论文部分内容阅读
根据中国的发展特色，曾经有人这样评价：改革开放30多年，中国企业界有3次创业高潮点，分别是1984年、1992年以及2001年。在第一个节点里，柳传志就抓住机遇，悄然创业，铸造了今天的显赫声名与斐然成绩。1984年，柳传志还只是中科院计算技术研究所的一名普通科技干部。而如今，他已是中国IT企业的领袖级人物。
柳传志，中国著名企业家，投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。1988年创建香港联想并出任主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长兼高级顾问。
称柳传志是传奇式人物，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司用14年时间成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇人生对许多立志创业的青年人来说，是一种激励，这个传奇让每一个中关村创业青年都可以怀有这样一个希望──“如果我足够努力，也可以像柳传志那样成功。”柳传志的传奇不仅仅在于他创造着传奇，还在于他支撑着有梦想的年轻人创造自己的传奇人生。
大器晚成，不惑之年"跳出"创业梦想
谈起成功，大多数人会想到“自古英雄出少年”，也许还能想起张爱玲的“出名要趁早”，于是少年得志的实例成了所有望子成龙、望女成凤的父母教育孩子的惯用例证。唐朝诗人王勃6岁善文辞，9岁指摘颜师古注《汉书》瑕疵，14岁应举及弟，25岁写就千古名作《滕王阁序》；音乐神童莫扎特3岁发现三度音程，5岁作曲，6岁登台演出，12岁创作大型歌剧……但是他们往往不记得姜太公九十高龄从政，罗素79岁获诺贝尔文学奖……再比如活在当下的柳传志，就应该属于大器晚成者。
无疑，作为联想的创始人和精神领袖，柳传志所具备的企业家智慧体现在联想发展中的几乎每一个重要转折点，并起着关键性的决定作用。联想的成功，就是柳传志眼光和能力的成功。但是柳传志的传奇属于联想集团，更属于中国。
“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”每每提及自己创业时的情境，柳传志总是充满激情。
虽然今天的柳传志已经被推到了中国企业家“领袖级人物”的位置，被许多人视为中国民营企业家不可逾越的高峰，但是回溯当年，柳传志并非少年得志，他开始创业之路时已经年届不惑。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。改革开放以后，他开始接触国外的东西，发现自己所做的东西和国外差得太远。“这使得我坚决地想跳出来。”
当时，中关村街上办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对这种情况，当时的计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。
就这样，1984年的秋天，柳传志下海了。对于他而言，最重要的第一步是身份观念的转变。
“当时整个社会的风气跟今天不一样。按照社会大众观念，做科技人员是高尚的，受到全社会的尊敬。当时市场经济刚开始，谈不上民营经济，只有一些个体户，这些历来被传统观念看不起。从一个社会地位很高的科技人员转到这种工作，要承受一定的压力。家人都很支持，因为他们了解我的个性。外面的人有些就吃惊了，说‘怎么会去干这个’？就觉得我是在研究所混不下去了。”柳传志回忆道，“那时的科研成果，实际上跟生产力是不挂钩的。要把科研成果转变，一定要通过经商才有可能实现，而这在当时是被人看不起的。后来，我比较主动地走到这条路上来，就是坚决愿意去做，要把成果变成产品推广出去。”
在联想发展的20多年间，柳传志的主线是 “把企业做好”。柳传志坦言，在联想的起步阶段，谈不上太远的愿景，但是思路是越来越清晰。 “一开始没明确说，但我就是这么想；到最近这些年，我越来越体会到这点：企业的社会责任，首先是把企业自己本身做好。”
上世纪80年代，当时典型做生意的办法有3种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。 “我们不想这样做，我们冲着做一个电脑企业的目标努力，要用自己的技术来做自我品牌的电脑。回忆起来，这其实就是我们公司做人、做事的原则——把企业做好，不受其他事情的诱惑。”柳传志说。
即使现在已经离创业时隔多年，但柳传志每当回忆起自己创业时的景象，心中仍然充满甜酸苦辣。
1984年创业之初，柳传志总共拿到20多万元投资。然而当踌躇满志的他准备大干一场时，却在不到一个月的时间里就被人骗走了14万元。“在创业历程的记忆中，几次被骗的经历最让我难忘。”柳传志坦言。1987年，柳传志遇到了一个更大的骗局，由于一时疏忽，在300万元货款交给对方后，对方却突然无影无踪了。当时柳传志和同事们全都傻了眼，连拿砖头砸人的念头都有。这就是最初创业时的柳传志，没有一鸣惊人，也没有喝彩和鲜花，有的只是眼前一条崎岖难走的未知路。
此后的岁月里，柳传志摆脱初创时的阻碍与困难，用 “跑步”的姿态迈出了一条光明的联想之路。“创业仅有奋斗与受累的精神是远远不够的，要明确哪些事坚决要做、哪些事坚决不能做。千万别拿长跑当短跑。在长跑开始时宁可慢一点，合理分配体力，在最后关头冲刺。如果一开始就拼命领跑，以求获得喝彩，也许未到终点就已趴下。” 2009年，面对前一年就已经肆虐的全球经济寒流，柳传志仍用他的“跑步观”来阐释联想过冬的 “策略”：“大家都在讨论如何过冬避免冻死。我认为，在冬天，自己的强身健体是第一位的。过冬有各种方法，我想用跑步来打比方。改革开放30多年最突出的变化体现在经济上，经济领域最主要的变化是按照市场经济规律。而市场经济在企业层面就是充分的竞争，优胜劣汰是铁律。现在在联想，我们非常强调目的性，必须清楚跑向何方。”
就在这番话发表于媒体的一个月之后，2009年2月5日，卸任5年后的柳传志重新出山，担任联想集团董事局主席。这位领袖级人物的复出引起了万众瞩目，人们观望其如何续写传奇。
再度受命，智谋双全续写创业传奇
从早期的 “孙宏斌入狱”、中期的“柳倪之争”，再到后来的“京港联想合并”与“老联想分拆”，柳传志用自己的企业智慧和实业报国的 "大政治"观，实现了联想与政治之间的良性互动，联想才能顺利地解决制约其发展的产权制度问题，为企业发展奠定了厚重的体制基础。
现任联想集团CEO杨元庆曾经深有体会地说：“柳传志最大的贡献在于摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。”
1997年联想集团整合香港联想时，柳传志将自己的企业理念做了一次较为完整的梳理。分两个层面，一个是机制体制，另一个是管理理念。后者由 “建班子、定战略、带队伍”三要素组成：建班子是基础的基础，其关键是企业内不能分帮结派；定战略必须适合执行，而带队伍则是企业文化的扎实。“不管正确与否，你自己一定要有一套理念，没有理念发展就困难了。”
如果说管理理念层面体现了柳传志的韬略，那么联想能够成功改制更多依赖于其领导人处事的圆通---柳传志自己将其称为“妥协性”。
联想的改制筹划从上世纪80年末开始，但直到1993年才正式对中科院提出请求分红权，且只要35%。得到许可后，一直到1999年，联想看到政府对中关村企业改制日渐重视，才再度提出希望将分红权变为股权。又直到2年之后，才终于获得购买的机会。
正是由于柳传志此种 “反传统智慧”的努力，联想才成长迅速。当日后哈佛商学院将联想写入商业案例时，他们认为这归功于柳传志为联想塑造了独特的核心竞争力，但柳传志自己对此并不认同。他喜欢将塑造企业比喻为盖房子：屋顶是企业的核心竞争力，围墙是管理能力，地基是体制文化。相比西方成熟的商业环境，一些企业治理的基本观念在中国则需要从头树立，这才是联想的最大成就。
柳传志认为，和外国公司相比，联想在 “房顶”上是有差距的，但底下的层面差距不大，甚至比他们做得好。正是因为他对企业文化的刻意塑造，联想内部没有明显的帮派之分，这也成为收购IBM的PC业务后，以杨元庆为首的中国团队能够让出管理权的关键。
在柳传志的统领下，联想的发展经历了3个阶段。1984年到1993年，联想从贸易起家，进而打造自主品牌，建立了市场化的企业体制和激励机制，打造了扎实的管理基础；1994年到2003年，联想通过一套适应中国市场的业务模式，确立并保持了在中国和亚太PC市场的领导地位；2004年至今，联想确定了国际化战略，通过更换标识、签约国际奥委会TOP和并购IBM全球PC业务，获得国际化的通行证和品牌舞台，实现了跨越式成长。
有媒体细数，近十年间，柳传志最具价值的决策至少有 5个，它们是：1997年决定香港联想与北京联想合并，注资港股整体借壳上市而完成一统；1998年决定业务以内地市场为主，不但助联想迈上了新台阶，在今天仍是联想业绩的主要支柱；2000年决定实施分拆，授旗杨元庆和郭为分别领军联想电脑和神州数码，并进行新老交替；2001年决定建立联想控股公司，勇闯投资领域；2004年独抗众议，决定并购IBM的PC事业部。
联想的成功，完美注解了柳传志的企业家智慧，而柳氏“管理三要素”：建班子、定战略、带队伍，一时间成为中国企业家管理理念的经典范本。
2004年12月8日，柳传志让自己的声望达到了顶点。这一天，他在数百个中外记者面前，代表联想集团在收购IBMPC的文件上签字，震惊全世界。这一刻也在中国企业走出国门、实施海外收购的进程中标注上了里程碑式的意义。此后经过3年的艰难整合，“新联想”止住亏损，业务步入良性循环，已成功跳出全球跨国并购成功率不足30%的怪圈。
富有戏剧性的是，20年前，他和他的伙伴们正是以IBM的代理商开始了创业的历程。这是一个完美的历史巧合。
如今，联想的成长轨迹已成为中国产业型公司的必由之路，而柳传志则在“贸工技”道路上立下3块里程碑：在第一个10年，联想主要以代理分销业务进行原始积累，同时进行制造环节的产业化积累，1994年联想与英特尔联手推出“万元奔腾”，1996年联想超过了所有的国际竞争对手，首次成为中国PC市场的老大。在第二个10年，也就是在2005年联想创立20年之际，联想将IBM的PC业务收入旗下，整体事业规模也一举突破千亿元，在中国企业中初具跨国公司雏形的当数联想。在第三个10年，近几年被传媒界痛斥猛批的 “多元化”，在联想已经灿烂初放。PC业务位居中国老大，IT分销业务亦是中国第一，风险投资业务进入中国行业一流阵营，房地产业务初具规模，购并投行业务也有几次漂亮得手。
在与联想一同前行的20多年里，柳传志很多开创风气之先的实践和探索，深刻影响了中国企业界。
壮志未酬，花甲之年"纵身"成功转型
2000年是柳传志25年从商史的一道分水岭。那一年，柳传志56岁，在这个离国家规定的退休年龄还差4年的时候，他平滑妥善地解决了接班人问题。柳传志将联想一分为二，分别交给了他精心培养的两位接班人杨元庆和郭为，自己则 “退居二线”。
柳传志，中国著名企业家，投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。1988年创建香港联想并出任主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长兼高级顾问。
称柳传志是传奇式人物，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司用14年时间成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇人生对许多立志创业的青年人来说，是一种激励，这个传奇让每一个中关村创业青年都可以怀有这样一个希望──“如果我足够努力，也可以像柳传志那样成功。”柳传志的传奇不仅仅在于他创造着传奇，还在于他支撑着有梦想的年轻人创造自己的传奇人生。
大器晚成，不惑之年"跳出"创业梦想
谈起成功，大多数人会想到“自古英雄出少年”，也许还能想起张爱玲的“出名要趁早”，于是少年得志的实例成了所有望子成龙、望女成凤的父母教育孩子的惯用例证。唐朝诗人王勃6岁善文辞，9岁指摘颜师古注《汉书》瑕疵，14岁应举及弟，25岁写就千古名作《滕王阁序》；音乐神童莫扎特3岁发现三度音程，5岁作曲，6岁登台演出，12岁创作大型歌剧……但是他们往往不记得姜太公九十高龄从政，罗素79岁获诺贝尔文学奖……再比如活在当下的柳传志，就应该属于大器晚成者。
无疑，作为联想的创始人和精神领袖，柳传志所具备的企业家智慧体现在联想发展中的几乎每一个重要转折点，并起着关键性的决定作用。联想的成功，就是柳传志眼光和能力的成功。但是柳传志的传奇属于联想集团，更属于中国。
“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”每每提及自己创业时的情境，柳传志总是充满激情。
虽然今天的柳传志已经被推到了中国企业家“领袖级人物”的位置，被许多人视为中国民营企业家不可逾越的高峰，但是回溯当年，柳传志并非少年得志，他开始创业之路时已经年届不惑。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。改革开放以后，他开始接触国外的东西，发现自己所做的东西和国外差得太远。“这使得我坚决地想跳出来。”
当时，中关村街上办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对这种情况，当时的计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。
就这样，1984年的秋天，柳传志下海了。对于他而言，最重要的第一步是身份观念的转变。
“当时整个社会的风气跟今天不一样。按照社会大众观念，做科技人员是高尚的，受到全社会的尊敬。当时市场经济刚开始，谈不上民营经济，只有一些个体户，这些历来被传统观念看不起。从一个社会地位很高的科技人员转到这种工作，要承受一定的压力。家人都很支持，因为他们了解我的个性。外面的人有些就吃惊了，说‘怎么会去干这个’？就觉得我是在研究所混不下去了。”柳传志回忆道，“那时的科研成果，实际上跟生产力是不挂钩的。要把科研成果转变，一定要通过经商才有可能实现，而这在当时是被人看不起的。后来，我比较主动地走到这条路上来，就是坚决愿意去做，要把成果变成产品推广出去。”
在联想发展的20多年间，柳传志的主线是 “把企业做好”。柳传志坦言，在联想的起步阶段，谈不上太远的愿景，但是思路是越来越清晰。 “一开始没明确说，但我就是这么想；到最近这些年，我越来越体会到这点：企业的社会责任，首先是把企业自己本身做好。”
上世纪80年代，当时典型做生意的办法有3种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。 “我们不想这样做，我们冲着做一个电脑企业的目标努力，要用自己的技术来做自我品牌的电脑。回忆起来，这其实就是我们公司做人、做事的原则——把企业做好，不受其他事情的诱惑。”柳传志说。
即使现在已经离创业时隔多年，但柳传志每当回忆起自己创业时的景象，心中仍然充满甜酸苦辣。
1984年创业之初，柳传志总共拿到20多万元投资。然而当踌躇满志的他准备大干一场时，却在不到一个月的时间里就被人骗走了14万元。“在创业历程的记忆中，几次被骗的经历最让我难忘。”柳传志坦言。1987年，柳传志遇到了一个更大的骗局，由于一时疏忽，在300万元货款交给对方后，对方却突然无影无踪了。当时柳传志和同事们全都傻了眼，连拿砖头砸人的念头都有。这就是最初创业时的柳传志，没有一鸣惊人，也没有喝彩和鲜花，有的只是眼前一条崎岖难走的未知路。
此后的岁月里，柳传志摆脱初创时的阻碍与困难，用 “跑步”的姿态迈出了一条光明的联想之路。“创业仅有奋斗与受累的精神是远远不够的，要明确哪些事坚决要做、哪些事坚决不能做。千万别拿长跑当短跑。在长跑开始时宁可慢一点，合理分配体力，在最后关头冲刺。如果一开始就拼命领跑，以求获得喝彩，也许未到终点就已趴下。” 2009年，面对前一年就已经肆虐的全球经济寒流，柳传志仍用他的“跑步观”来阐释联想过冬的 “策略”：“大家都在讨论如何过冬避免冻死。我认为，在冬天，自己的强身健体是第一位的。过冬有各种方法，我想用跑步来打比方。改革开放30多年最突出的变化体现在经济上，经济领域最主要的变化是按照市场经济规律。而市场经济在企业层面就是充分的竞争，优胜劣汰是铁律。现在在联想，我们非常强调目的性，必须清楚跑向何方。”
就在这番话发表于媒体的一个月之后，2009年2月5日，卸任5年后的柳传志重新出山，担任联想集团董事局主席。这位领袖级人物的复出引起了万众瞩目，人们观望其如何续写传奇。
再度受命，智谋双全续写创业传奇
从早期的 “孙宏斌入狱”、中期的“柳倪之争”，再到后来的“京港联想合并”与“老联想分拆”，柳传志用自己的企业智慧和实业报国的 "大政治"观，实现了联想与政治之间的良性互动，联想才能顺利地解决制约其发展的产权制度问题，为企业发展奠定了厚重的体制基础。
现任联想集团CEO杨元庆曾经深有体会地说：“柳传志最大的贡献在于摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。”
1997年联想集团整合香港联想时，柳传志将自己的企业理念做了一次较为完整的梳理。分两个层面，一个是机制体制，另一个是管理理念。后者由 “建班子、定战略、带队伍”三要素组成：建班子是基础的基础，其关键是企业内不能分帮结派；定战略必须适合执行，而带队伍则是企业文化的扎实。“不管正确与否，你自己一定要有一套理念，没有理念发展就困难了。”
如果说管理理念层面体现了柳传志的韬略，那么联想能够成功改制更多依赖于其领导人处事的圆通---柳传志自己将其称为“妥协性”。
联想的改制筹划从上世纪80年末开始，但直到1993年才正式对中科院提出请求分红权，且只要35%。得到许可后，一直到1999年，联想看到政府对中关村企业改制日渐重视，才再度提出希望将分红权变为股权。又直到2年之后，才终于获得购买的机会。
正是由于柳传志此种 “反传统智慧”的努力，联想才成长迅速。当日后哈佛商学院将联想写入商业案例时，他们认为这归功于柳传志为联想塑造了独特的核心竞争力，但柳传志自己对此并不认同。他喜欢将塑造企业比喻为盖房子：屋顶是企业的核心竞争力，围墙是管理能力，地基是体制文化。相比西方成熟的商业环境，一些企业治理的基本观念在中国则需要从头树立，这才是联想的最大成就。
柳传志认为，和外国公司相比，联想在 “房顶”上是有差距的，但底下的层面差距不大，甚至比他们做得好。正是因为他对企业文化的刻意塑造，联想内部没有明显的帮派之分，这也成为收购IBM的PC业务后，以杨元庆为首的中国团队能够让出管理权的关键。
在柳传志的统领下，联想的发展经历了3个阶段。1984年到1993年，联想从贸易起家，进而打造自主品牌，建立了市场化的企业体制和激励机制，打造了扎实的管理基础；1994年到2003年，联想通过一套适应中国市场的业务模式，确立并保持了在中国和亚太PC市场的领导地位；2004年至今，联想确定了国际化战略，通过更换标识、签约国际奥委会TOP和并购IBM全球PC业务，获得国际化的通行证和品牌舞台，实现了跨越式成长。
有媒体细数，近十年间，柳传志最具价值的决策至少有 5个，它们是：1997年决定香港联想与北京联想合并，注资港股整体借壳上市而完成一统；1998年决定业务以内地市场为主，不但助联想迈上了新台阶，在今天仍是联想业绩的主要支柱；2000年决定实施分拆，授旗杨元庆和郭为分别领军联想电脑和神州数码，并进行新老交替；2001年决定建立联想控股公司，勇闯投资领域；2004年独抗众议，决定并购IBM的PC事业部。
联想的成功，完美注解了柳传志的企业家智慧，而柳氏“管理三要素”：建班子、定战略、带队伍，一时间成为中国企业家管理理念的经典范本。
2004年12月8日，柳传志让自己的声望达到了顶点。这一天，他在数百个中外记者面前，代表联想集团在收购IBMPC的文件上签字，震惊全世界。这一刻也在中国企业走出国门、实施海外收购的进程中标注上了里程碑式的意义。此后经过3年的艰难整合，“新联想”止住亏损，业务步入良性循环，已成功跳出全球跨国并购成功率不足30%的怪圈。
富有戏剧性的是，20年前，他和他的伙伴们正是以IBM的代理商开始了创业的历程。这是一个完美的历史巧合。
如今，联想的成长轨迹已成为中国产业型公司的必由之路，而柳传志则在“贸工技”道路上立下3块里程碑：在第一个10年，联想主要以代理分销业务进行原始积累，同时进行制造环节的产业化积累，1994年联想与英特尔联手推出“万元奔腾”，1996年联想超过了所有的国际竞争对手，首次成为中国PC市场的老大。在第二个10年，也就是在2005年联想创立20年之际，联想将IBM的PC业务收入旗下，整体事业规模也一举突破千亿元，在中国企业中初具跨国公司雏形的当数联想。在第三个10年，近几年被传媒界痛斥猛批的 “多元化”，在联想已经灿烂初放。PC业务位居中国老大，IT分销业务亦是中国第一，风险投资业务进入中国行业一流阵营，房地产业务初具规模，购并投行业务也有几次漂亮得手。
在与联想一同前行的20多年里，柳传志很多开创风气之先的实践和探索，深刻影响了中国企业界。
壮志未酬，花甲之年"纵身"成功转型
2000年是柳传志25年从商史的一道分水岭。那一年，柳传志56岁，在这个离国家规定的退休年龄还差4年的时候，他平滑妥善地解决了接班人问题。柳传志将联想一分为二，分别交给了他精心培养的两位接班人杨元庆和郭为，自己则 “退居二线”。