关于麦汉荣先生
　　麦汉荣先生曾在毕博美国工作超过12年之久，在公司中先后负责多项领导工作，拥有丰富的管理咨询和系统集成经验。麦汉荣先生于2005年5月加入毕博中国，担任首席运营官(COO)一职。在他的带领下，毕博在中国开展了一系列流程改进、组织结构转型等行动。2006年3月，麦汉荣先生被任命为毕博中国咨询业务负责人。
　　关于毕博有限公司：
　　BearingPoint Inc.（毕博有限公司）（美国纽约证券交易所股票代码：BE）是世界上最大的管理和技术咨询公司之一，为全球60多个国家和地区的2000强企业和政府机构提供咨询服务。
　　
　　创新是一个持久的热点话题，进入21世纪，一方面，跨国公司在中国设立创新型的研发中心的趋势在加强，一方面中国的宏观政策领域和企事业单位也都开始强调自主创新。那么针对中国市场，企业该如何才能获得好的点子，该使用哪些点子，该如何作出重大决定，如何才能在合适的时间向市场成功地推出产品？在经济全球化的今天，认识创新的价值，这对每个人来说都是挑战。
　　
　　创新之路非坦途
　　创新与需求和竞争息息相关，从需求的角度来看，中国市场需求众多，企业需要研发中国市场本身所需的产品，因此需要更多的创新；从竞争的角度来看，随着中国市场受到越来越多的跨国公司的关注，更多的业务模式、销售模式被介绍到中国市场，在此方面也需要通过创新来产生不同的策略。
　　但是在中国的市场、文化环境中提倡创新会遇到一些难题，会受到家庭、教育、商业等领域传统的人员管理体制的影响。中国社会通常不会鼓励人们挑战权威，因为通常中国人的价值观都是由父母、学校老师、商业领导等权威来树立的。而欧美家长一般认为，创新在教育孩子，发展自己的事业上都扮演着重要的角色。中国人尊重传统，而传统即是权威。政府官员、学校老师、学生、企业员工都习惯于服从来自上级的命令，对学生、企业员工来说，他们会想到发表意见、有创新的点子，可能得到的不是鼓励而是下意识的皱下眉头。
　　就目前而言，多数本土公司还是仍旧把创新当作高阶管理者思考的问题。在创新上，国外常见的形式是多种伙伴合作，即由大学、创新性技术公司、客户等一起合作，引导研究、协作创新，各方或提供投资，或提供服务，一起工作，共同从创新中受益。尽管本土公司也有不少由自己的灵感碰撞，及由其他市场、其他的行业、其他技术的灵感激发所带来的创新。但中国企业传统的自上而下的内部文化，却对提倡创新造成了一定的障碍。同时，在创新的观念认识上，中国的许多企业仍然都还认为咨询公司所提供的创新性服务就应该是免费的。因此，要把中国企业及其他机构纳入到创新合作体系中仍然十分困难。
　　
　　克服文化“惯性”，为用户制造需求
　　在中国，传统沿袭很难改变，但要想参与国际竞争，不可避免要接触到不同的文化、思维模式。针对中国市场，在创新的问题上，要参照当时的商业环境、改革驱动力以及变革的必要性来看变革的可行性与可能度。这就需要跨国公司、本土公司共同引导人们去克服文化“惯性”，尤其在管理层要形成提倡创新的氛围，为创新创造适宜的环境，在传统与创新之间寻找平衡点。
　　对跨国公司而言，要针对中国客户做研发，搞创新，首先需要远离国有公司正在做的事，因为受法规条例限制，在该领域搞创新难度相对较大。其次，需要尽快建立创新的文化，引导中国用户改变文化“惯性”，通过建立一套衡量创新收益的科学机制，让他们了解创新的价值及其背后所隐藏的商业规律。
　　在对创新内容的理解上，也需要进一步的引导。创新并非只是人们通常所想到的技术创新。对企业而言，创新活动不仅仅是研发中心的工作，也是所有雇员的工作，内容既包括技术创新，又包括需求创新，即在充分了解消费者生活习惯的基础之上，通过创新为消费者制造需求。
　　星巴克的成功就是用创新制造需求的一个突出的例子。星巴克创始人霍华德曾说过，做咖啡的生意，把咖啡卖给人；与做人的生意，将咖啡卖给他们，是完全不同的，因为后者以人为本，充分考虑到了“人”的各种需求，这就颠覆了人们对咖啡生意的理解。三年前，一种小包装的色拉在美国出现了。很多年以来，它们一直被散装卖给人们，价值20美分每磅，非常便宜。但现在人们却愿意付1.49美元来买一个非常小的独立包装。这样的零售模式也是一个十分令人叹服的创新。而这种创新也正是建立充分了解消费者的价值、便利需求的基础之上：今天每个人都得工作，不是人人能很奢侈地享受每天有晚餐的时光的，小袋包装的色拉正是这部分人所迫切需要的。实际上，在很多不同领域都可以尝试这样的创新之路。
　　
　　跨国公司的中国创新之道
　　对不同的行业，业务变化、技术变化一直都在发生。尤其在中国，政府决策和相应的执行速度很快，可以说带来了日新月异的变化，这种速度和能力西方国家也不见得比得上，比如在美国华盛顿州西雅图市，民众并不一定都不知道未来25年是否会有足够的地铁服务。
　　中国现在发生的巨大的需求变化，也将会改变或者影响跨国公司的创新方式。以咨询行业为例，咨询公司就需要洞察这种变化。在具体业务上，咨询行业实际上做的是人的生意，所提供的产品就是人的经验，不是生产并提供有形产品的行业。也由于提供有形的产品，而不需要研发的功能系统，及生产产品所需要的新技术。
　　因此，咨询公司需要应对市场需求，设立部门专门研究市场的潮流、动向，把握诸如中国所发生的那种需求变化，进行思想创新，观念创新，为企业发展提供相应的咨询服务。
　　而跨国公司要想在中国取得成功，需要调整、平衡很多事情，诸如文化上的差异，习俗上的差异，同时还要考虑意识形态方面的差异，具体上如了解中国人、中国企业的办事习惯，办事程序、流程，针对这些客观因素，起用有当地经验但是同时又具有全球思维的团队，通过创新的程序、管理结构，在保持国际化特征的同时，实现本地化。
　　同时，跨国公司也需要引导世界各地市场如中国市场发生必要的改变，如尊重知识的价值。
　　在新兴市场上，衡量知识的价值并不能通过工时或者说简历上的经历来衡量，这就需要建立起知识的回报机制，引导当地人们在观念上发生转变，让市场去证明知识的价值。
　　创新是一个“魔术”，它将使成功变得更容易。但是如何创新，怎样选择正确的产品策略、市场策略，在正确的时间里把创新的点子变成实际的价值，在竞争越来越激烈的中国市场，无论对跨国公司，还是对本土公司，都将是一个巨大的挑战。