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2007年4月8日——招商银行20岁华诞，招行人在南京、西安等10多个城市举办慈善音乐会来庆祝他们的生日。招商银行的发展正如日中天。
这些从招行2007年8月9日发布的当年中期业绩报告中可见端倪。中报显示，公司实现主营业务收入174.88亿元，同比增长60.29%；实现营业利润105.20亿元，同比增长73.54%；实现净利润61.20亿元，同比增长120.38%；实现每股收益0.42元，同比增长82.61%；净资产收益率达到21.40%。
将日历翻回到一年前的2006年9月22日，招商银行H股在香港联交所发行上市，造就了内地企业赴港IPO多项第一，并在市场上掀起空前的抢购热潮：97％的路演订单率，明显高于以往大型中资公司海外IPO下单平均82％的水平；266倍的散户超额认购，51倍的国际配售认购，两项指标均创香港历年大型中资企业上市的新高。招商银行的定价估值为2.44倍，不仅是目前为止国内银行到香港上市定价估值最高的银行，也是第一家定价在价格区间顶端的银行这一连串的数据，彰显出各路投资者对招行优质蓝筹股的定位和未来发展愿景的高度认可。
回顾招行的历史，有谁会想到20年前这家银行还偏居深圳蛇口一隅，资本金不过区区1亿元人民币。20年过去了，现在的招商银行已经发展成为一家具有近40家分支机构，2万余名员工，总资产飞跃至近万亿元，颇具规模与良好盈利能力的全国性商业银行。在2007年8月本刊发布的2006～2007年度中国商业银行竞争力评价报告中，招行在财务评价和核心竞争力两项指标上独占鳌头，并荣获2006年度最佳商业银行称号。而这一切，主要归功于招商银行的两位领军人物——董事长秦晓和行长马蔚华。
“后台老板”与“形象大使”
作为第一家由法人持股的股份制商业银行，招商银行一直按照建设市场经济中真正商业银行的经营管理模式来引领自身的发展。创立伊始，招行就将利润和股本回报最大化确立为经营宗旨。
为适应市场竞争的需要，招行很早就根据现代企业制度的规范建立了较完善的法人治理结构，形成了“一级法人、多级经营、集中领导、分级管理”的体制，并实行董事会领导下的行长负责制。
占有招行约35%股份的招商局集团掌门人——秦晓，实际上是招行的“后台老板”，他虽行政级别已至副部级，但为人一向低调。秦晓在任职招商局之前，曾担任中信公司总经理和中信实业银行董事长，是个不折不扣的金融圈资深人士。2001年年初，秦晓接任招商银行董事长，大力向纵深方向推进招行上市工作。秦晓在很早前就认识到，像招行这样中型的股份制银行，高速发展后面临的最直接难题就是资本金缺乏，在资本市场上市融资而弥补资本金不卟是国内银行发展的一股趋势，也是招行合规和稳健经营的必然选择。
秦晓经营和管理银行的思路非常清晰，他指出，商业银行在经营中必须努力完成三项目标：一是取得并保持合理的盈利水平；二是实现良好的风险控制；三是充分有效地使用资本。只有解决好这三个问题，商业银行才能真正获得可持续发展。而这些，招行无疑做得很好。2007年中期与2006年中期相比，招行的平均资产回报率（ROAA）由0.71%提高至1.20%，平均产权回报率（ROAE）则由18.9%升至21.4%。在2007年上半年净利润同比增长120.38%的情况下，不良贷款余额较2006年末减少13.2%，而同期不良贷款比率亦下降至1.66%，成绩实在是喜人。
与低调谨慎的秦晓相比，行长马蔚华在业界经常被称作中国最具创新意识的银行家，也常常被称为招行的“形象大使”。作为招行的“形象大使”，人们经常可以在电视节目中看到马蔚华侃侃而谈，指点江山，还时常在IT圈人士聚集的互联网大会等活动上出现，畅谈银行信息化。
在为招行而“秀”的同时，马蔚华对招行的经营发展和排兵布阵一点也不含糊，其在特殊工作环境养成的高瞻远瞩思维框架在招行身上用到了极致。他认为，经营战略转型是提升国内银行持续盈利能力的有效选择，并一直呼吁支持银行综合经营，将之作为中国银行业加快推进战略转型、实现可持续盈利的“希望之门”。
实际上，早在多年前马蔚华就率先提出了招行的战略转型问题，并将零售银行业务作为发展的突破口，有条不紊地实施。事实证明，这一举措相当有效。目前招行的零售业务收入已占所有收入的20%。2007年中期报告显示，招行非利息收入占总运营收入的比例由13.8%升至16.3%，零售贷款占总贷款的比例也由18.0%上升至21.8%。这两组数字，无论和国有商业银行还是股份制商业银行相比较，都显得极为抢眼。
两领跑人配合默契
招行在不断前进的发展过程中，曾经留下了许多骄人的成绩。招行首创的电子化存折一卡通、率先推出的网上银行一网通、金葵花理财、点金理财、财富账户、国内首家发行的双币种信用卡等知名产品已深入人心，在业内处于领先地位。最近，招行又在国内首家推出了外币现金管理池业务，还获得了企业年金账户管理和托管、承销企业短期融资债券等多项资格。
勿庸讳言，招行耀眼成绩的背后是秦晓和马蔚华两人在银行经营发展中高度默契的配合。有人将秦晓比作是地下党，因为他擅长悄无声息地制造一些“惊天动地”的策略。而马蔚华则在各个执行环节密切地与其配合，并不失事机地选取一些场合将招行的想法公诸于众。秦晓曾表示，他的主要工作在招商局，招行作为股份制银行，董事会和经理班子有不同的角色划分，这与独资银行的架构不一样。招行章程上明确了需要董事会解决的问题，他出面；而属于管理者权力和责任范围内的事情，他不会干预；重大问题上和马蔚华及时协商和沟通，两人合作非常融洽。正是两人有所为有所不为，重大事项共同发挥智慧决策的做法，使招行在他们的领导下一直平稳前行。
秦晓和马蔚华都意识到战略转型是招行保持活力和竞争力的关键，“因势而变”是保持银行长久核心竞争力的关键所在。正是基于此，招行管理层提出了“十变”的概念，即由规模导向转向价值导向；变账面利润为经济利润；变粗放经营为精细经营；变以大论优为以质论优；变控制风险为管理风险；变单一盈利为多元盈利；变被动定价为主动定价；变比例管理为资本管理；变部门银行为流程银行；变行政调节为利益调节。这“十变”从价值理念到考核手段，从管理模式到盈利形式，从管理体制到组织结构，都根本性地动摇了传统的银行经营价值观，代表着招行全新的价值取向和评价标准，着眼打造招商银行长久的核心竞争力。这或许是招商银行从一个襁褓中的婴儿成长为业界的巨人，备受投资者和各种客户喜爱的奥妙所在。
奋斗未有穷期，征程正远。刚走过20年激情岁月的招商银行，鸿鹄志向是打造“百年招行”，做“中国的花旗”。借助于成立20年庆典之际，招行签约了华裔著名钢琴表演艺术家郎朗出任形象大使及品牌代言人，这在目前的国内金融界也是首创。
秉承“客户至上，因您而变”理念的招商银行，一直坚信靠不断的服务创新可以赢得客户，得到天下。曾有业界专家归纳，如果技术创新和产品创新是招商银行的“硬实力”，那么，服务创新则是招商银行最令人敬畏的“软实力”，因为惟有服务创新最难以为他人复制。
人们有理由相信，自诞生之日起就一直不停进行金融创新和服务创新的招商银行，在秦晓和马蔚华的带领下，必将迎来更加美好的未来。
这些从招行2007年8月9日发布的当年中期业绩报告中可见端倪。中报显示，公司实现主营业务收入174.88亿元，同比增长60.29%；实现营业利润105.20亿元，同比增长73.54%；实现净利润61.20亿元，同比增长120.38%；实现每股收益0.42元，同比增长82.61%；净资产收益率达到21.40%。
将日历翻回到一年前的2006年9月22日，招商银行H股在香港联交所发行上市，造就了内地企业赴港IPO多项第一，并在市场上掀起空前的抢购热潮：97％的路演订单率，明显高于以往大型中资公司海外IPO下单平均82％的水平；266倍的散户超额认购，51倍的国际配售认购，两项指标均创香港历年大型中资企业上市的新高。招商银行的定价估值为2.44倍，不仅是目前为止国内银行到香港上市定价估值最高的银行，也是第一家定价在价格区间顶端的银行这一连串的数据，彰显出各路投资者对招行优质蓝筹股的定位和未来发展愿景的高度认可。
回顾招行的历史，有谁会想到20年前这家银行还偏居深圳蛇口一隅，资本金不过区区1亿元人民币。20年过去了，现在的招商银行已经发展成为一家具有近40家分支机构，2万余名员工，总资产飞跃至近万亿元，颇具规模与良好盈利能力的全国性商业银行。在2007年8月本刊发布的2006～2007年度中国商业银行竞争力评价报告中，招行在财务评价和核心竞争力两项指标上独占鳌头，并荣获2006年度最佳商业银行称号。而这一切，主要归功于招商银行的两位领军人物——董事长秦晓和行长马蔚华。
“后台老板”与“形象大使”
作为第一家由法人持股的股份制商业银行，招商银行一直按照建设市场经济中真正商业银行的经营管理模式来引领自身的发展。创立伊始，招行就将利润和股本回报最大化确立为经营宗旨。
为适应市场竞争的需要，招行很早就根据现代企业制度的规范建立了较完善的法人治理结构，形成了“一级法人、多级经营、集中领导、分级管理”的体制，并实行董事会领导下的行长负责制。
占有招行约35%股份的招商局集团掌门人——秦晓，实际上是招行的“后台老板”，他虽行政级别已至副部级，但为人一向低调。秦晓在任职招商局之前，曾担任中信公司总经理和中信实业银行董事长，是个不折不扣的金融圈资深人士。2001年年初，秦晓接任招商银行董事长，大力向纵深方向推进招行上市工作。秦晓在很早前就认识到，像招行这样中型的股份制银行，高速发展后面临的最直接难题就是资本金缺乏，在资本市场上市融资而弥补资本金不卟是国内银行发展的一股趋势，也是招行合规和稳健经营的必然选择。
秦晓经营和管理银行的思路非常清晰，他指出，商业银行在经营中必须努力完成三项目标：一是取得并保持合理的盈利水平；二是实现良好的风险控制；三是充分有效地使用资本。只有解决好这三个问题，商业银行才能真正获得可持续发展。而这些，招行无疑做得很好。2007年中期与2006年中期相比，招行的平均资产回报率（ROAA）由0.71%提高至1.20%，平均产权回报率（ROAE）则由18.9%升至21.4%。在2007年上半年净利润同比增长120.38%的情况下，不良贷款余额较2006年末减少13.2%，而同期不良贷款比率亦下降至1.66%，成绩实在是喜人。
与低调谨慎的秦晓相比，行长马蔚华在业界经常被称作中国最具创新意识的银行家，也常常被称为招行的“形象大使”。作为招行的“形象大使”，人们经常可以在电视节目中看到马蔚华侃侃而谈，指点江山，还时常在IT圈人士聚集的互联网大会等活动上出现，畅谈银行信息化。
在为招行而“秀”的同时，马蔚华对招行的经营发展和排兵布阵一点也不含糊，其在特殊工作环境养成的高瞻远瞩思维框架在招行身上用到了极致。他认为，经营战略转型是提升国内银行持续盈利能力的有效选择，并一直呼吁支持银行综合经营，将之作为中国银行业加快推进战略转型、实现可持续盈利的“希望之门”。
实际上，早在多年前马蔚华就率先提出了招行的战略转型问题，并将零售银行业务作为发展的突破口，有条不紊地实施。事实证明，这一举措相当有效。目前招行的零售业务收入已占所有收入的20%。2007年中期报告显示，招行非利息收入占总运营收入的比例由13.8%升至16.3%，零售贷款占总贷款的比例也由18.0%上升至21.8%。这两组数字，无论和国有商业银行还是股份制商业银行相比较，都显得极为抢眼。
两领跑人配合默契
招行在不断前进的发展过程中，曾经留下了许多骄人的成绩。招行首创的电子化存折一卡通、率先推出的网上银行一网通、金葵花理财、点金理财、财富账户、国内首家发行的双币种信用卡等知名产品已深入人心，在业内处于领先地位。最近，招行又在国内首家推出了外币现金管理池业务，还获得了企业年金账户管理和托管、承销企业短期融资债券等多项资格。
勿庸讳言，招行耀眼成绩的背后是秦晓和马蔚华两人在银行经营发展中高度默契的配合。有人将秦晓比作是地下党，因为他擅长悄无声息地制造一些“惊天动地”的策略。而马蔚华则在各个执行环节密切地与其配合，并不失事机地选取一些场合将招行的想法公诸于众。秦晓曾表示，他的主要工作在招商局，招行作为股份制银行，董事会和经理班子有不同的角色划分，这与独资银行的架构不一样。招行章程上明确了需要董事会解决的问题，他出面；而属于管理者权力和责任范围内的事情，他不会干预；重大问题上和马蔚华及时协商和沟通，两人合作非常融洽。正是两人有所为有所不为，重大事项共同发挥智慧决策的做法，使招行在他们的领导下一直平稳前行。
秦晓和马蔚华都意识到战略转型是招行保持活力和竞争力的关键，“因势而变”是保持银行长久核心竞争力的关键所在。正是基于此，招行管理层提出了“十变”的概念，即由规模导向转向价值导向；变账面利润为经济利润；变粗放经营为精细经营；变以大论优为以质论优；变控制风险为管理风险；变单一盈利为多元盈利；变被动定价为主动定价；变比例管理为资本管理；变部门银行为流程银行；变行政调节为利益调节。这“十变”从价值理念到考核手段，从管理模式到盈利形式，从管理体制到组织结构，都根本性地动摇了传统的银行经营价值观，代表着招行全新的价值取向和评价标准，着眼打造招商银行长久的核心竞争力。这或许是招商银行从一个襁褓中的婴儿成长为业界的巨人，备受投资者和各种客户喜爱的奥妙所在。
奋斗未有穷期，征程正远。刚走过20年激情岁月的招商银行，鸿鹄志向是打造“百年招行”，做“中国的花旗”。借助于成立20年庆典之际，招行签约了华裔著名钢琴表演艺术家郎朗出任形象大使及品牌代言人，这在目前的国内金融界也是首创。
秉承“客户至上，因您而变”理念的招商银行，一直坚信靠不断的服务创新可以赢得客户，得到天下。曾有业界专家归纳，如果技术创新和产品创新是招商银行的“硬实力”，那么，服务创新则是招商银行最令人敬畏的“软实力”，因为惟有服务创新最难以为他人复制。
人们有理由相信，自诞生之日起就一直不停进行金融创新和服务创新的招商银行，在秦晓和马蔚华的带领下，必将迎来更加美好的未来。