摘 要：进入商业竞争空前激烈的21世纪，企业普遍正以越来越快的速度改变自身战略与业务模式，平衡计分卡以其注重长期目标与短期目标、外部与内部、财务与非财务、结果与动因等多个方面的平衡，发展成为应用最为广泛的战略管理工具。许多企业由于战略管理缺乏制度化，精心制定的战略常常没有得到良好执行，从而现实与目标大相径庭。有鉴于此，进行战略管理制度化建设的探讨很有必要，也很有价值。
　　关键词：战略图；平衡计分卡；協同；战略管理
　　
　　1 责任部门
　　
　　企业建立战略管理部，部门人员构成如下：
　　战略管理部总监，主要角色：BSC管理体系架构设计、高层沟通、重要会议出席；能力要求：对BSC工具的高度了解、领导力。
　　战略管理部主任，主要角色：建设和维护BSC体系、组织编写BSC报告、和其它管理体系沟通；能力要求：对BSC的准确理解和应用能力、执行力强、沟通和协调能力、组织和计划能力。
　　战略规划岗，主要角色：分析与理解战略情报、沟通起草战略规划；能力要求：战略研究与分析能力、对公司业务的理解、沟通和表达能力。
　　绩效管理岗，主要角色：目标责任书的制定与更新、建议个人计分卡与HR的关联；能力要求：对BSC工具的理解和应用能力、沟通和协调能力。
　　BSC管理岗，主要角色：设计与更新战略图和计分卡、组织战略图和计分卡的分解、衡量指标与行动方案管理、编写BSC报告、出席BSC回顾会议；能力要求：应用BSC标杆分析能力、对BSC工具的理解和应用能力、对组织业务的理解、沟通和协调能力。
　　部门BSC主管，主要角色：维护本层面BSC的正常运转、定期组织本层面BSC会议；能力要求：对BSC工具的准确理解、应用BSC工具分析的能力。
　　部门BSC专员，主要角色：管理和维护本层面BSC、组织起草本层面BSC报告；能力要求：对BSC的准确理解、沟通和协调能力。
　　
　　2 职责
　　
　　战略管理办公室的具体职责为：
　　(1)发展和更新公司/业务部门的战略目标；(2)确保公司战略目标分解到各业务和职能部门；(3)确保业务部门和职能部门的战略与平衡计分卡联系起来；(4)确保战略资源分配；(5)建立战略执行机制；(6)实施战略项目管理；(7)向所有员工沟通战略；(8)个人绩效与公司战略目标协同；(9)定期战略回顾；(10)战略反馈与及时调整；(11)战略回顾会议的事后跟进；(12)确保战略执行结果与部门绩效评估联系起来；(13)建立动态战略管理制度；(14)最佳实践分享。
　　
　　3 流程
　　
　　战略管理流程是个每年重复进行的工作循环，分为5个阶段，分别是：公司战略规划阶段、公司与业务部门和职能部门间的协同阶段、公司年度规划预算阶段、员工协同阶段、战略执行回顾阶段。
　　在公司战略规划阶段，公司CEO、高管团队、和BSC团队需要共同回顾以前的战略达成情况，明确组织远景，制定或更新新的战略，在此基础上，确定新一年的公司层面战略图和平衡计分卡，该阶段建议安排在第三季度进行。
　　在公司与业务部门和职能部门间的协同阶段，公司高管团队、业务部门、职能部门、和BSC团队需要围绕新的公司战略图和平衡计分卡展开协同，该阶段的协同细分为集团总部与业务部门的协同、业务部门之间的协同、业务部门与供应商的协同、业务部门与职能支持部门的协同，在协同的基础上，确定新一年的部门层面的战略图和平衡计分卡，该阶段建议安排在第三和第四季度进行。
　　在公司年度规划预算阶段，公司COO、CFO、CIO、和HRO需要制定完成以上公司战略所需的各种资源的预算，包括经济资源、人力资源、信息系统资源、和产品相关资源等，该阶段建议安排在第四季度进行。
　　在员工协同阶段，HRO负责将员工个体与部门战略目标协同起来，HRO需要制定员工的个人工作目标、员工激励方案、和员工发展计划，在此基础上，确定新一年每个员工的个人层面的战略图和平衡计分卡，该阶段建议安排在第一季度进行。
　　最后，在战略执行回顾阶段，CEO、CKO、高管团队、和战略管理办公室需要定期召开BSC回顾会议，分析战略的执行情况，了解行动方案的进度，分享最佳实践，及时修正战略执行的不良因素，确保行动方案产生预期的战略效果，该阶段建议安排在每年的一、四、七、十月份进行。
　　有了以上的责任部门、职责、流程到位，企业将初步具备战略管理制度化，该制度化将确保企业在战略管理过程中，能够有章可循，从而比较科学地管理和执行战略。
　　
　　参考文献
　　[1]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力[J].商务印书馆，2006，(12).