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“死法千奇百怪”，似乎已成为经销商不可逆转的宿命。
然而若一把好弓搭配一支能阻挡传统操作崩堤的箭，结果将变为传奇。
兵败
出生在湖南农村的阮志武，年轻的时候热血沸腾地当过一段时间赤脚医生，后来托关系在城里的宏卿公司做业务员。宏卿是一家经营糖果和奶粉的食品企业。工作灵活出色的阮志武很快成为老总宋国名眼中的红人。
三年后，手里有了点小钱的阮志武当起了宏卿湖南长沙总经销。“我记得那是2003年8月，天特别热。”
非典带来的恐慌还让人惊魂未定，阮志武已开始招兵买马，找办公室租库房，摩拳擦掌准备干番事业。宏卿是当地声名显赫的企业，经销商遍布全国，外围亦有不少商贩垂涎三尺。在宋国名办公室里，阮志武夸下海口：“公司产品和渠道建设没人比我更熟悉，你给我三年时间，我让宏卿本地销量翻一番……”
首战告捷。2004年经销商大会上，阮志武当选宏卿本年度“金牌经销商”。销售额突破1500万元，超过前长沙总经销170%，其排山倒海之势让众人瞠目结舌。
2005年年底，阮志武再次以2100万元销售额奠定其江湖地位。然而，一个选择单一厂家的经销商，其命运好坏往往受制于厂家的成败。厂家一旦倒地，经销商便不复存在。就在阮志武的销售团队逐日壮大，仓管配送、渠道和人员管理日渐规范化的时候，一个晴天霹雳不偏不倚打在了他头上，“阮总，宏卿被查封了……”
待阮志武赶到宏卿时，偌大的办公楼已人去楼空，厂家所有高管电话均无法接通。几天后，新闻报道铺天盖地——宏卿资金链断裂，董事长携款潜逃。阮志武彻底蒙了，“我一年就有几千万元销售额，宏卿怎么会资金链断裂？”空前彷徨的阮志武突然感到，厂家不仅和自己有着血脉般紧密相连的父子关系，却更像时刻准备要你命的刽子手。
舶来本领
辉煌变历史，阮志武气得捶胸顿足。他不仅深刻地意识到商业的残酷，更感叹人性的复杂。冷静了三天后，阮志武出门走了一圈，发现抵不住终端趁势砍价的下家“死”了一大半。阮志武翻查所有的银行存折，总共还剩64万元。如果把库房里几千件货及时清掉，还能回笼部分资金。妻子让他赶紧多找几个厂家要货转换品牌经营，顺道扶持受困下家。而阮志武此时却在考虑另一桩攸关生死的大事。
作为宏卿在长沙地区的总经销，对厂家资金困局一事竟毫不知情。他因此自我总结，眼下生意要做、钱要赚，经销商若不配搭上有效的事故预案系统，在厂商关系维护、下游网络信息反馈、同行竞争调查以及政府公关等各个环节上，迟早会迎来更加致命的灾难。
成功清货后，阮志武一口气找了近十家厂家。奶粉、糖果、瓜子、花生、话梅等一并上，且每个厂家只走一类产品。
产品销售进入正常轨道后，阮志武即刻颠覆内部紊乱的操作系统。他要打破传统经销商的思维局限，不抓成败抓过程。“拿宏卿为例，如果稍微投入点人力在与厂家发展的沟通和获取政府有关部门信息上，我也不会如此被动。”
首先，阮志武把手下42名销售人员分为5组，每组除正常销售两种产品外，“一周内，把各自认为会导致经营风险的潜在隐患列成表。”但很快，阮志武发现员工对此很懈怠。统计事故风险的命令下达了近半个月，大家仍旧“按兵不动”。阮纳闷了，旁敲侧击找答案，然而连他最亲信的两个业务员也吞吞吐吐。阮志武怒了：“到底怎么回事？”那两人才勉强开了口。
原来，本就是商业社会中最油滑又最会打擦边球的业务员，自事故预案系统启动后，已私下开了几次小会了。老板的想法早被“揣摩”过上百遍。“阮总您想，既然预测风险，必定要人手来防范，这些事不就摊在业务员头上了？”经销商看的是大方向，哪知道内部有多少浑水摸鱼偷奸耍滑之人。眼下事故预案系统即将出笼，明确的流程分工阻碍了老员工的“呼风唤雨”，而变革本身又使他们需在销售环节以外投入精力。许多老员工上班时间办私事，“出了岔子公司背，然后以一副资深干部的模样全身而退。”新来的小黄吞吞吐吐，“有人说了，公司这是在挡大家的财路。”
一席话说得阮志武心惊肉跳，他做梦也没想到这一大帮人竟和公司发展方向背道而驰。再次冷静三天后，阮召集全体员工开会。会上他单刀直入，鼓励新员工提出预案：“第一个交出来的奖励5000元，直接提升为小组负责人！”会场里“轰”地炸开了锅，底下潜流暗涌，“老资格”们坐不住了。
第二天，几十份事故列表摆在了阮志武的桌上。阮志武统计后，当天就敲定了成本控制、厂家沟通、政府勾兑、终端调查等方面事故预案实施的人员分配。
关系？赌局？
系统正式启动，员工像风一样渗入事故预案各个环节。诸如原材料涨价、食品市场逐日萎缩等信息一一反馈回来。预计二批商、终端销售瓶颈会在下半年全面爆发。于是阮志武一方面大力跟厂家杀价，为下游争取更多利润，方便出货，同时展开了势不可挡的大卖场攻势。
大卖场内烽火连天。与传统渠道相区别的是，大卖场里血淋淋的产品对垒，短兵相接。阮志武马上翻阅预案系统列表，其中卖场最常见的事故为破价销售、产品跨区销售、货架倒塌、账期拖延、卖场倒闭等。此前某李姓同行刚进家乐福，几个拳头产品就被放了特价。结果当天下午李某的办公室便被其他渠道和卖场专员层层围堵，“你这批特价品比我们的发价还低，我们的生意还做不做？”阮志武后来听说，李某根本不知道产品被放特价一事，还自诩跟厂家关系好，拿到了比其他经销商低5%的进价，沾沾自喜……
在进卖场前，阮志武令负责人黄宇，控制新进卖场以及其他可能发动价格战卖场的进货量，统一价格。同时，他要求黄要千方百计与卖场主管混熟稔，搞到有效信息。“这样一来，很多事情我们不打招呼，别人也会办。”预案系统对卖场风险的种种罗列，阮志武按部就班。
2007年8月，阮志武新代理的几款产品大举进入卖场。虽然商场破价销售等事屡屡发生，但阮志武总能从“有关方面”拿到一手消息。一面迅速通知厂家，一面通报其他卖场调整价格，并告知各卖场，自己还有多少库存支持。由于下游网络对价格反应滞后，阮志武通常可以在6个小时后才开始电话通知，“你别慌，这只是卖场短期行为，厂家已经在抽调处理，不会影响到你们正常批发和零售。”对阮志武而言，向下游说明情况说穿了就是挣个人情。如此一来，价格波动反而为阮志武赚了上下游的口碑。
“归根结底，卖场生意经在于信息对称。”如果阮志武不提前排兵布局做好预案，很可能像李某一样，一有事就被卖场和下家吃得死死的。至于收款、外调货品、产品安全事故等，也是看经销商与卖场关系如何，跟得紧不紧。“说实话，突发性事故全面爆发和小范围挫伤，处理难度有天壤之别。”就像赌局，经销商无数次与厂家、卖场、下游甚至自己展开时间紧迫的生死肉搏。
而成竹在胸的阮志武，其防守战在长沙打得如火如荼。
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传统批发渠道与卖场兼得乃经销商梦寐以求，而这一切却建立在厂家和产品良好的美誉度之上。回溯宏卿往事，阮志武仍心有余悸。在和现在的十几个厂家接触中，阮力求知根知底，相互报备、及时沟通。
果不其然，2008年9月某晚，阮志武突然收到一封厂家邮件。该厂家是三鹿奶粉劲敌，通过各种渠道获悉三鹿奶粉中加有有毒物质，第一时间与经销商“分享”，一方面落井下石，另一方面让对三鹿上心的下家趁早收心。阮志武再次启动预案系统，连夜开会，“立即降价卖库存奶粉，明天中午前要全部卖完！”面对5名销售主管的错愕，阮志武却思忖着，最迟一周，全国奶粉市场将进入震荡期，短期内没有一家奶粉厂家能幸免。
阮志武所经营的两个品牌奶粉，一个来自东北，一个是澳大利亚原装进口高端品牌。他知道肯定不含三聚氰胺，但为了躲过震荡，免遭池鱼之殃，必须立即清货。
经销商最怕现金流危机，阮没有时间去等待奶粉的消息，同行竞争已然转向行业竞争。阮志武马不停蹄联系了曾接触过的两家豆奶粉和豆浆机公司。由于行业限制，此前向奶粉厂家表示想要兼卖豆奶粉的阮志武，被厂家“炮轰”。他一直心有不甘。“三鹿事件”见光后，阮志武顺理成章做起了豆浆经销，再次在渠道铺货救下家于水火。
阮首批打款80万元，厂家喜笑颜开，“你使劲给我卖，年终我给你5%返点。”阮志武士气高昂。经销商原本有13%的价格空间，包括3%的运输费和2%仓储费，以及2%的人员管理费。这一次阮志武将厂家给予的返利全部放给二批商，并从自己原有利润中，又抽出三成分给下游。但有一个条件，要求二批商一次性提货5万元以上。同时，阮志武率大军打入超市、小区等各个零售重要环节。由于市场对豆奶粉需求破天荒猛增，阮志武在短短两周内达到了三个月才能实现的铺市率。
随着新产品销量的爆发性增长，曾经狐疑预案系统的业务员，被成倍提升的绩效填得饱饱的。眼看着豆奶粉、豆浆机逐渐占据所有产品年销售额的30%，一跃成为主流，而反应不及的奶粉同行却个个营养不良，此时，阮志武的心情却很复杂。
如果每个经销商都能事先制定预案系统，开源或节流，就能因地制宜守住家业。但当所有人都具备了抵制“宿命”的本领，阮志武本人又何以再续传奇？
编辑 章小铃
然而若一把好弓搭配一支能阻挡传统操作崩堤的箭，结果将变为传奇。
兵败
出生在湖南农村的阮志武，年轻的时候热血沸腾地当过一段时间赤脚医生，后来托关系在城里的宏卿公司做业务员。宏卿是一家经营糖果和奶粉的食品企业。工作灵活出色的阮志武很快成为老总宋国名眼中的红人。
三年后，手里有了点小钱的阮志武当起了宏卿湖南长沙总经销。“我记得那是2003年8月，天特别热。”
非典带来的恐慌还让人惊魂未定，阮志武已开始招兵买马，找办公室租库房，摩拳擦掌准备干番事业。宏卿是当地声名显赫的企业，经销商遍布全国，外围亦有不少商贩垂涎三尺。在宋国名办公室里，阮志武夸下海口：“公司产品和渠道建设没人比我更熟悉，你给我三年时间，我让宏卿本地销量翻一番……”
首战告捷。2004年经销商大会上，阮志武当选宏卿本年度“金牌经销商”。销售额突破1500万元，超过前长沙总经销170%，其排山倒海之势让众人瞠目结舌。
2005年年底，阮志武再次以2100万元销售额奠定其江湖地位。然而，一个选择单一厂家的经销商，其命运好坏往往受制于厂家的成败。厂家一旦倒地，经销商便不复存在。就在阮志武的销售团队逐日壮大，仓管配送、渠道和人员管理日渐规范化的时候，一个晴天霹雳不偏不倚打在了他头上，“阮总，宏卿被查封了……”
待阮志武赶到宏卿时，偌大的办公楼已人去楼空，厂家所有高管电话均无法接通。几天后，新闻报道铺天盖地——宏卿资金链断裂，董事长携款潜逃。阮志武彻底蒙了，“我一年就有几千万元销售额，宏卿怎么会资金链断裂？”空前彷徨的阮志武突然感到，厂家不仅和自己有着血脉般紧密相连的父子关系，却更像时刻准备要你命的刽子手。
舶来本领
辉煌变历史，阮志武气得捶胸顿足。他不仅深刻地意识到商业的残酷，更感叹人性的复杂。冷静了三天后，阮志武出门走了一圈，发现抵不住终端趁势砍价的下家“死”了一大半。阮志武翻查所有的银行存折，总共还剩64万元。如果把库房里几千件货及时清掉，还能回笼部分资金。妻子让他赶紧多找几个厂家要货转换品牌经营，顺道扶持受困下家。而阮志武此时却在考虑另一桩攸关生死的大事。
作为宏卿在长沙地区的总经销，对厂家资金困局一事竟毫不知情。他因此自我总结，眼下生意要做、钱要赚，经销商若不配搭上有效的事故预案系统，在厂商关系维护、下游网络信息反馈、同行竞争调查以及政府公关等各个环节上，迟早会迎来更加致命的灾难。
成功清货后，阮志武一口气找了近十家厂家。奶粉、糖果、瓜子、花生、话梅等一并上，且每个厂家只走一类产品。
产品销售进入正常轨道后，阮志武即刻颠覆内部紊乱的操作系统。他要打破传统经销商的思维局限，不抓成败抓过程。“拿宏卿为例，如果稍微投入点人力在与厂家发展的沟通和获取政府有关部门信息上，我也不会如此被动。”
首先，阮志武把手下42名销售人员分为5组，每组除正常销售两种产品外，“一周内，把各自认为会导致经营风险的潜在隐患列成表。”但很快，阮志武发现员工对此很懈怠。统计事故风险的命令下达了近半个月，大家仍旧“按兵不动”。阮纳闷了，旁敲侧击找答案，然而连他最亲信的两个业务员也吞吞吐吐。阮志武怒了：“到底怎么回事？”那两人才勉强开了口。
原来，本就是商业社会中最油滑又最会打擦边球的业务员，自事故预案系统启动后，已私下开了几次小会了。老板的想法早被“揣摩”过上百遍。“阮总您想，既然预测风险，必定要人手来防范，这些事不就摊在业务员头上了？”经销商看的是大方向，哪知道内部有多少浑水摸鱼偷奸耍滑之人。眼下事故预案系统即将出笼，明确的流程分工阻碍了老员工的“呼风唤雨”，而变革本身又使他们需在销售环节以外投入精力。许多老员工上班时间办私事，“出了岔子公司背，然后以一副资深干部的模样全身而退。”新来的小黄吞吞吐吐，“有人说了，公司这是在挡大家的财路。”
一席话说得阮志武心惊肉跳，他做梦也没想到这一大帮人竟和公司发展方向背道而驰。再次冷静三天后，阮召集全体员工开会。会上他单刀直入，鼓励新员工提出预案：“第一个交出来的奖励5000元，直接提升为小组负责人！”会场里“轰”地炸开了锅，底下潜流暗涌，“老资格”们坐不住了。
第二天，几十份事故列表摆在了阮志武的桌上。阮志武统计后，当天就敲定了成本控制、厂家沟通、政府勾兑、终端调查等方面事故预案实施的人员分配。
关系？赌局？
系统正式启动，员工像风一样渗入事故预案各个环节。诸如原材料涨价、食品市场逐日萎缩等信息一一反馈回来。预计二批商、终端销售瓶颈会在下半年全面爆发。于是阮志武一方面大力跟厂家杀价，为下游争取更多利润，方便出货，同时展开了势不可挡的大卖场攻势。
大卖场内烽火连天。与传统渠道相区别的是，大卖场里血淋淋的产品对垒，短兵相接。阮志武马上翻阅预案系统列表，其中卖场最常见的事故为破价销售、产品跨区销售、货架倒塌、账期拖延、卖场倒闭等。此前某李姓同行刚进家乐福，几个拳头产品就被放了特价。结果当天下午李某的办公室便被其他渠道和卖场专员层层围堵，“你这批特价品比我们的发价还低，我们的生意还做不做？”阮志武后来听说，李某根本不知道产品被放特价一事，还自诩跟厂家关系好，拿到了比其他经销商低5%的进价，沾沾自喜……
在进卖场前，阮志武令负责人黄宇，控制新进卖场以及其他可能发动价格战卖场的进货量，统一价格。同时，他要求黄要千方百计与卖场主管混熟稔，搞到有效信息。“这样一来，很多事情我们不打招呼，别人也会办。”预案系统对卖场风险的种种罗列，阮志武按部就班。
2007年8月，阮志武新代理的几款产品大举进入卖场。虽然商场破价销售等事屡屡发生，但阮志武总能从“有关方面”拿到一手消息。一面迅速通知厂家，一面通报其他卖场调整价格，并告知各卖场，自己还有多少库存支持。由于下游网络对价格反应滞后，阮志武通常可以在6个小时后才开始电话通知，“你别慌，这只是卖场短期行为，厂家已经在抽调处理，不会影响到你们正常批发和零售。”对阮志武而言，向下游说明情况说穿了就是挣个人情。如此一来，价格波动反而为阮志武赚了上下游的口碑。
“归根结底，卖场生意经在于信息对称。”如果阮志武不提前排兵布局做好预案，很可能像李某一样，一有事就被卖场和下家吃得死死的。至于收款、外调货品、产品安全事故等，也是看经销商与卖场关系如何，跟得紧不紧。“说实话，突发性事故全面爆发和小范围挫伤，处理难度有天壤之别。”就像赌局，经销商无数次与厂家、卖场、下游甚至自己展开时间紧迫的生死肉搏。
而成竹在胸的阮志武，其防守战在长沙打得如火如荼。
下一站历史
传统批发渠道与卖场兼得乃经销商梦寐以求，而这一切却建立在厂家和产品良好的美誉度之上。回溯宏卿往事，阮志武仍心有余悸。在和现在的十几个厂家接触中，阮力求知根知底，相互报备、及时沟通。
果不其然，2008年9月某晚，阮志武突然收到一封厂家邮件。该厂家是三鹿奶粉劲敌，通过各种渠道获悉三鹿奶粉中加有有毒物质，第一时间与经销商“分享”，一方面落井下石，另一方面让对三鹿上心的下家趁早收心。阮志武再次启动预案系统，连夜开会，“立即降价卖库存奶粉，明天中午前要全部卖完！”面对5名销售主管的错愕，阮志武却思忖着，最迟一周，全国奶粉市场将进入震荡期，短期内没有一家奶粉厂家能幸免。
阮志武所经营的两个品牌奶粉，一个来自东北，一个是澳大利亚原装进口高端品牌。他知道肯定不含三聚氰胺，但为了躲过震荡，免遭池鱼之殃，必须立即清货。
经销商最怕现金流危机，阮没有时间去等待奶粉的消息，同行竞争已然转向行业竞争。阮志武马不停蹄联系了曾接触过的两家豆奶粉和豆浆机公司。由于行业限制，此前向奶粉厂家表示想要兼卖豆奶粉的阮志武，被厂家“炮轰”。他一直心有不甘。“三鹿事件”见光后，阮志武顺理成章做起了豆浆经销，再次在渠道铺货救下家于水火。
阮首批打款80万元，厂家喜笑颜开，“你使劲给我卖，年终我给你5%返点。”阮志武士气高昂。经销商原本有13%的价格空间，包括3%的运输费和2%仓储费，以及2%的人员管理费。这一次阮志武将厂家给予的返利全部放给二批商，并从自己原有利润中，又抽出三成分给下游。但有一个条件，要求二批商一次性提货5万元以上。同时，阮志武率大军打入超市、小区等各个零售重要环节。由于市场对豆奶粉需求破天荒猛增，阮志武在短短两周内达到了三个月才能实现的铺市率。
随着新产品销量的爆发性增长，曾经狐疑预案系统的业务员，被成倍提升的绩效填得饱饱的。眼看着豆奶粉、豆浆机逐渐占据所有产品年销售额的30%，一跃成为主流，而反应不及的奶粉同行却个个营养不良，此时，阮志武的心情却很复杂。
如果每个经销商都能事先制定预案系统，开源或节流，就能因地制宜守住家业。但当所有人都具备了抵制“宿命”的本领，阮志武本人又何以再续传奇？
编辑 章小铃