创了具有平行、弧形两种秋千式摇法（分别称之为“妈妈摇”和“爸爸摇”）和流线型的造型设计，为此分别申请了国际PCT的发明和外观专利。然后通过关系找到了美国的一家连锁商COSCO，当时它们刚刚从童车市场退出来。
　　“见面那一天，我在COSCO公司的会议室，它的总裁迈克进来。这个产品本来是折叠的，等到迈克进来了，我把它放在桌子上打开，外观显得很大气。然后我马上就演示，这个是“爸爸摇”，那个是“妈妈摇”。迈克是一个很敏锐的生意人，他看了我们的产品之后，知道赚钱的机会来了。”
　　这一步对于“好孩子”同样具有里程碑式的意义。“好孩子”和COSCO创立了一个联合品牌“COSCO -GEOBY”，COSCO 只代理“好孩子”一家产品，利用COSCO的渠道销售童车。到 1999年，“COSCO-GEOBY”成为美国销量最大的童车品牌，每年超过160万辆的童车通过沃尔玛、家乐福、玩具反斗城、Target等大型卖场进入美国家庭，市场份额高达40%。
　　
　　进军国际市场的方法
　　中小企业打入国际市场的方法和手段多种多样，八仙过海，各显神通。进军国际市场，大企业有大企业的套路，中小企业有中小企业的高招。成功的中小企业，其运筹与巧作的方法和手段主要有：
　　随时留心国际市场不为常人注意的商机。同样的信息，对一些人犹如过眼烟云，而对另一些人则视为至宝。随时留心国际市场中不为常人注意的商机，是许多中小企业取胜国际市场的法宝。在日本，有一家只有700人的尼西奇股份公司。尽管这家企业规模不大，但却是世界上最驰名的尿布专业生产厂，产品远销全球70多个国家。该公司的成功，很大程度上应归功于注意收集与分析信息。他们作出专门生产尿布的决定，就是从日本政府发表的人口普查资料中得到启发的。公司的一位经理曾随旅游团访问中国，每到一处，他不是醉心名胜古迹、瓷器古董，而是打听中国的尿布市场信息，并收集中国的尿布。短短数天的游程，他竟收集到十几种中国尿垫，令中国陪同也大吃一惊。他们从中国零布拼集的尿布上得到启发，开发生产更加丰富多彩的新颖尿布，打入中国及其他国家，经营效益倍增。
　　善于发现国际市场上的空档与间隙。随着国与国之间各种层次交流的增加，许多在人们眼里根本不可能出口的东西，也开始步出国门。善于发现国际市场上的空档与间隙，是许多中小企业打入国际市场的高招。美国一家生产虾面饼圈机器的小公司，把这种并不起眼的机器出口到加拿大和欧洲，居然大受欢迎。非洲在许多人眼里是个贫穷、落后的地方，许多大企业兴趣不大，但中国生产自行车、缝纫机、手表、抽水机和日用杂品的企业，却在那里发现了很好的市场机会。就连一家生产平板车的北京小企业，也将平板车以散件形式出口到坦桑尼亚，大受青睐。连该国总统也称赞说，这是为非洲人民做了件好事。因为非洲道路条件差，许多路不能通汽车，自行车的装载又有限，而平板车能两头兼顾，于是，众人根本不可能想到能出口的平板车，却找到了非洲这一外销之地。
　　努力将国际市场上的小商品变成大路货。产品不在大小，只要国际市场有需求，小产品也能成为大路货。美国JHB公司就是由3位不满意美国钮扣市场供应状况的家庭主妇创办的。她们抱怨在美国买不到质量好、分类细、包装小的钮扣，便决定自己成立公司，从远东进口钮扣，在美国经过分类、包装、加工再销往国内外，数年之后，公司就在全美布点并向海外大举进军，使小钮扣成了大路货。有哪一家大公司想到要为全世界的观赏热带鱼提供精心配制的饲料？在大公司眼里，这也许是个小又特别的市场，无暇顾及，或根本没想到过这是一个具有国际性的市场。但是，德国一位贝斯博士却发现了很好的机会，他创办了一家规模并不大的Tetra公司，专门生产和销售这种很特殊的小产品，现在年出口额高达2亿美元以上。真可谓，小商品做出了大买卖！
　　积极采取“猪驮式出口”国际市场的策略。“猪驮式出口”策略也就是“互补市场经营”策略。它指的是这样一种出口情况：一个生产企业叫“负重者”，另一个生产企业叫“乘坐者”，“乘坐者”利用“负重者”已经建立的海外分销渠道，将自己的产品一起销售海外。在进行这种经营时，通常有两种做法：一是“乘坐者”将自己的产品全部卖给“负重者”，由其再转卖海外，因此“负重者”起到出口商的作用；二是“负重者”在佣金基础上为“乘坐者”销售产品而起到代理人的作用。互补出口对于那些没有力量直接出口的中小企业来说，是一种简单易行、风险小的出口方式。例如瑞士的罗技电子公司，始终把为大企业配套作为企业发展、走向国际市场的途径。它所生产的各式各样的电脑鼠标，就是作为IBM、Compaq等大型电脑制造集团必须的配件，而随其产品一同销往世界各国。不仅成了这些大公司在国际竞争中不可缺少的伙伴，自身的国际化也得到了迅速发展。
　　千方百计把某个国际细分市场做精做透。随着人们需求的日益多样化，国际市场细分也日益精细。国际市场越是细分，中小企业参与竞争的机会就越多。不少成功的中小企业，大都是把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，精于某个产品或产品线，力争做这一类细分市场中的老大。他们极少分散到其他领域，也不会被其他行业暂时的高利而心动仓促投资。他们通常首先使现有的产品或产品线通过地域的拓广，发挥规模效益和已有的竞争优势，用独特产品发掘海外市场机会，跨越国界打遍天下。德国的数百家出口“小巨人”，是执行这一策略的行家里手。这些中小企业生产着诸如鲜鱼加工机械、纸张切割机、控制测量仪、热带鱼饲料、温带植物种子等数百种很专门化的一流产品，在相关的细分世界市场上，占有率稳步扩大，令不少大公司也刮目相看！
　　积极规避与化解国际市场经营风险。经营风险是永远存在的。大企业如此，中小企业亦然。对于进军国际市场的中小企业而言，规避与化解风险尤其至关重要。规避与化解风险就是通过各种有效的经济技术手段，将经营风险减小或分散，其主要策略有风险回避、风险抑制、风险转移等。例如国外有一家名为Xrs的公司，其经营规模并不庞大，但却在拉丁美洲不少国家形象很好，因此能在一次次民族主义浪潮中生存下来。该公司十分重视结合企业自身经营特色规避经营风险，其中包括一项颇为成功的让当地雇员分享利润的计划，使当地雇员及家属都成了公司的特殊“辩护人”。该公司还规定其销售的产品至少应有20%是购于当地制造厂商，有的甚至达到了80%，结果当地有1000多家供应商的生存依赖于该公司的业务开展情况。这样，即使东道国多次发生民族冲突、政治动荡，该公司也幸免于难。Xrs公司结合企业经营特色积极规避风险，所运用的就是一种典型的风险转移策略。