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摘要：企业流程设计是一定的社会、技术环境下管理理论在生产实践中的验证与体现，竞合战略是现代信息技术环境下管理理论的突破；管理理论的发展，使得企业流程设计模式出现了区别于传统模式的重大变革；文章分析论证了在竞合战略模式下，企业流程设计模式的变革，包括流程设计跨组织、合作伙伴的选择是战略构建的重要内容、流程设计的动态性、流程设计与整合依赖信息技术的支撑等几方面的内容，为我国企业构建竞合战略及流程设计与重组提供理论支持。
关键词：企业流程设计信息技术竞合战略 变革
企业流程，指企业为了实现自己的目标、价值所进行的一系列逻辑上相关的活动，是企业价值的实现过程。实践证明，一种管理理论的形成与发展是与社会生产实践的变革与发展紧密相关的，而管理理论在具体的生产实践中的验证与体现就是企业流程设计。因此，企业过程的设计可以看作是在一定的社会、技术环境下的管理理论、管理思想、管理方法、经营管理模式的体现，与管理理论的发展紧密相关。
一、企业流程设计模式的发展沿革
随着社会技术水平的发展，管理理论在不断地发展，企业流程随之被赋予不同的内涵。早期的管理理论，局限于当时的社会环境及技术水平，管理的重心主要以基层的生产作业管理为主，如工序管理、工艺流程管理等，流程设计特指基层的生产作业流程设计；随着管理理论的发展，管理的重心由基层的作业管理向中层战术管理、高层战略决策管理的转移，企业流程的内涵也随之发生变化，不但包括业务处理过程，而且包括了管理控制过程，以及战略决策过程；现在我们所探讨的企业流程则涵盖了战略计划、管理控制、业务处理等方面的内容的广泛意义上的企业流程。
早期的流程设计理论可以追溯为18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人实践并发展，亨利。福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增；阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。在当时，由于工人素质低、劳动力廉价、技术水平有限，生产中存在的问题集中于作业管理，因此这些理论得到迅速推广，并有效地提高了企业的劳动生产率。
可以看出，由于管理理论的重心较低，这个时期的流程设计主要指生产加工过程中的工序及工艺流程，涉及到管理流程的也仅仅是基层的业务处理流程，因此企业过程设计也常常被人们称为业务流程设计，这也是现在一些学者把企业过程称为业务流程的原因。
进入20世纪以来，以巴纳德为代表的社会系统学派、西蒙为代表的决策理论学派、布莱克为代表的“管理科学”理论学派等现代微观管理理论的出现，使得管理理论逐渐上升到管理决策的层次，因此，流程设计增加了战术管理、战术决策等方面的内容。企业流程中管理流程的比重加大。并且体现了经营的思想，增加了经营流程的设计方面的内容；由于经营的核心在于效益，所以流程设计不但在管理层次上得到了提升，而且涉及的组织领域也得到了扩展，即由产品加工领域向产品生产的全过程转化，包括设计、采购、库存供应、加工、销售等环节，显然，该时期的企业流程的内涵已经发生了变化，这个时期流程划分提倡二分法，比较典型的二分法代表有：基于价值链的二分法、达文波特的二分法以及国际标杆管理协会的二分法等；基于价值链的二分法，就是以价值链中的活动分类为基础，进行流程分类，把流程划分为主要流程和支持流程。达文波特的二分法把流程划分为经营流程(operational process)与管理流程(managerialprocess)；国际标杆管理协会的二分法把流程划分为经营流程(operating process)和管理与支持流程(managementand support process)。
其中基于价值链的二分法把直接为顾客创造价值的活动与为这些创造价值的活动提供支持的活动区分开，主要流程是指围绕组织的基本经营目标、组织的主要产品和服务所展开的活动，支持流程则是对主要流程进行控制、计划，或是提供资源。这种划分方法以价值链体系构成为基础，能够围绕企业经营目标设计流程，体现了这个时期的管理理论特色，在实践中有一定的可操作性，但流程设计的核心是产品生产，即通常所说的基于产品的流程设计。
进入20世纪80年代，随着以波特为代表的竞争战略理论、以哈默为代表的企业再造理论等现代宏观管理学理论的出现，管理学界重点开始研究以战略管理为主的研究组织战略规划与环境关系的高层宏观管理时代。
这个时期的管理理论的特色在于，一方面强调企业与外界环境的关系，即竞争战略，另一方面强调战略的制定与支持，显然，随着管理的核心内容的提升，管理的重心由战术层的管理上升到了战略层的决策，因此企业流程设计的重心也相应发生变化，由于早期的管理理论的研究重点集中在中层的战术管理，因此，流程设计主要是指经营流程和管理流程，随着管理理论的研究重心逐渐向战略计划转移，流程设计中，战略计划与控制的流程的重要性增加，流程设计增加了战略计划与控制流程；既流程设计改变过去在既定战略的前提下设计流程，而是增加了战略计划的制定过程，把计划的制定、实施作为一个完整的过程来设计，从而使得流程设计更能体现企业的战略。
针对管理理论的上述变化，该时期的企业流程的设计采用三分法，就是在二分法的基础上增加了战略流程的制定和实施过程，战略流程是组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等等。三分法的一个典型案例是基于价值链的二分法的进一步扩展，即以组织资源构成为基础，按照资源划分，确定企业流程；企业资源，通常分为三类：主要资源，也就是企业的产品和服务；支持性资源，企业主要资源生产过程中的支持物和使用物，包括原料、设备、资金、技术等，无形资源，主要是战略计划和管理控制。因此企业流程也可以划分为三类：战略计划与控制流程、产品与服务流程、支持性流程。佩帕德和罗兰在其研究中就采用了三分法。他们按照三分法的标准，把企业组织的流程划分为：战略流程(strategic process)经营流程(operationalprocess)和保障流程(enabling process)。
该时期的流程设计模式的特点在于，由于组织战略计划及相应的管理控制在企业流程设计中起至关重要的作用，因此，流程设计已经不单纯是在既定的产品计划下的产品流程，而且强调针对市场变化的，应对变化的，需求获取、产品战略调整、设计、生产、销售的一整套流程组合，因此如何针 对市场竞争环境变化，并进而制定相应战略、计划、实施等全部被纳入流程设计的范畴，考虑到战略流程与一般管理流程在性质上的区别，这种划分方法更具有科学性和指导意义。
在实践领域，国际管理学术界和企业界提出了业务流程改革的热潮，最早提出的是业务流程改善，寻求对企业的业务流程的持续、渐进的改善，这种思路在实践中不尽如人意；企业界又提出了业务流程重组的思想，美国的一些大型企业，如IBM、福特汽车、通用汽车等从BPR的实施中获得了巨大的成功。
二、现代信息技术环境下。管理理论的突——竞合战略
进入21世纪以来，随着全球经济一体化的格局的形成，以及信息技术的飞速发展，一种全新的竞争模式正悄然在经济界、管理界形成，这就是近年来比较热门的“竞合”竞争模式。“竞合战略”一词最早出现在1996年；1996年，博弈理论与实务专家布兰登博格(Adam M.Brandenburger)和奈勒波夫(Barry J.Nalebuff)出版《竞合战略》一书。立即在实业界和理论界掀起一股讨论的浪潮。
这个新生事物的出现与经济环境的变革有着必然联系，即全球经济一体化的竞争格局，同时也与技术的进步与推动相关，二十世纪中叶掀起的信息技术革命，尤其是二十世纪末的网络技术，可以看作是人类历史上继工业革命以来生产力的一次重大变革，它必将导致社会生产方式、生活方式的重大变革，因此任何社会问题的研究与发展都必须在这个前提与基础下进行，对于企业管理理论的发展与研究也不例外，竞合战略可以看作是在现今主导技术的基础上管理理论的重大变革，由于信息技术，尤其是网络技术在应用领域的研究成果，使得传统的管理模式、竞争模式逐渐不能适应社会经济的发展。竞合模式综合并发展了波特的竞争战略理论以及ERP的管理思想，是宏观战略管理时代管理理论在新的技术环境、经济环境下的发展，由于竞合战略的出现和实现很大程度上依赖现代信息技术的支撑，因此竞合战略下可以称为基于信息技术的竞争战略，而基于竞合战略下的企业流程可以称为基于信息技术的流程。
“竞合”观念认为，在当前日趋激烈的市场竞争中，仅凭一个企业的力量(企业内部资源)是无法建立竞争优势，也无法应对市场竞争，企业只有跳出组织内部，在更大范围内组合资源，才有可能建立自己的综合优势，进而在竞争中取胜；这种全新的竞争模式，其核心和实质可以概括为结盟战略，他的表现形式可以是联盟、集团化经营、供应链联盟等多种方式，从结盟对象来看，竞合战略强调产业链的打造应超出了企业内部范畴，在企业的关联集团中组织，这可能包括以前的产、供、销形成的供应链的模式，还可能是由以前的竞争对手结成的战略联盟的优势互补。结盟的目标就是针对产业链打造过程中的稀缺资源增加互补者，利用互补者的优势资源创造新增价值，使产品和服务变得更有价值。
因此，信息时代的竞争，应该是企业联盟与企业联盟之间的竞争，价值链与价值链之间的竞争，企业战略的制定应该是围绕综合竞争优势这个目标，进行价值链的打造过程，从宏观角度看，就是选择结盟对象与结盟方式的过程，从资源整合的角度看，就是选择资源类型与资源组合方式的过程，因此，竞合战略的构建过程，其实就是围绕提高综合竞争优势这个目标，企业内、外部资源的优化组合过程。
管理理论的突破，必然导致企业流程设计思想及模式出现变革。
三、现代技术环境下，企业流程设计模式的变革
相对于传统的流程设计理论，竞合战略模式下企业流程设计出现以下特色：
1、竞合战略模式下，流程设计体现跨组织的特色
按照流程设计三分法的理论，企业过程是企业围绕其目标(产品与服务)的资源转换过程，因此，企业过程的设计过程其实也是企业资源的分类与资源转换方式的识别过程，其目标就是资源的优化配置。
竞合战略模式下，企业获取资源的范围在扩大，由企业内部提供资源向联盟提供资源转化，由于资源的获取范围发生变化，因此企业流程所涉及的范围也在变化，由以前的企业内部流程向联盟内部针对某个产品或服务，或者是某项合作的整合流程转化；从资源构成的角度看，企业的资源构成类型发生变化，传统的资源划分方法，企业资源，主要是指企业内部资源，而在竞合观念下，企业资源也可以按照上述分类方法进行分类，但是每一类资源的构成已发生变化，市场(顾客)等企业外部资源成为企业资源的重要构成部分，从跨组织的角度来理解，他们也都是企业流程的在机组成部分，流程设计更重要的内容体现为企业外部流程与内部流程的整合。
由于竞合战略的构建目标就是联盟成员协作把合作业务的价值做得更大，因此竞合战略的基点就是企业与企业的合作，基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务等环节的跨时空多方联盟成员的合作，因此设计企业流程框架应当反映企业组织的外部联系，具体包括与顾客、供应商、经销商及其他利益相关者之间的联系，流程设计必然包括企业外部的流程组合；这就要求企业在设计流程时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对合作伙伴的相关业务流程在接触点进行很好的整合，对整个产业链业务流程进行重新设计。
2、竞合战略模式下，竞合战略的构建过程就是合作伙伴的选择过程
在竞合观念下，流程的组织是以“价值链”为核心进行的，联盟中的每一个成员强调要塑造自己的核心竞争力，去和其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力和核心业务，利用自己的资源优势，做好本企业能创造特殊价值的、长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，能创造大于各自独立价值之和的新增价值；从而在联盟内部打造一条以核心竞争优势为基础、资源最优配置、总体价值最大的“价值链”，并从深层次实现产业内部资源整合与战略调整的意图，既能提升产业集中度，优化竞争环境，又能提高企业核心竞争能力，同时又为形成良性竞合格局打下基础。
因此，如何针对市场需求，合理分析自身的资源优缺，选择优势互补、并带来最大的价值增殖的合作伙伴成为战略实施是否能取得成功的关键，合作伙伴的选择过程就成为竞合战略构建的核心内容，成为流程设计的重要内容。
需要说明的是，选择合作伙伴的过程体现了博弈的理念，传统的经营模式经营目标很明确，那就是追求企业利润最大化，利益主体明确，就是企业自身，对于与企业相关联的其它组织的利益却很少考虑；竞合战略的一个显著特征就是利益主体多元化，因此战略制定的出发点就是联盟利益最大化，即除了考虑自身利益，同时要考虑关联集团的利益以及联盟的整体利益，因此存在一个个体利益与集团利益的协调问题，因此，一个成功的战略应该是一方面集团成员应协作把价值做得更大，另一方面，又要努力使自身利益最大化。在竞合的构建过程中，联盟中的每一方都要在保证集团利益 最大化的前提下争取自身利益的最大化，因此，选择合作伙伴的过程、与合作伙伴达成联盟的过程又是一个博弈的过程，这也体现了竞合战略中竞争的一面。
3、竞合战略模式下，流程设计体现了动态性的特色
在竞合战略模式下，流程设计动态灵活，根本原因在于新的经济环境下，市场的需求体现灵活多变，且个性化需求突出的特色，因此企业必须及时调整流程以适应市场的变化，如：认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势，联盟所打造的价值链的某个环节的运营能力不能支持目标，企业的战略目标似乎无法实现，企业需建立新的远景(Vision)或战略(Strategy)；进入新市场或重新定位产品与服务，市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。
能根据竞争环境的变化随时调整战略及其战略流程，这是竞合模式下流程设计基本要求和特点，调整战略的过程，也就是不断的调整竞合伙伴和合作业务的过程，战略发生变化，流程也就需要不断的变化的，因此，在竞合战略模式下，流程设计是一个动态的过程，流程设计由刚性向柔性化方向转化。
4、竞合战略模式下，流程设计更加依赖信息技术的支持
竞合战略模式下，流程设计的一个关键因素就是合作伙伴之间的流程统一化的过程，把不同利益主体的业务流程进行衔接、整合，这在传统的技术环境下存在很大难度，因为流程整合往往会涉及到企业的组织机构和规章制度变动，这些都是企业刚性化的部分；另外，流程整合往往会涉及到企业的内部机密信息，企业出于保护内部信息资源的考虑，拒绝流程的完全整合，从而使得合作仅仅是浅层次的合作，而在信息技术环境下，上述问题迎刃而解；采用计算机网络技术(尤其是互联网技术、内联网技术以及外联网技术)、数据库和多媒体等技术，不但能够帮助企业建立自己的内部网络，而且可以建立合作伙伴之间的外部网络，由于内联网技术和外联网的思想可以帮助企业将自己的私密信息和可以提供给合作伙伴的半私密信息有效分别管理。因此可以实现联盟内部的快速信息传递以及信息共享，从而将企业之间的合作通过信息技术实现，即以信息的流动取替传统的物流，使得流程设计和整合得以借助虚拟环境实现，从而将流程设计扩展到企业之间，使得不同企业的流程的集成完全利用虚拟空间实现。在信息技术环境下，对管理理论也得到了推动，使得敏捷制造、同步工程、精益生产等管理思想得以实现，并将传统的串行工作方式变为并行工作方式。可以说信息技术是竞合战略的技术基础!因为没有现代的信息技术的支持，竞合战略的思想是不可能实现的。
四、结语
综上所述，在竞合战略模式下，企业流程设计需要作出以下变革：
首先，由于在竞合战略模式下，企业资源构成发生变化，市场(顾客)等企业外部资源成为企业资源的重要构成部分，成为竞争的重点，顾客和市场是战略制定的出发点，争取和获得顾客与市场是战略制定的源头，因此，对于该部分流程的设计，相对于传统流程设计的变化在于分析顾客和市场需求进而明确企业提供的产品和服务，并进一步确定为合作项目，成为流程制定的核心内容。借助企业信息系统的支持(客户关系管理系统、电子商务系统)，企业能够随时分析企业外部环境和内部环境的变化，即使把握风险及机遇，并且能够及时调整战略以适应市场的变化，取得竞争优势。
其次，企业能够利用企业信息系统(客户关系管理系统、供应链系统、企业内部ERP系统)的支持，及时分析项目需求以明确企业的稀缺资源，根据稀缺资源确定可能的合作伙伴(已有的合作伙伴和新建的合作伙伴)，并进而确定合作的形式，建立竞合联盟，这显然是一个博弈的过程。
在竞合战略模式下，针对市场、竞争环境的变化，及时有效的寻求合作伙伴的过程成为流程设计的重要内容，通过合作双方的博弈分析，建立对双方都有利的合作方式，是竞合战略下战略计划与控制流程设计的另外一个重要内容，因此，竞合战略可以看作是博弈理论在实践领域的应用。
最后，在战略实施过程中，应能够充分利用企业信息系统(企业内部信息系统、企业外部信息系统)进行联盟内部的信息交流与信息共享，以实现产品生产全过程的同步与协调，即联盟内部流程的整合与统一，这就涉及到企业流程的另外两类流程，主要产品与服务流程、支持性流程，由于在竞合战略模式下，资源的提供者由企业内部向企业外部转化，主要流程和支持性流程不仅是企业自身的流程，而是与合作伙伴的参与竞合的资源的流程整合，这充分体现流程跨组织的特色，在这个过程中，流程所设计的组织不仅仅是组织内部，而是包括合作伙伴的流程在内的价值链的流程统一。
总之，在竞合战略模式下，借助现代信息技术的支持，企业流程设计，不但使企业能随市场变化随时调整战略，以适应变化，提高了企业随市场变化的适应能力，提高企业综合竞争优势，而且客观上推动了企业流程重组这一传统课题的研究实践。
关键词：企业流程设计信息技术竞合战略 变革
企业流程，指企业为了实现自己的目标、价值所进行的一系列逻辑上相关的活动，是企业价值的实现过程。实践证明，一种管理理论的形成与发展是与社会生产实践的变革与发展紧密相关的，而管理理论在具体的生产实践中的验证与体现就是企业流程设计。因此，企业过程的设计可以看作是在一定的社会、技术环境下的管理理论、管理思想、管理方法、经营管理模式的体现，与管理理论的发展紧密相关。
一、企业流程设计模式的发展沿革
随着社会技术水平的发展，管理理论在不断地发展，企业流程随之被赋予不同的内涵。早期的管理理论，局限于当时的社会环境及技术水平，管理的重心主要以基层的生产作业管理为主，如工序管理、工艺流程管理等，流程设计特指基层的生产作业流程设计；随着管理理论的发展，管理的重心由基层的作业管理向中层战术管理、高层战略决策管理的转移，企业流程的内涵也随之发生变化，不但包括业务处理过程，而且包括了管理控制过程，以及战略决策过程；现在我们所探讨的企业流程则涵盖了战略计划、管理控制、业务处理等方面的内容的广泛意义上的企业流程。
早期的流程设计理论可以追溯为18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人实践并发展，亨利。福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增；阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，加强了部门管理。在当时，由于工人素质低、劳动力廉价、技术水平有限，生产中存在的问题集中于作业管理，因此这些理论得到迅速推广，并有效地提高了企业的劳动生产率。
可以看出，由于管理理论的重心较低，这个时期的流程设计主要指生产加工过程中的工序及工艺流程，涉及到管理流程的也仅仅是基层的业务处理流程，因此企业过程设计也常常被人们称为业务流程设计，这也是现在一些学者把企业过程称为业务流程的原因。
进入20世纪以来，以巴纳德为代表的社会系统学派、西蒙为代表的决策理论学派、布莱克为代表的“管理科学”理论学派等现代微观管理理论的出现，使得管理理论逐渐上升到管理决策的层次，因此，流程设计增加了战术管理、战术决策等方面的内容。企业流程中管理流程的比重加大。并且体现了经营的思想，增加了经营流程的设计方面的内容；由于经营的核心在于效益，所以流程设计不但在管理层次上得到了提升，而且涉及的组织领域也得到了扩展，即由产品加工领域向产品生产的全过程转化，包括设计、采购、库存供应、加工、销售等环节，显然，该时期的企业流程的内涵已经发生了变化，这个时期流程划分提倡二分法，比较典型的二分法代表有：基于价值链的二分法、达文波特的二分法以及国际标杆管理协会的二分法等；基于价值链的二分法，就是以价值链中的活动分类为基础，进行流程分类，把流程划分为主要流程和支持流程。达文波特的二分法把流程划分为经营流程(operational process)与管理流程(managerialprocess)；国际标杆管理协会的二分法把流程划分为经营流程(operating process)和管理与支持流程(managementand support process)。
其中基于价值链的二分法把直接为顾客创造价值的活动与为这些创造价值的活动提供支持的活动区分开，主要流程是指围绕组织的基本经营目标、组织的主要产品和服务所展开的活动，支持流程则是对主要流程进行控制、计划，或是提供资源。这种划分方法以价值链体系构成为基础，能够围绕企业经营目标设计流程，体现了这个时期的管理理论特色，在实践中有一定的可操作性，但流程设计的核心是产品生产，即通常所说的基于产品的流程设计。
进入20世纪80年代，随着以波特为代表的竞争战略理论、以哈默为代表的企业再造理论等现代宏观管理学理论的出现，管理学界重点开始研究以战略管理为主的研究组织战略规划与环境关系的高层宏观管理时代。
这个时期的管理理论的特色在于，一方面强调企业与外界环境的关系，即竞争战略，另一方面强调战略的制定与支持，显然，随着管理的核心内容的提升，管理的重心由战术层的管理上升到了战略层的决策，因此企业流程设计的重心也相应发生变化，由于早期的管理理论的研究重点集中在中层的战术管理，因此，流程设计主要是指经营流程和管理流程，随着管理理论的研究重心逐渐向战略计划转移，流程设计中，战略计划与控制的流程的重要性增加，流程设计增加了战略计划与控制流程；既流程设计改变过去在既定战略的前提下设计流程，而是增加了战略计划的制定过程，把计划的制定、实施作为一个完整的过程来设计，从而使得流程设计更能体现企业的战略。
针对管理理论的上述变化，该时期的企业流程的设计采用三分法，就是在二分法的基础上增加了战略流程的制定和实施过程，战略流程是组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等等。三分法的一个典型案例是基于价值链的二分法的进一步扩展，即以组织资源构成为基础，按照资源划分，确定企业流程；企业资源，通常分为三类：主要资源，也就是企业的产品和服务；支持性资源，企业主要资源生产过程中的支持物和使用物，包括原料、设备、资金、技术等，无形资源，主要是战略计划和管理控制。因此企业流程也可以划分为三类：战略计划与控制流程、产品与服务流程、支持性流程。佩帕德和罗兰在其研究中就采用了三分法。他们按照三分法的标准，把企业组织的流程划分为：战略流程(strategic process)经营流程(operationalprocess)和保障流程(enabling process)。
该时期的流程设计模式的特点在于，由于组织战略计划及相应的管理控制在企业流程设计中起至关重要的作用，因此，流程设计已经不单纯是在既定的产品计划下的产品流程，而且强调针对市场变化的，应对变化的，需求获取、产品战略调整、设计、生产、销售的一整套流程组合，因此如何针 对市场竞争环境变化，并进而制定相应战略、计划、实施等全部被纳入流程设计的范畴，考虑到战略流程与一般管理流程在性质上的区别，这种划分方法更具有科学性和指导意义。
在实践领域，国际管理学术界和企业界提出了业务流程改革的热潮，最早提出的是业务流程改善，寻求对企业的业务流程的持续、渐进的改善，这种思路在实践中不尽如人意；企业界又提出了业务流程重组的思想，美国的一些大型企业，如IBM、福特汽车、通用汽车等从BPR的实施中获得了巨大的成功。
二、现代信息技术环境下。管理理论的突——竞合战略
进入21世纪以来，随着全球经济一体化的格局的形成，以及信息技术的飞速发展，一种全新的竞争模式正悄然在经济界、管理界形成，这就是近年来比较热门的“竞合”竞争模式。“竞合战略”一词最早出现在1996年；1996年，博弈理论与实务专家布兰登博格(Adam M.Brandenburger)和奈勒波夫(Barry J.Nalebuff)出版《竞合战略》一书。立即在实业界和理论界掀起一股讨论的浪潮。
这个新生事物的出现与经济环境的变革有着必然联系，即全球经济一体化的竞争格局，同时也与技术的进步与推动相关，二十世纪中叶掀起的信息技术革命，尤其是二十世纪末的网络技术，可以看作是人类历史上继工业革命以来生产力的一次重大变革，它必将导致社会生产方式、生活方式的重大变革，因此任何社会问题的研究与发展都必须在这个前提与基础下进行，对于企业管理理论的发展与研究也不例外，竞合战略可以看作是在现今主导技术的基础上管理理论的重大变革，由于信息技术，尤其是网络技术在应用领域的研究成果，使得传统的管理模式、竞争模式逐渐不能适应社会经济的发展。竞合模式综合并发展了波特的竞争战略理论以及ERP的管理思想，是宏观战略管理时代管理理论在新的技术环境、经济环境下的发展，由于竞合战略的出现和实现很大程度上依赖现代信息技术的支撑，因此竞合战略下可以称为基于信息技术的竞争战略，而基于竞合战略下的企业流程可以称为基于信息技术的流程。
“竞合”观念认为，在当前日趋激烈的市场竞争中，仅凭一个企业的力量(企业内部资源)是无法建立竞争优势，也无法应对市场竞争，企业只有跳出组织内部，在更大范围内组合资源，才有可能建立自己的综合优势，进而在竞争中取胜；这种全新的竞争模式，其核心和实质可以概括为结盟战略，他的表现形式可以是联盟、集团化经营、供应链联盟等多种方式，从结盟对象来看，竞合战略强调产业链的打造应超出了企业内部范畴，在企业的关联集团中组织，这可能包括以前的产、供、销形成的供应链的模式，还可能是由以前的竞争对手结成的战略联盟的优势互补。结盟的目标就是针对产业链打造过程中的稀缺资源增加互补者，利用互补者的优势资源创造新增价值，使产品和服务变得更有价值。
因此，信息时代的竞争，应该是企业联盟与企业联盟之间的竞争，价值链与价值链之间的竞争，企业战略的制定应该是围绕综合竞争优势这个目标，进行价值链的打造过程，从宏观角度看，就是选择结盟对象与结盟方式的过程，从资源整合的角度看，就是选择资源类型与资源组合方式的过程，因此，竞合战略的构建过程，其实就是围绕提高综合竞争优势这个目标，企业内、外部资源的优化组合过程。
管理理论的突破，必然导致企业流程设计思想及模式出现变革。
三、现代技术环境下，企业流程设计模式的变革
相对于传统的流程设计理论，竞合战略模式下企业流程设计出现以下特色：
1、竞合战略模式下，流程设计体现跨组织的特色
按照流程设计三分法的理论，企业过程是企业围绕其目标(产品与服务)的资源转换过程，因此，企业过程的设计过程其实也是企业资源的分类与资源转换方式的识别过程，其目标就是资源的优化配置。
竞合战略模式下，企业获取资源的范围在扩大，由企业内部提供资源向联盟提供资源转化，由于资源的获取范围发生变化，因此企业流程所涉及的范围也在变化，由以前的企业内部流程向联盟内部针对某个产品或服务，或者是某项合作的整合流程转化；从资源构成的角度看，企业的资源构成类型发生变化，传统的资源划分方法，企业资源，主要是指企业内部资源，而在竞合观念下，企业资源也可以按照上述分类方法进行分类，但是每一类资源的构成已发生变化，市场(顾客)等企业外部资源成为企业资源的重要构成部分，从跨组织的角度来理解，他们也都是企业流程的在机组成部分，流程设计更重要的内容体现为企业外部流程与内部流程的整合。
由于竞合战略的构建目标就是联盟成员协作把合作业务的价值做得更大，因此竞合战略的基点就是企业与企业的合作，基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务等环节的跨时空多方联盟成员的合作，因此设计企业流程框架应当反映企业组织的外部联系，具体包括与顾客、供应商、经销商及其他利益相关者之间的联系，流程设计必然包括企业外部的流程组合；这就要求企业在设计流程时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对合作伙伴的相关业务流程在接触点进行很好的整合，对整个产业链业务流程进行重新设计。
2、竞合战略模式下，竞合战略的构建过程就是合作伙伴的选择过程
在竞合观念下，流程的组织是以“价值链”为核心进行的，联盟中的每一个成员强调要塑造自己的核心竞争力，去和其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力和核心业务，利用自己的资源优势，做好本企业能创造特殊价值的、长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，能创造大于各自独立价值之和的新增价值；从而在联盟内部打造一条以核心竞争优势为基础、资源最优配置、总体价值最大的“价值链”，并从深层次实现产业内部资源整合与战略调整的意图，既能提升产业集中度，优化竞争环境，又能提高企业核心竞争能力，同时又为形成良性竞合格局打下基础。
因此，如何针对市场需求，合理分析自身的资源优缺，选择优势互补、并带来最大的价值增殖的合作伙伴成为战略实施是否能取得成功的关键，合作伙伴的选择过程就成为竞合战略构建的核心内容，成为流程设计的重要内容。
需要说明的是，选择合作伙伴的过程体现了博弈的理念，传统的经营模式经营目标很明确，那就是追求企业利润最大化，利益主体明确，就是企业自身，对于与企业相关联的其它组织的利益却很少考虑；竞合战略的一个显著特征就是利益主体多元化，因此战略制定的出发点就是联盟利益最大化，即除了考虑自身利益，同时要考虑关联集团的利益以及联盟的整体利益，因此存在一个个体利益与集团利益的协调问题，因此，一个成功的战略应该是一方面集团成员应协作把价值做得更大，另一方面，又要努力使自身利益最大化。在竞合的构建过程中，联盟中的每一方都要在保证集团利益 最大化的前提下争取自身利益的最大化，因此，选择合作伙伴的过程、与合作伙伴达成联盟的过程又是一个博弈的过程，这也体现了竞合战略中竞争的一面。
3、竞合战略模式下，流程设计体现了动态性的特色
在竞合战略模式下，流程设计动态灵活，根本原因在于新的经济环境下，市场的需求体现灵活多变，且个性化需求突出的特色，因此企业必须及时调整流程以适应市场的变化，如：认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势，联盟所打造的价值链的某个环节的运营能力不能支持目标，企业的战略目标似乎无法实现，企业需建立新的远景(Vision)或战略(Strategy)；进入新市场或重新定位产品与服务，市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。
能根据竞争环境的变化随时调整战略及其战略流程，这是竞合模式下流程设计基本要求和特点，调整战略的过程，也就是不断的调整竞合伙伴和合作业务的过程，战略发生变化，流程也就需要不断的变化的，因此，在竞合战略模式下，流程设计是一个动态的过程，流程设计由刚性向柔性化方向转化。
4、竞合战略模式下，流程设计更加依赖信息技术的支持
竞合战略模式下，流程设计的一个关键因素就是合作伙伴之间的流程统一化的过程，把不同利益主体的业务流程进行衔接、整合，这在传统的技术环境下存在很大难度，因为流程整合往往会涉及到企业的组织机构和规章制度变动，这些都是企业刚性化的部分；另外，流程整合往往会涉及到企业的内部机密信息，企业出于保护内部信息资源的考虑，拒绝流程的完全整合，从而使得合作仅仅是浅层次的合作，而在信息技术环境下，上述问题迎刃而解；采用计算机网络技术(尤其是互联网技术、内联网技术以及外联网技术)、数据库和多媒体等技术，不但能够帮助企业建立自己的内部网络，而且可以建立合作伙伴之间的外部网络，由于内联网技术和外联网的思想可以帮助企业将自己的私密信息和可以提供给合作伙伴的半私密信息有效分别管理。因此可以实现联盟内部的快速信息传递以及信息共享，从而将企业之间的合作通过信息技术实现，即以信息的流动取替传统的物流，使得流程设计和整合得以借助虚拟环境实现，从而将流程设计扩展到企业之间，使得不同企业的流程的集成完全利用虚拟空间实现。在信息技术环境下，对管理理论也得到了推动，使得敏捷制造、同步工程、精益生产等管理思想得以实现，并将传统的串行工作方式变为并行工作方式。可以说信息技术是竞合战略的技术基础!因为没有现代的信息技术的支持，竞合战略的思想是不可能实现的。
四、结语
综上所述，在竞合战略模式下，企业流程设计需要作出以下变革：
首先，由于在竞合战略模式下，企业资源构成发生变化，市场(顾客)等企业外部资源成为企业资源的重要构成部分，成为竞争的重点，顾客和市场是战略制定的出发点，争取和获得顾客与市场是战略制定的源头，因此，对于该部分流程的设计，相对于传统流程设计的变化在于分析顾客和市场需求进而明确企业提供的产品和服务，并进一步确定为合作项目，成为流程制定的核心内容。借助企业信息系统的支持(客户关系管理系统、电子商务系统)，企业能够随时分析企业外部环境和内部环境的变化，即使把握风险及机遇，并且能够及时调整战略以适应市场的变化，取得竞争优势。
其次，企业能够利用企业信息系统(客户关系管理系统、供应链系统、企业内部ERP系统)的支持，及时分析项目需求以明确企业的稀缺资源，根据稀缺资源确定可能的合作伙伴(已有的合作伙伴和新建的合作伙伴)，并进而确定合作的形式，建立竞合联盟，这显然是一个博弈的过程。
在竞合战略模式下，针对市场、竞争环境的变化，及时有效的寻求合作伙伴的过程成为流程设计的重要内容，通过合作双方的博弈分析，建立对双方都有利的合作方式，是竞合战略下战略计划与控制流程设计的另外一个重要内容，因此，竞合战略可以看作是博弈理论在实践领域的应用。
最后，在战略实施过程中，应能够充分利用企业信息系统(企业内部信息系统、企业外部信息系统)进行联盟内部的信息交流与信息共享，以实现产品生产全过程的同步与协调，即联盟内部流程的整合与统一，这就涉及到企业流程的另外两类流程，主要产品与服务流程、支持性流程，由于在竞合战略模式下，资源的提供者由企业内部向企业外部转化，主要流程和支持性流程不仅是企业自身的流程，而是与合作伙伴的参与竞合的资源的流程整合，这充分体现流程跨组织的特色，在这个过程中，流程所设计的组织不仅仅是组织内部，而是包括合作伙伴的流程在内的价值链的流程统一。
总之，在竞合战略模式下，借助现代信息技术的支持，企业流程设计，不但使企业能随市场变化随时调整战略，以适应变化，提高了企业随市场变化的适应能力，提高企业综合竞争优势，而且客观上推动了企业流程重组这一传统课题的研究实践。