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[摘 要]岗位价值评估是企业薪酬设计的重要依据，特别是现代企业的岗位设置繁多，且不同岗位的工作内容及工作性質各不相同，如何基于岗位价值设计出令各级员工满意的薪酬制度，成为企业颇为棘手的一个问题。基于此，本文分析了岗位价值评估对薪酬管理的作用，并以A公司为例，探讨了基于岗位价值评估的薪酬体系设计及优化策略，希望为一线工作提供理论指导。
[关键词]岗位价值；评估；薪酬管理；薪酬体系
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.20.047
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）20-00-02
人才是企业的第一生产力，而薪酬管理是吸引、留住人才的关键。在企业规模不断扩大、岗位分级日益复杂的新形势下，以往基于职级的薪酬设计方法已经行不通，如何通过岗位价值评估，最大程度地体现薪酬设计的公平性与竞争性，成为企业面临的重要课题。
1 岗位价值评估对薪酬管理的作用
一套科学合理的薪酬分配制度是企业稳定发展的重要基础，如果员工认为企业的薪酬分配有失公平，就会影响其工作绩效，甚至会选择跳槽和离职。而企业通过岗位价值评估能够对不同岗位的相对价值得出较为客观、准确的评估结果，从而为企业制定公平合理的薪酬分配制度提供客观依据，确保企业支付的薪酬与员工的岗位价值相匹配，从而有效提高员工对薪酬管理的满意度和信服度。
2 A公司薪酬管理现状
2.1 A公司简介
A公司是一家中小型企业，主要从事中高档袜子的生产、销售活动，企业内部员工近140人，公司年销售额约1亿元。A公司组织结构呈扁平型，部门设置比较精简，主要分为厂办和办公室两大部分，其中厂办由采购部、纺织车间、缝制包装车间和仓储物流部等组成，负责公司采购、运营、检验和仓储等生产相关活动；办公室由设计部、销售部、财务部等组成，主要负责销售相关活动。A公司组织结构如图1所示。
图1 A公司组织结构图
2.2 A公司薪酬体系现状
A公司薪酬体系设定比较简单，薪酬组合主要参照了业内同行的设定，包括工资、奖金、津贴3部分，其中工资又分为基本工资、岗位工资、绩效工资和年功工资4个方面，具体如下。
第一，基本工资。A公司基本工资的设定参照了当地最低工资水平及物价水平，在2001年时为850元/月，2007年时上调为1050元/月，此后一直未作调整。
第二，岗位工资。A公司岗位工资分为管理岗与普通岗两大类，其中管理岗为750元/月，普通岗为550元/月。
第三，绩效工资。A公司绩效工资为（基本工资 岗位工资）×20%×绩效系数，绩效系数在0～100%之间浮动，但A公司目前并无成文的绩效评定表格，绩效评测的维度、比例等均不明确，一般是由部门领导根据员工表现进行主观评价。
第四，年功工资。A公司年功工资为4元/年，满一年后发放。
2.3 A公司薪酬体系存在的问题
2.3.1 员工薪酬满意度低
薪酬满意度是影响员工去留的重要因素，为了解员工薪酬满意度具体情况，笔者对A公司员工进行了问卷调查，所得结果如表1所示。
根据员工收入满意度调查结果，不难发现A公司员工满意度偏低，这不但使公司面临较高的人力资源流失风险，而且在岗员工也可能出现消极怠工、工作低效等问题。首先，从薪酬总收入来看，持非常满意态度的员工仅占4%，比较满意的占26%，而不满意人数达到了29%，满意度明显偏低。这是因为A公司薪酬框架在设计时主要借鉴了周边一家国企同行的设定，而国企薪酬待遇以稳定性为特色，总体薪酬水平在同行业中处于较低水平，且国企薪酬设计过于看重员工资历，给员工预留的发展空间较小。
其次，在与同行业的比较中，持非常满意态度的员工仅占2%，比较满意的占15%，而不满意人数达到了39%。究其原因，企业在参照国企同行的薪酬设计时，对于企业自身业务流程、发展阶段、经济实力等情况的考虑不足，导致薪酬设计中的绩效作用严重弱化，员工通过高付出获得高回报的效果不明显，其工资收入不能充分体现其工作能力。
从“与一年前相比”这一点来看，持非常满意态度的员工仅占1%，比较满意的占21%，而不满意人数达33%，造成这一点的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏动态调整。从2001年公司成立并确立薪酬设计至今，只在2007年对基本工资进行过一次小幅上调，总体薪酬要素构成及工资金额并未发生大的变化。在社会经济水平不断提高、物价不断上涨的情况下，公司外部经营环境每年都在发生变化，始终采用一成不变的薪酬设计显然无法令人满意。
2.3.2 薪酬激励手段单一
A公司薪酬激励手段单一，对员工多元化需求的考虑不足，未将长期激励、短期激励、实物激励和荣誉激励等不同激励手段进行组合运用。此外，A公司绩效激励设置也存在很大问题。根据目前规定，绩效工资总额只占基本工资与岗位工资之和的20%，往年发放一般在300元左右，而绩效系数浮动在实绩考评中一般不会低于75%，这意味着最高绩效与最低绩效相差不足百元，激励作用十分有限。同时，不同岗位的绩效工资统一设定为基本工资与岗位工资之和的20%也缺乏合理性，如对于高层管理者来说，360元/月的绩效工资在薪酬总额中实在是微不足道，几乎起不到任何激励作用。
3 A公司基于岗位价值评估的薪酬体系设计及优化
3.1 根据岗位价值确定薪酬等级
目前，A公司登记在册的岗位有14个，分为管理岗、普通岗两大类，其中，管理岗包括厂长、技术总监、车间主任、会计、跟单员、质量管理员、设计员和采购员；普通岗包括行政人员、车间操作工、车间辅助工、成品检验员、仓库管理员和设备维修员。笔者将A公司岗位列表与实际岗位工作内容进行比较，发现存在以下问题：一是登记岗位列表中未涵盖公司所有职位，且个别岗位名称与实际工作内容不符，这会对薪酬设计造成一定误导；二是岗位分类比较笼统，未结合岗位价值划分明确的岗位等级。对此，A公司应通过以下方式进行修正。 一是完善岗位列表。A公司要将总经理纳入登记岗位列表之中，改变经理特权化现状，同时增加销售經理一职，将目前由总经理负责的外贸业务交给销售经理专职负责。二是修改职位名称。如A公司设计员主要负责CAD制图，实际上并不属于设计范畴，因其工作性质较为简单，岗位贡献较低，如果按市场上设计员的工资标准进行薪酬定位有失合理性，因此将其更名为制图员。再比如，A公司行政人员主要负责考勤、考核数据采集、合同安排等简单工作，故更名为HR专员。三是对操作工岗位进行进一步细化。A公司要根据有无特别技术要求，将操作工岗位分为A类操作工（挡车工、缝头工等）和B类操作工（普通缝制工、半成品检验员等）两种。在此基础上，A公司要运用交替排序法对不同职位的岗位价值按由高到低的顺序进行排序，总共分为5个等级：其中，总经理设为一级岗位；厂长和技术主管设为二级岗位；车间主任和销售经理设为三级岗位；会计、跟单员、质量管理员、制图员、采购专员、HR专员、A类操作工、成品检验员、仓库管理员和设备维修员设为四级岗位；B类操作工和车间辅助工设为五级岗位。这样一来，每个岗位的薪酬等级都与其岗位贡献较好地匹配起来，体现了薪酬设计的公平性。
3.2 根据岗位价值确定固定薪酬与浮动薪酬比例
A公司岗位列表中，薪酬等级在1～3级的属于中高层，适合采用高弹性薪酬组合。该薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮动薪酬尤其是年终奖金占据绝大部分，这种情况下，员工薪酬高低主要取决于工作业绩，能与其岗位贡献较好地匹配起来。根据A公司往年薪酬数据及目前经营情况，笔者建议将固定薪酬与浮动薪酬的比例设置在3∶7左右。其他薪酬等级的工作岗位，适合采用高稳定性的薪酬组合，该薪酬模式以固定薪酬为主，给员工的安全感较高，但激励作用较弱，因此只适合一些岗位价值较低的基层员工，如办公室文员、会计、普通操作工等。根据A公司基层岗位的具体情况，固定薪酬与浮动薪酬的比例宜保持在8∶2左右，具体如图2所示。
3.3 根据岗位价值确定岗位绩效工资
A公司工资组成中，需要重点改动的是岗位工资、绩效工资与年功工资，而基本工资部分无需进行太大改动，只要根据当地最低工资水平进行动态调整即可。目前，A公司岗位工资与绩效工作的设定比较随意，不能体现岗位贡献与岗位价值，且缺乏明确量化的考核指标，笔者建议将两者合并为岗位绩效工资，并按照岗位等级来设定绩效工资标准值，同时根据岗位内容来设定绩效指标。以车间主任一职为例，根据其工作内容与性质，可设置以下10项KPI指标：生产计划完成率、产品合格率、交期达成率、物料消耗率、劳动生产率、生产安全性、员工稳定性、员工技能水平、设备完好率和生产现场管理，并对各指标的考核依据、权重等进行细化规定。具体计算公式为：绩效工资=绩效工资标准值*绩效系数，绩效系数取各项KPI得分的加权总值/100。在年功工资设定上，公司可根据工龄不同设计几个不同的档次，如工龄5年以下的以4元/年计，5～10年的以6元/年计，10～15年的以8元/年计，以此类推，这样一方面有利于调节新老职工的工资关系，另一方面可以帮助企业更好地挽留员工。
3.4 根据岗位价值制定晋升方案
根据岗位价值，A公司可设计3种不同的晋升方案。一是岗位等级不变，薪酬适当提升。该方案主要适用于基层员工，如缝制线工人、力工等，可指定一人负责基层生产中的少量管理工作，但不专门增设职位，只需适当增加薪酬即可。二是同时提升岗位等级与薪酬，如对于能力出众、业绩优秀的跟单员可提拔为业务经理。三是荣誉晋升，即从岗位价值较低的职位晋升到岗位价值较高的职位，提供更惬意的工作环境或更轻松的工作内容，而工资水平保持不变，这种情况下员工从中获得的主要是成就感和荣誉感。
4 A公司薪酬体系实施效果反馈
新的薪酬体系实施一段时间后，笔者对员工进行调查访谈，多数员工均表示：新的薪酬体系比较容易理解，并且比较合理地解释了不同岗位之间的薪酬差距，员工知道应当通过怎样的努力来提高自己的工资收入，因而工作起来更有目标性。新的薪酬体系体现了多劳多得的思想，大大提高了员工的工作积极性与薪酬满意度，更好地发挥了薪酬的激励效果。
5 结 语
科学合理的薪酬体系设计对企业吸引、保留人才具有至关重要的作用。企业应结合自身业务流程进行岗位价值分析，根据岗位贡献合理确定薪酬等级、薪酬比例、绩效工资和晋升方案等，确保不同岗位的薪酬设计均与其岗位价值相匹配，从而提高薪酬设计的内外部公平性，激发员工工作的创造性与积极性，促进企业生产经营活动的顺利开展。
主要参考文献
[1]吴海燕.现代企业岗位价值评估模型研究[J].商业经济研究，2016（21）.
[2]刘清泉，魏亮亮，王燕.地勘事业单位标杆岗位价值体系建立研究[J].中国人力资源开发，2014（1）.
[3]尹克寒.中层人员薪酬福利体系设计[J].企业管理，2017（4）.
[4]曾武成.中小民营企业薪酬管理研究与优化策略[J].会计之友，2013（17）.
[5]杨庆东，潘立强，高荣惠，等.岗位描述绩效量化考核管理模式在国有企业中的探索与实践[J].中国煤炭，2013（12）.
[关键词]岗位价值；评估；薪酬管理；薪酬体系
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.20.047
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）20-00-02
人才是企业的第一生产力，而薪酬管理是吸引、留住人才的关键。在企业规模不断扩大、岗位分级日益复杂的新形势下，以往基于职级的薪酬设计方法已经行不通，如何通过岗位价值评估，最大程度地体现薪酬设计的公平性与竞争性，成为企业面临的重要课题。
1 岗位价值评估对薪酬管理的作用
一套科学合理的薪酬分配制度是企业稳定发展的重要基础，如果员工认为企业的薪酬分配有失公平，就会影响其工作绩效，甚至会选择跳槽和离职。而企业通过岗位价值评估能够对不同岗位的相对价值得出较为客观、准确的评估结果，从而为企业制定公平合理的薪酬分配制度提供客观依据，确保企业支付的薪酬与员工的岗位价值相匹配，从而有效提高员工对薪酬管理的满意度和信服度。
2 A公司薪酬管理现状
2.1 A公司简介
A公司是一家中小型企业，主要从事中高档袜子的生产、销售活动，企业内部员工近140人，公司年销售额约1亿元。A公司组织结构呈扁平型，部门设置比较精简，主要分为厂办和办公室两大部分，其中厂办由采购部、纺织车间、缝制包装车间和仓储物流部等组成，负责公司采购、运营、检验和仓储等生产相关活动；办公室由设计部、销售部、财务部等组成，主要负责销售相关活动。A公司组织结构如图1所示。
图1 A公司组织结构图
2.2 A公司薪酬体系现状
A公司薪酬体系设定比较简单，薪酬组合主要参照了业内同行的设定，包括工资、奖金、津贴3部分，其中工资又分为基本工资、岗位工资、绩效工资和年功工资4个方面，具体如下。
第一，基本工资。A公司基本工资的设定参照了当地最低工资水平及物价水平，在2001年时为850元/月，2007年时上调为1050元/月，此后一直未作调整。
第二，岗位工资。A公司岗位工资分为管理岗与普通岗两大类，其中管理岗为750元/月，普通岗为550元/月。
第三，绩效工资。A公司绩效工资为（基本工资 岗位工资）×20%×绩效系数，绩效系数在0～100%之间浮动，但A公司目前并无成文的绩效评定表格，绩效评测的维度、比例等均不明确，一般是由部门领导根据员工表现进行主观评价。
第四，年功工资。A公司年功工资为4元/年，满一年后发放。
2.3 A公司薪酬体系存在的问题
2.3.1 员工薪酬满意度低
薪酬满意度是影响员工去留的重要因素，为了解员工薪酬满意度具体情况，笔者对A公司员工进行了问卷调查，所得结果如表1所示。
根据员工收入满意度调查结果，不难发现A公司员工满意度偏低，这不但使公司面临较高的人力资源流失风险，而且在岗员工也可能出现消极怠工、工作低效等问题。首先，从薪酬总收入来看，持非常满意态度的员工仅占4%，比较满意的占26%，而不满意人数达到了29%，满意度明显偏低。这是因为A公司薪酬框架在设计时主要借鉴了周边一家国企同行的设定，而国企薪酬待遇以稳定性为特色，总体薪酬水平在同行业中处于较低水平，且国企薪酬设计过于看重员工资历，给员工预留的发展空间较小。
其次，在与同行业的比较中，持非常满意态度的员工仅占2%，比较满意的占15%，而不满意人数达到了39%。究其原因，企业在参照国企同行的薪酬设计时，对于企业自身业务流程、发展阶段、经济实力等情况的考虑不足，导致薪酬设计中的绩效作用严重弱化，员工通过高付出获得高回报的效果不明显，其工资收入不能充分体现其工作能力。
从“与一年前相比”这一点来看，持非常满意态度的员工仅占1%，比较满意的占21%，而不满意人数达33%，造成这一点的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏动态调整。从2001年公司成立并确立薪酬设计至今，只在2007年对基本工资进行过一次小幅上调，总体薪酬要素构成及工资金额并未发生大的变化。在社会经济水平不断提高、物价不断上涨的情况下，公司外部经营环境每年都在发生变化，始终采用一成不变的薪酬设计显然无法令人满意。
2.3.2 薪酬激励手段单一
A公司薪酬激励手段单一，对员工多元化需求的考虑不足，未将长期激励、短期激励、实物激励和荣誉激励等不同激励手段进行组合运用。此外，A公司绩效激励设置也存在很大问题。根据目前规定，绩效工资总额只占基本工资与岗位工资之和的20%，往年发放一般在300元左右，而绩效系数浮动在实绩考评中一般不会低于75%，这意味着最高绩效与最低绩效相差不足百元，激励作用十分有限。同时，不同岗位的绩效工资统一设定为基本工资与岗位工资之和的20%也缺乏合理性，如对于高层管理者来说，360元/月的绩效工资在薪酬总额中实在是微不足道，几乎起不到任何激励作用。
3 A公司基于岗位价值评估的薪酬体系设计及优化
3.1 根据岗位价值确定薪酬等级
目前，A公司登记在册的岗位有14个，分为管理岗、普通岗两大类，其中，管理岗包括厂长、技术总监、车间主任、会计、跟单员、质量管理员、设计员和采购员；普通岗包括行政人员、车间操作工、车间辅助工、成品检验员、仓库管理员和设备维修员。笔者将A公司岗位列表与实际岗位工作内容进行比较，发现存在以下问题：一是登记岗位列表中未涵盖公司所有职位，且个别岗位名称与实际工作内容不符，这会对薪酬设计造成一定误导；二是岗位分类比较笼统，未结合岗位价值划分明确的岗位等级。对此，A公司应通过以下方式进行修正。 一是完善岗位列表。A公司要将总经理纳入登记岗位列表之中，改变经理特权化现状，同时增加销售經理一职，将目前由总经理负责的外贸业务交给销售经理专职负责。二是修改职位名称。如A公司设计员主要负责CAD制图，实际上并不属于设计范畴，因其工作性质较为简单，岗位贡献较低，如果按市场上设计员的工资标准进行薪酬定位有失合理性，因此将其更名为制图员。再比如，A公司行政人员主要负责考勤、考核数据采集、合同安排等简单工作，故更名为HR专员。三是对操作工岗位进行进一步细化。A公司要根据有无特别技术要求，将操作工岗位分为A类操作工（挡车工、缝头工等）和B类操作工（普通缝制工、半成品检验员等）两种。在此基础上，A公司要运用交替排序法对不同职位的岗位价值按由高到低的顺序进行排序，总共分为5个等级：其中，总经理设为一级岗位；厂长和技术主管设为二级岗位；车间主任和销售经理设为三级岗位；会计、跟单员、质量管理员、制图员、采购专员、HR专员、A类操作工、成品检验员、仓库管理员和设备维修员设为四级岗位；B类操作工和车间辅助工设为五级岗位。这样一来，每个岗位的薪酬等级都与其岗位贡献较好地匹配起来，体现了薪酬设计的公平性。
3.2 根据岗位价值确定固定薪酬与浮动薪酬比例
A公司岗位列表中，薪酬等级在1～3级的属于中高层，适合采用高弹性薪酬组合。该薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮动薪酬尤其是年终奖金占据绝大部分，这种情况下，员工薪酬高低主要取决于工作业绩，能与其岗位贡献较好地匹配起来。根据A公司往年薪酬数据及目前经营情况，笔者建议将固定薪酬与浮动薪酬的比例设置在3∶7左右。其他薪酬等级的工作岗位，适合采用高稳定性的薪酬组合，该薪酬模式以固定薪酬为主，给员工的安全感较高，但激励作用较弱，因此只适合一些岗位价值较低的基层员工，如办公室文员、会计、普通操作工等。根据A公司基层岗位的具体情况，固定薪酬与浮动薪酬的比例宜保持在8∶2左右，具体如图2所示。
3.3 根据岗位价值确定岗位绩效工资
A公司工资组成中，需要重点改动的是岗位工资、绩效工资与年功工资，而基本工资部分无需进行太大改动，只要根据当地最低工资水平进行动态调整即可。目前，A公司岗位工资与绩效工作的设定比较随意，不能体现岗位贡献与岗位价值，且缺乏明确量化的考核指标，笔者建议将两者合并为岗位绩效工资，并按照岗位等级来设定绩效工资标准值，同时根据岗位内容来设定绩效指标。以车间主任一职为例，根据其工作内容与性质，可设置以下10项KPI指标：生产计划完成率、产品合格率、交期达成率、物料消耗率、劳动生产率、生产安全性、员工稳定性、员工技能水平、设备完好率和生产现场管理，并对各指标的考核依据、权重等进行细化规定。具体计算公式为：绩效工资=绩效工资标准值*绩效系数，绩效系数取各项KPI得分的加权总值/100。在年功工资设定上，公司可根据工龄不同设计几个不同的档次，如工龄5年以下的以4元/年计，5～10年的以6元/年计，10～15年的以8元/年计，以此类推，这样一方面有利于调节新老职工的工资关系，另一方面可以帮助企业更好地挽留员工。
3.4 根据岗位价值制定晋升方案
根据岗位价值，A公司可设计3种不同的晋升方案。一是岗位等级不变，薪酬适当提升。该方案主要适用于基层员工，如缝制线工人、力工等，可指定一人负责基层生产中的少量管理工作，但不专门增设职位，只需适当增加薪酬即可。二是同时提升岗位等级与薪酬，如对于能力出众、业绩优秀的跟单员可提拔为业务经理。三是荣誉晋升，即从岗位价值较低的职位晋升到岗位价值较高的职位，提供更惬意的工作环境或更轻松的工作内容，而工资水平保持不变，这种情况下员工从中获得的主要是成就感和荣誉感。
4 A公司薪酬体系实施效果反馈
新的薪酬体系实施一段时间后，笔者对员工进行调查访谈，多数员工均表示：新的薪酬体系比较容易理解，并且比较合理地解释了不同岗位之间的薪酬差距，员工知道应当通过怎样的努力来提高自己的工资收入，因而工作起来更有目标性。新的薪酬体系体现了多劳多得的思想，大大提高了员工的工作积极性与薪酬满意度，更好地发挥了薪酬的激励效果。
5 结 语
科学合理的薪酬体系设计对企业吸引、保留人才具有至关重要的作用。企业应结合自身业务流程进行岗位价值分析，根据岗位贡献合理确定薪酬等级、薪酬比例、绩效工资和晋升方案等，确保不同岗位的薪酬设计均与其岗位价值相匹配，从而提高薪酬设计的内外部公平性，激发员工工作的创造性与积极性，促进企业生产经营活动的顺利开展。
主要参考文献
[1]吴海燕.现代企业岗位价值评估模型研究[J].商业经济研究，2016（21）.
[2]刘清泉，魏亮亮，王燕.地勘事业单位标杆岗位价值体系建立研究[J].中国人力资源开发，2014（1）.
[3]尹克寒.中层人员薪酬福利体系设计[J].企业管理，2017（4）.
[4]曾武成.中小民营企业薪酬管理研究与优化策略[J].会计之友，2013（17）.
[5]杨庆东，潘立强，高荣惠，等.岗位描述绩效量化考核管理模式在国有企业中的探索与实践[J].中国煤炭，2013（12）.