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【摘 要】企业管理的日趋完善和管理者观念的逐步更新，预算管理作为一项重要的管理工具，越来越受到企业重视。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是现代企业内部控制制度的核心，好的预算不仅能促进成本控制，还能确保公司的日常营运与公司的总体目标保持一致，能帮助管理者制定业绩及管理计划、协调、控制和业绩评价。本文首先对全面预算管理的在企业管理中的作用进行简述，其次分析在企业全面预算管理制定及执行过程中普遍存在的问题，最后就全面预算管理存在的问题提出对策建议。
【关键词】全面预算；战略；机构设置；预算执行；奖惩机制
一、引言
随着时代的发展，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。这种管理模式不仅有助于企业提高内部控制能力，同时还有利于企业实现战略管理目标。企业高级管理人员及财务负责人更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业实现战略管理目标提供科学的方法。
二、全面预算管理在企业管理过程中的作用
1.具有整体全面性
全面预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成；预算管理活动从开始分解制定预算各项目、根据内部控制流程对预算的执行过程进行控制、预算执行结束后对预算执行结果与预算的制定初始值进行比对分析、对预算执行的效果进行评价、依据事先设计好的奖惩机制对相关人员进行奖励和惩处，均渗透到企业经营活动中的方方面面；预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和成本预算等各个方面的预算。
2.规范企业业务流程
预算管理是一种权力控制管理，建立预算的同时也建立了必须共同遵守的规范准则；预算的决策权、执行权、监督权必须相互独立，以保证权力的制衡和机制在规范的流程内有效运行。
3.实现合理配置资源
全面预算管理是将企业的目标价值，通过预算体系的建立，以实现企业价值最大化为核心的价值体系，把企业的各种资源与现实价值结合起来。
4.实现有效监督控制
预算是企业内部控制的有效工具，帮助管理层在事前、事中、事后的业务流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并较为准确的确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参考依据。
5.为绩效管理提供依据
预算通过将计划中的各项行动方案通过量化和货币化的形式呈现出来，使参与计划实施的各责任主体的目标有明确的标准衡量，并将这些目标带入到绩效管理中去，形成公司及部门关键绩效考核指标的重要来源，为企业绩效管理工作提供制定业绩管理计划的依据。
6.達到激励员工的目的
预算的过程会促进管理者及全体员工更多的站在现时的时点思考未来，有助于增强管理者的风险预判意识，能促进员工自我提升及发展，避免不经过评估思考就行动的盲目行为，激励员工顺利完成企业的目标。
三、企业全面管理存在的问题分析
1.预算制定的过于繁琐，对细节要求过于精细，影响企业运营效率
有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，对企业未来经营的做精细化管理，以致每一个细枝末节都应作细致全面的规范。孰不知预算太过繁细会使各职能部门缺乏应有的自由，会影响到企业运营的效率。
2.无视企业战略调整，预算仍保持一成不变
企业在发展规划与年度预算的对接上并没有引起高度重视，企业经营战略发生重大变化，仍以历史的业绩数据作为预算的依据，直接导致了企业预算目标与发展战略脱节。
3.机构设置不合理，导致预算管理缺乏独立性
实行全面预算管理的企业一般应设立独立的预算管理机构，而大多数企业没有该机构，预算的编制和执行由财务部门负责，使得全面预算在整个实施过程中，容易受其他因素的影响，使企业预算缺乏独立性。
4.管理者对预算指标所涉及信息掌握不全面，会因道德风险问题导致预算有失公允
在“从下至上”的预算中，部门经理人凭借自己的信息优势参与预算，将利用某些企业高层管理人员不一定全面掌握又要纳入预算的信息，建立对自己较为有利的预算，即部门经理人常会为了让本部门获得更多的资源而增加评估业绩，当需要减少预算成本时，也时常会留下一定的空间，这样就会出现预算有失公允，企业高层管理人员在未能全面实际了解真实状况的情况下，就会对企业实际经营能力产生错误判断。
5.预算执行中控制不到位，导致预算执行太过随意
在企业执行预算过程中，由于没有建立控制制度，在企业经营管理过程中，大部分的内部控制流程缺乏标准规范，预算执行的随意性较大，预算的调整不严谨，使预算失去了权威性和严肃性，待执行结果与预算数据产生较大差异后才被动接受现实。
6.缺乏有效的考评奖惩机制，致使预算管理无法实现激励作用
执行结果的考评和激励是全面预算管理中的非常重要的一个环节。实际工作中却出现非常之多的企业认为预算的调整对企业职工工作积极性和创造性并无太大的提高或降低，此种情形表明预算执行的奖励和惩处机制不够明确，对管理者和员工的约束力没有达到应有强度，职工对于自己的行为与预算指标的关系认识不足，对于完成预算指标会获得什么样的奖励也不清楚，对未完成预算指标将接受什么样的惩罚也没有做到心中有数。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。
四、企业实施全面预算管理的对策建议
基于企业实施全面预算管理的实际状况和预算管理中存在的问题。为确保全面预算管理的有效实施和管理作用的充分发挥，企业在实行全面预算管理的执行过程中应运用一定的方法。
1.根据企业自身经营状况，编制真正符合企业实际需求的预算
企业应按照预算编制“上下结合”的原则，结合本企业的实际情况及战略规划、工作重点，科学合理制定企业经营业绩评价指标，使预算做到全面而不过于繁琐，使预算方式及指标更加符合企业实际。 2.根据企业战略规划制定符合企业发展规划的预算
企业根据自身不断调整的发展思路和方向，确定新的发展战略，与此同时企业管理人员要树立动态战略管理思维，定期检查企业的预算，如果企业战略目标已经发生重大性变化，就应当调整预算或重新制定预算，确保企业的预算与企业战略目标保持一致性。
3.建立预算管理组织
全面预算是企业以前期计划、过程控制、执行结果评价为一体进行的管理活动，需要企业各个部门之间的有效配合。企业管理者不能单一的认为预算是某一个部门的事情，因此企业应该建立预算管理组织，负责对企业经营年度规划和企业经营业务年度预算、决算进行审议。预算管理组织还要保持独立性，其作为企业一个独立的管理机构由董事会直接领导。
4.完善预算收集渠道，建立预算奖励机制
企业高层领导一方面应充分认识到信息的重要性，完善信息资料收集方式和源头，并建立信息资料收集制度，以保资料信息的真实和完整性；另一方面应对预算的准确性进行管理，制定预算准确性的奖励机制，以提升全体员工的参与度和积极性。
5.完善企业的内控制度，建立以全面预算为核心的内部控制体系
企业应结合自身全面预算内容，完善内部控制制度与作业流程，并根据内部控制制度与作业流程，编制企业内部管理的实际流程步骤明细图文，使管理的整体与明细符合企业的运行状况，为了保证每个点都有对应的人员把控，在管理上应将责任落实到人。在预算管理执行中，应强化预算管理的事前和事中控制，企业事前和事后控制是为了平衡资源，这样有序的制度有利于企业最终目标的实现，企业事中控制是通过对企业内部管理明细图中所包含的步骤流程进行控制，同样有利于企业实现既定的目标。
6.完善预算管理考评与激励机制
科学进行预算执行的考评，不仅仅能够帮助企业高层管理者清晰了解预算的执行过程及结果，及时发现预算执行过程中出现的问题，从而采取相应的应对措施，还能激发员工工作进取心与责任感，进而改善工作质量。
（1）完善预算考核制度。一是确各部门考核内容；二是制定简单明了的奖惩评定方法；三是要精准定位奖惩对象；第四完善奖惩的分配方式。
（2）健全预算激励机制。一是预算奖惩制度在征求各部门意见后制定出来并予以公布，激励制度与考核制度结合起来，做到“严考核、硬兑现”，激发员工在工作中的进取心与责任感，最大限度发挥自身内在潜力。二是企业领导要以身作则，一方面领导要自身廉洁；另一方面领导对员工应做到公平公正，不偏不倚，为企业全体员工树立榜样，从而增加企业凝聚力。三是运用精神和物质奖励相结合，除了物质奖励之外，应对员工进行精神奖励，满足员工实现自我价值的心理需求，从而使其工作积极性有效提高。
五、结语
全面预算管理的方法理论和日趋成熟经验逐渐被企业所重视和认可，全面预算管理已被当作实现企业战略和内部控制不可或缺的重要手段，但企业实施全面预算管理是一个系统工程，需要领导的重视和支持，营造全员参与的预算管理环境；需要构建完善的全面预算管理流程，加强预算执行的独立性，建立符合企业实际情况的考核体系和预算激励机制与预算评价及监督体系；企业需要对预算管理方式根据企业实际情况进行不断的完善和创新，这样企业实施全面预算管理水平才会更符合企业的经营战略并且得到不断提高，全面预算管理才能针对企业自身战略发展规划发挥其应有的作用，成为企业的战略工具。
参考文献：
[1]李勇，戴宪超.企业全面预算管理体系的构建.全国电力行业优秀管理论文集， 2016：236-237.
[2]邓森林.全面预算管理视角下集团企业内部控制问题探讨.财会通讯， 2017（11）：123-124.
[3]唐丽萍.动态竞争战略视角下的全面预算管理研究，财会学习，2017（2）：41-42.
[4]李丽娜.跨國制造企业全面预算管理问题探究，财会通讯， 2016（11）：75-76.
[5]黄瑞娜，陈新国.工业企业全面预算管理的困境与对策，企业管理， 2016（12）：109-111.
[6]康永.价值链视角下转型期企业全面预算管理优化—以长虹佳华为例，财会通讯， 2017（32）：76-80.
[7]高霞.关于企业全面预算管理工作的改进，财会通讯， 2016（14）：127-128.
【关键词】全面预算；战略；机构设置；预算执行；奖惩机制
一、引言
随着时代的发展，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。这种管理模式不仅有助于企业提高内部控制能力，同时还有利于企业实现战略管理目标。企业高级管理人员及财务负责人更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业实现战略管理目标提供科学的方法。
二、全面预算管理在企业管理过程中的作用
1.具有整体全面性
全面预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成；预算管理活动从开始分解制定预算各项目、根据内部控制流程对预算的执行过程进行控制、预算执行结束后对预算执行结果与预算的制定初始值进行比对分析、对预算执行的效果进行评价、依据事先设计好的奖惩机制对相关人员进行奖励和惩处，均渗透到企业经营活动中的方方面面；预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和成本预算等各个方面的预算。
2.规范企业业务流程
预算管理是一种权力控制管理，建立预算的同时也建立了必须共同遵守的规范准则；预算的决策权、执行权、监督权必须相互独立，以保证权力的制衡和机制在规范的流程内有效运行。
3.实现合理配置资源
全面预算管理是将企业的目标价值，通过预算体系的建立，以实现企业价值最大化为核心的价值体系，把企业的各种资源与现实价值结合起来。
4.实现有效监督控制
预算是企业内部控制的有效工具，帮助管理层在事前、事中、事后的业务流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并较为准确的确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参考依据。
5.为绩效管理提供依据
预算通过将计划中的各项行动方案通过量化和货币化的形式呈现出来，使参与计划实施的各责任主体的目标有明确的标准衡量，并将这些目标带入到绩效管理中去，形成公司及部门关键绩效考核指标的重要来源，为企业绩效管理工作提供制定业绩管理计划的依据。
6.達到激励员工的目的
预算的过程会促进管理者及全体员工更多的站在现时的时点思考未来，有助于增强管理者的风险预判意识，能促进员工自我提升及发展，避免不经过评估思考就行动的盲目行为，激励员工顺利完成企业的目标。
三、企业全面管理存在的问题分析
1.预算制定的过于繁琐，对细节要求过于精细，影响企业运营效率
有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，对企业未来经营的做精细化管理，以致每一个细枝末节都应作细致全面的规范。孰不知预算太过繁细会使各职能部门缺乏应有的自由，会影响到企业运营的效率。
2.无视企业战略调整，预算仍保持一成不变
企业在发展规划与年度预算的对接上并没有引起高度重视，企业经营战略发生重大变化，仍以历史的业绩数据作为预算的依据，直接导致了企业预算目标与发展战略脱节。
3.机构设置不合理，导致预算管理缺乏独立性
实行全面预算管理的企业一般应设立独立的预算管理机构，而大多数企业没有该机构，预算的编制和执行由财务部门负责，使得全面预算在整个实施过程中，容易受其他因素的影响，使企业预算缺乏独立性。
4.管理者对预算指标所涉及信息掌握不全面，会因道德风险问题导致预算有失公允
在“从下至上”的预算中，部门经理人凭借自己的信息优势参与预算，将利用某些企业高层管理人员不一定全面掌握又要纳入预算的信息，建立对自己较为有利的预算，即部门经理人常会为了让本部门获得更多的资源而增加评估业绩，当需要减少预算成本时，也时常会留下一定的空间，这样就会出现预算有失公允，企业高层管理人员在未能全面实际了解真实状况的情况下，就会对企业实际经营能力产生错误判断。
5.预算执行中控制不到位，导致预算执行太过随意
在企业执行预算过程中，由于没有建立控制制度，在企业经营管理过程中，大部分的内部控制流程缺乏标准规范，预算执行的随意性较大，预算的调整不严谨，使预算失去了权威性和严肃性，待执行结果与预算数据产生较大差异后才被动接受现实。
6.缺乏有效的考评奖惩机制，致使预算管理无法实现激励作用
执行结果的考评和激励是全面预算管理中的非常重要的一个环节。实际工作中却出现非常之多的企业认为预算的调整对企业职工工作积极性和创造性并无太大的提高或降低，此种情形表明预算执行的奖励和惩处机制不够明确，对管理者和员工的约束力没有达到应有强度，职工对于自己的行为与预算指标的关系认识不足，对于完成预算指标会获得什么样的奖励也不清楚，对未完成预算指标将接受什么样的惩罚也没有做到心中有数。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。
四、企业实施全面预算管理的对策建议
基于企业实施全面预算管理的实际状况和预算管理中存在的问题。为确保全面预算管理的有效实施和管理作用的充分发挥，企业在实行全面预算管理的执行过程中应运用一定的方法。
1.根据企业自身经营状况，编制真正符合企业实际需求的预算
企业应按照预算编制“上下结合”的原则，结合本企业的实际情况及战略规划、工作重点，科学合理制定企业经营业绩评价指标，使预算做到全面而不过于繁琐，使预算方式及指标更加符合企业实际。 2.根据企业战略规划制定符合企业发展规划的预算
企业根据自身不断调整的发展思路和方向，确定新的发展战略，与此同时企业管理人员要树立动态战略管理思维，定期检查企业的预算，如果企业战略目标已经发生重大性变化，就应当调整预算或重新制定预算，确保企业的预算与企业战略目标保持一致性。
3.建立预算管理组织
全面预算是企业以前期计划、过程控制、执行结果评价为一体进行的管理活动，需要企业各个部门之间的有效配合。企业管理者不能单一的认为预算是某一个部门的事情，因此企业应该建立预算管理组织，负责对企业经营年度规划和企业经营业务年度预算、决算进行审议。预算管理组织还要保持独立性，其作为企业一个独立的管理机构由董事会直接领导。
4.完善预算收集渠道，建立预算奖励机制
企业高层领导一方面应充分认识到信息的重要性，完善信息资料收集方式和源头，并建立信息资料收集制度，以保资料信息的真实和完整性；另一方面应对预算的准确性进行管理，制定预算准确性的奖励机制，以提升全体员工的参与度和积极性。
5.完善企业的内控制度，建立以全面预算为核心的内部控制体系
企业应结合自身全面预算内容，完善内部控制制度与作业流程，并根据内部控制制度与作业流程，编制企业内部管理的实际流程步骤明细图文，使管理的整体与明细符合企业的运行状况，为了保证每个点都有对应的人员把控，在管理上应将责任落实到人。在预算管理执行中，应强化预算管理的事前和事中控制，企业事前和事后控制是为了平衡资源，这样有序的制度有利于企业最终目标的实现，企业事中控制是通过对企业内部管理明细图中所包含的步骤流程进行控制，同样有利于企业实现既定的目标。
6.完善预算管理考评与激励机制
科学进行预算执行的考评，不仅仅能够帮助企业高层管理者清晰了解预算的执行过程及结果，及时发现预算执行过程中出现的问题，从而采取相应的应对措施，还能激发员工工作进取心与责任感，进而改善工作质量。
（1）完善预算考核制度。一是确各部门考核内容；二是制定简单明了的奖惩评定方法；三是要精准定位奖惩对象；第四完善奖惩的分配方式。
（2）健全预算激励机制。一是预算奖惩制度在征求各部门意见后制定出来并予以公布，激励制度与考核制度结合起来，做到“严考核、硬兑现”，激发员工在工作中的进取心与责任感，最大限度发挥自身内在潜力。二是企业领导要以身作则，一方面领导要自身廉洁；另一方面领导对员工应做到公平公正，不偏不倚，为企业全体员工树立榜样，从而增加企业凝聚力。三是运用精神和物质奖励相结合，除了物质奖励之外，应对员工进行精神奖励，满足员工实现自我价值的心理需求，从而使其工作积极性有效提高。
五、结语
全面预算管理的方法理论和日趋成熟经验逐渐被企业所重视和认可，全面预算管理已被当作实现企业战略和内部控制不可或缺的重要手段，但企业实施全面预算管理是一个系统工程，需要领导的重视和支持，营造全员参与的预算管理环境；需要构建完善的全面预算管理流程，加强预算执行的独立性，建立符合企业实际情况的考核体系和预算激励机制与预算评价及监督体系；企业需要对预算管理方式根据企业实际情况进行不断的完善和创新，这样企业实施全面预算管理水平才会更符合企业的经营战略并且得到不断提高，全面预算管理才能针对企业自身战略发展规划发挥其应有的作用，成为企业的战略工具。
参考文献：
[1]李勇，戴宪超.企业全面预算管理体系的构建.全国电力行业优秀管理论文集， 2016：236-237.
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[5]黄瑞娜，陈新国.工业企业全面预算管理的困境与对策，企业管理， 2016（12）：109-111.
[6]康永.价值链视角下转型期企业全面预算管理优化—以长虹佳华为例，财会通讯， 2017（32）：76-80.
[7]高霞.关于企业全面预算管理工作的改进，财会通讯， 2016（14）：127-128.