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盛夏季节，记者在北京十里河闽龙陶瓷基地马可波罗瓷砖总店二层的华耐家居办公中心采访华耐家居集团CIO张明。作为一名从业十年的IT老兵，张明性格看似内敛甚至有点书生气，但讲起项目却滔滔不绝。同样让记者意外的是家居建材行业的信息化有如此细致而深刻的行业特色，需要CIO们睁大慧眼，量体裁衣，选对用好适合行业的技术和产品最关键。
走寻常路 做CIO
河南科技大学自动化专业出身的张明已有十多年从业经验，从底层技术人员到ERP实施顾问，服务多家世界500强企业，做过业务流程梳理，也做过系统架构设计，近几年来实践于物流和连锁流通领域信息化。
2010年到华耐家居集团任CIO的张明说起自己的经历，认为没有什么特别的，说IT圈里好多人都和自己有相同的发展路径。不同之处是他选择了家居建材流通这个“道行很深”的行业做信息化。
1993年成立的华耐家居集团是国内领先的家居服务及建材营销企业集团，业务范围涉及家居建材流通、卫浴制造、整体家装、家居卖场、商业地产、农业、教育等，年收入规模达几十亿元，旗下员工5000多人。这个从开店卖家装产品做起，从河北张家口走出来的民营企业一年年发展壮大，营销网络遍布全国，以连锁运营模式在业界做出了规模，做成了品牌。华耐家居集团的核心业务——华耐立家建材连锁已成为中国建材流通领域的第一连锁品牌，主要是做建筑陶瓷和卫浴两个领域产品的流通运营。
成立近20年的华耐家居集团经历了建材行业的起起伏伏，其信息化过程走的也是典型的民营企业信息化进程：从最初完全靠人工到找高手开发简单的进销存软件，再到2000年左右的ERP热潮时，集团上线了几百人使用规模的某国内厂商的ERP系统。
但随着业务的持续扩张，他们发现这套ERP系统更擅长于生产、排产、物料管理，对于以流通为主的华耐家居集团来说并不适用，且灵活性也不足。于是在2008年，集团放弃了这款ERP，经过慎重选择，从系统功能、实施能力和易用性等多方面考虑，选择了更擅长流通分销、灵活性和可扩展性都比较强的JDE（已被甲骨文收购）系统，“一直到现在，我们用得都不错”。
不一样的流通
说起家居建材行业的特性，张明深有体会地说：“我们与其他流通行业很不一样。”他认为，像超市这样的零售流通企业相对简单，主要是完成两部分工作：一是实现供应链给各个门店补货，二是与客户进行现货现款的交易结算。
家居建材流通大不相同。首先，其交易采用的是交订金应付应收的模式，每笔业务都有自己的账期，财务处理和交易结算相对复杂。
其次，交易流程和数量不定多变，即便是在实物交割环节，货品的数量还是不能完全确定。“人们装修房子买瓷砖时都是只知道房子的面积，预估需要多少，交个订金，到真正装修时再根据瓷砖实际用量多退少补。客户交完订金，我们就得跟踪这个客户，看其什么时候要货、要多少货。我们的服务周期会很长，需要频繁地跟客户打交道，不断进行退货、更换、补货等操作。”
还有，物流排单需求复杂多变。客户交订金生成订单后，客服人员跟客户确认预约时间和发货量，然后调动资源、进行排单，之后送货人员到仓库提货、送货。这说起来简单，但实际实现过程却问题多多。张明介绍，像瓷砖这类的家居建材用品，客户经常会要求分成几次送货，“今天送一批，后天送一批……我们以客户为主，尽量满足客户要求。但根据我们现在的统计，如果为一位客户提供配送服务三次以上，我们的物流成本就太高了。我们需要收集数据，调整业务流程，优化配送线路和资源，降低成本，提高效率，提升客户满意度。”
另外，家居建材流通企业与上游供应商合作的紧密程度也更紧密。张明向记者介绍，上游厂商（如马可波罗瓷砖）生产的产品除了极少的大客户直接从厂家采购外，绝大部分都得靠流通企业以以产定销的模式向外发售，需要双方协调预估制定排产、销售计划。“华耐家居占马可波罗总销量的三分之一。我们和上游生产厂家是互相参股的，业务和战略关系非常紧密。”
近几年来，经济环境、房地产行业的变化给家居建材行业带了不小的冲击。在市场蛋糕不会再迅速扩大的情况下，家居建材流通企业纷纷开始考虑用精细化管理提升自己占市场蛋糕的份额。最需要创新、变革的时候，IT作为一种创新手段，在华耐家居集团格外受到重视。
一天不上OA 罚款5000
说起如何推进信息化进程，张明深有感触地说，信息化绝对是一把手工程。他介绍，当初集团上OA时，IT部门认为产品好用，也做了培训，大家应该能用得起来。但结果与他们想的正相反，大家就是不用。最后是集团一把手发话，要求大家必须用，让IT部每天上后台看谁没有登录，发现一次就罚款5000元。在如此大力度推进之下，现在集团需要用OA的几百号人都已经很熟练地用起来了，大大提高了办公效率和集团管理效率。
“以前IT挂靠在财务部，后来集团专门成立了信息技术部，是集团一级部门。”张明出任华耐家居集团CIO之后，推动集团加快了信息化脚步。一方面，从企业内部，他们继续深化用JDE系统，完善管理从合同定单管理到最终出货的整个进、销、存过程，满足集团财务集中、业务结算的需求。全国连锁经营的华耐家居集团业务分散、地域跨度大，对于财务集中运作有很高要求。同时，通过上线供应链（物流配送仓储）、HR、OA、CRM、前端销售等各种系统，通过SOA和BI工具整合系统，打通并提升企业内部运营管理和产业链协作。
在物流部分，华耐家居集团用了部分JDE的功能，但他们正在与上海一家专门做物流运输软件的供应商合作，让他们以华耐家居集团为实验用户，精心打造符合本土物流运输需求的优化软件。
另一方面，针对外部电子商务的大趋势，华耐家居集团正在筹划着更大的一盘提供行业全流程平台的电商之棋，电子商务管理系统、外部电子商务接口、电子商务网站等都已在张明IT规划之内。
链 接
CRM只选对的 不选贵的
无论是ERP、物流、HR、OA还是CRM，华耐家居集团在很多软件的选择上都体现出民营企业务实的特点，并不盲目追求新技术、大品牌，而是切实根据自己的需求选择真正适用、实用的产品，“我们考虑的是产品功能、实施能力、易用性、可扩展性等，我们唯一的标准是好用！”咨询实施经验丰富的张明对此非常明白、坚定。
对于CRM产品的选型也是如此。CRM是集团实施精细化管理，从以订单为导向的营销策略转型为以客户为导向、争取更大市场份额的必要工具，集团领导非常重视。选型初期，华耐家居经过两轮选择，从市场表现、成熟度、技术水平、业务匹配度、成本等多方面考察，因为水土不服和价格及维护费用高等原因排除了一线国际品牌如Sibel CRM、SAP CRM；因为数据安全和风险控制等方面的考虑排除了在线托管型的产品，如salesforce、八百客、Xtools等，最后确定入围产品名单，包括美特CRM、MyCRM、赛捷、用友turboCRM、MBP（JDE CRM）、风语者、炎黄盈动AWS等，最终经过招标，美特软件成功中标。
“结合项目实际情况，美特CRM技术强，比较符合选型需求。”张明实事求是地介绍，“再加上我们业务人员长期外出，系统必须满足移动办公需要，我们选择了美特，因为它能跑在iPad上，且具备开放性和平台化特点，但不足点是业务审批流程设置不够直观，且他们还需要强化咨询实施能力。”
走寻常路 做CIO
河南科技大学自动化专业出身的张明已有十多年从业经验，从底层技术人员到ERP实施顾问，服务多家世界500强企业，做过业务流程梳理，也做过系统架构设计，近几年来实践于物流和连锁流通领域信息化。
2010年到华耐家居集团任CIO的张明说起自己的经历，认为没有什么特别的，说IT圈里好多人都和自己有相同的发展路径。不同之处是他选择了家居建材流通这个“道行很深”的行业做信息化。
1993年成立的华耐家居集团是国内领先的家居服务及建材营销企业集团，业务范围涉及家居建材流通、卫浴制造、整体家装、家居卖场、商业地产、农业、教育等，年收入规模达几十亿元，旗下员工5000多人。这个从开店卖家装产品做起，从河北张家口走出来的民营企业一年年发展壮大，营销网络遍布全国，以连锁运营模式在业界做出了规模，做成了品牌。华耐家居集团的核心业务——华耐立家建材连锁已成为中国建材流通领域的第一连锁品牌，主要是做建筑陶瓷和卫浴两个领域产品的流通运营。
成立近20年的华耐家居集团经历了建材行业的起起伏伏，其信息化过程走的也是典型的民营企业信息化进程：从最初完全靠人工到找高手开发简单的进销存软件，再到2000年左右的ERP热潮时，集团上线了几百人使用规模的某国内厂商的ERP系统。
但随着业务的持续扩张，他们发现这套ERP系统更擅长于生产、排产、物料管理，对于以流通为主的华耐家居集团来说并不适用，且灵活性也不足。于是在2008年，集团放弃了这款ERP，经过慎重选择，从系统功能、实施能力和易用性等多方面考虑，选择了更擅长流通分销、灵活性和可扩展性都比较强的JDE（已被甲骨文收购）系统，“一直到现在，我们用得都不错”。
不一样的流通
说起家居建材行业的特性，张明深有体会地说：“我们与其他流通行业很不一样。”他认为，像超市这样的零售流通企业相对简单，主要是完成两部分工作：一是实现供应链给各个门店补货，二是与客户进行现货现款的交易结算。
家居建材流通大不相同。首先，其交易采用的是交订金应付应收的模式，每笔业务都有自己的账期，财务处理和交易结算相对复杂。
其次，交易流程和数量不定多变，即便是在实物交割环节，货品的数量还是不能完全确定。“人们装修房子买瓷砖时都是只知道房子的面积，预估需要多少，交个订金，到真正装修时再根据瓷砖实际用量多退少补。客户交完订金，我们就得跟踪这个客户，看其什么时候要货、要多少货。我们的服务周期会很长，需要频繁地跟客户打交道，不断进行退货、更换、补货等操作。”
还有，物流排单需求复杂多变。客户交订金生成订单后，客服人员跟客户确认预约时间和发货量，然后调动资源、进行排单，之后送货人员到仓库提货、送货。这说起来简单，但实际实现过程却问题多多。张明介绍，像瓷砖这类的家居建材用品，客户经常会要求分成几次送货，“今天送一批，后天送一批……我们以客户为主，尽量满足客户要求。但根据我们现在的统计，如果为一位客户提供配送服务三次以上，我们的物流成本就太高了。我们需要收集数据，调整业务流程，优化配送线路和资源，降低成本，提高效率，提升客户满意度。”
另外，家居建材流通企业与上游供应商合作的紧密程度也更紧密。张明向记者介绍，上游厂商（如马可波罗瓷砖）生产的产品除了极少的大客户直接从厂家采购外，绝大部分都得靠流通企业以以产定销的模式向外发售，需要双方协调预估制定排产、销售计划。“华耐家居占马可波罗总销量的三分之一。我们和上游生产厂家是互相参股的，业务和战略关系非常紧密。”
近几年来，经济环境、房地产行业的变化给家居建材行业带了不小的冲击。在市场蛋糕不会再迅速扩大的情况下，家居建材流通企业纷纷开始考虑用精细化管理提升自己占市场蛋糕的份额。最需要创新、变革的时候，IT作为一种创新手段，在华耐家居集团格外受到重视。
一天不上OA 罚款5000
说起如何推进信息化进程，张明深有感触地说，信息化绝对是一把手工程。他介绍，当初集团上OA时，IT部门认为产品好用，也做了培训，大家应该能用得起来。但结果与他们想的正相反，大家就是不用。最后是集团一把手发话，要求大家必须用，让IT部每天上后台看谁没有登录，发现一次就罚款5000元。在如此大力度推进之下，现在集团需要用OA的几百号人都已经很熟练地用起来了，大大提高了办公效率和集团管理效率。
“以前IT挂靠在财务部，后来集团专门成立了信息技术部，是集团一级部门。”张明出任华耐家居集团CIO之后，推动集团加快了信息化脚步。一方面，从企业内部，他们继续深化用JDE系统，完善管理从合同定单管理到最终出货的整个进、销、存过程，满足集团财务集中、业务结算的需求。全国连锁经营的华耐家居集团业务分散、地域跨度大，对于财务集中运作有很高要求。同时，通过上线供应链（物流配送仓储）、HR、OA、CRM、前端销售等各种系统，通过SOA和BI工具整合系统，打通并提升企业内部运营管理和产业链协作。
在物流部分，华耐家居集团用了部分JDE的功能，但他们正在与上海一家专门做物流运输软件的供应商合作，让他们以华耐家居集团为实验用户，精心打造符合本土物流运输需求的优化软件。
另一方面，针对外部电子商务的大趋势，华耐家居集团正在筹划着更大的一盘提供行业全流程平台的电商之棋，电子商务管理系统、外部电子商务接口、电子商务网站等都已在张明IT规划之内。
链 接
CRM只选对的 不选贵的
无论是ERP、物流、HR、OA还是CRM，华耐家居集团在很多软件的选择上都体现出民营企业务实的特点，并不盲目追求新技术、大品牌，而是切实根据自己的需求选择真正适用、实用的产品，“我们考虑的是产品功能、实施能力、易用性、可扩展性等，我们唯一的标准是好用！”咨询实施经验丰富的张明对此非常明白、坚定。
对于CRM产品的选型也是如此。CRM是集团实施精细化管理，从以订单为导向的营销策略转型为以客户为导向、争取更大市场份额的必要工具，集团领导非常重视。选型初期，华耐家居经过两轮选择，从市场表现、成熟度、技术水平、业务匹配度、成本等多方面考察，因为水土不服和价格及维护费用高等原因排除了一线国际品牌如Sibel CRM、SAP CRM；因为数据安全和风险控制等方面的考虑排除了在线托管型的产品，如salesforce、八百客、Xtools等，最后确定入围产品名单，包括美特CRM、MyCRM、赛捷、用友turboCRM、MBP（JDE CRM）、风语者、炎黄盈动AWS等，最终经过招标，美特软件成功中标。
“结合项目实际情况，美特CRM技术强，比较符合选型需求。”张明实事求是地介绍，“再加上我们业务人员长期外出，系统必须满足移动办公需要，我们选择了美特，因为它能跑在iPad上，且具备开放性和平台化特点，但不足点是业务审批流程设置不够直观，且他们还需要强化咨询实施能力。”