旅游业发达的泰国，1997年金融危机之后，其零售业竞争也变成了世界级的，但所有强龙都压不过一条地头蛇，它就是中央零售，一家华裔创造的零售业奇迹。
　　
　　2008年10月、11月，中国大型零售企业的销售额增幅都出现两位数的下降，但就在中国本土零售企业倍感困难的时期，一家外资零售业看到了大肆扩张的机会。
　　2008年12月，泰国第一大零售企业中央零售（Central Retail）CEO郑昌宣布，要大举进军中国市场：中央零售集团将在杭州的万象城投资1亿元人民币建设中国第一家“尚泰”百货门店，预计2010年3月开张。
　　未来10年中，中央零售集团还将在中国15个城市以每年新开4到5家店的速度扩张到40家店的规模。
　　零售业是经济的晴雨表，在全球都在为走出经济危机而苦恼的时候，中央零售要大举扩张，这步棋的背后该有什么样背景？
　　
　　零售世家
　　泰国固然是一个弹丸之地，但是依托泰国极为发达的旅游业，其现代零售业发展程度相当高（现代零售业占比例达到45%），在亚洲首屈一指，堪称东南亚第一。尤其是在1997年亚洲金融危机之后，跨国零售业者纷纷进入泰国市场，将泰国零售业打造成世界上竞争最激烈的几个零售市场之一。
　　而在这个竞争激烈的市场称王的正是中央零售集团，一个华裔家族企业。
　　上个世纪初，郑氏祖先郑心平遵循下南洋的当地传统，从海南省文昌县漂洋过海来到泰国讨生活，成为岳父饮食店里的店员。1941年，经过一段时日的磨练，不愿在岳父这棵大树底下乘凉的郑心平，以向岳父挪借的300泰铢为本，在吞武里开办了一家类似“提篮叫卖”的小杂货店。怀抱“创建泰国最大百货公司”梦想的郑心平，给自己的小事业起名叫“诚生利”（keng seng lee）。
　　1947年之前，郑心平的事业还是没有什么起色。直到他将小店和家都搬到堪称亚洲酒店之最的泰国东方酒店旁边，并改名“中央贸易商店”之后，郑心平开始走运了。
　　9年之后，郑心平的长子Samri就实现了其父开百货商店的愿望，并继承了他的事业。
　　在Samri时期，中央零售实现了集团化经营：开了泰国第一家购物中心，在清迈开了第一家中央百货公司，实现了省际扩张。到他1992年辞世的时候，中央零售集团已经成为泰国最大的集团公司之一。
　　如今，中央零售集团归郑心平的次子Vanchai领导，但是集团核心零售业务仍在长子Samri的儿子郑昌的掌控之中。
　　Vanchai最大的功绩是让中央零售集团度过了亚洲金融危机。因为从1993年开始中央零售就进行了业务重整，将集团重心集中于零售业务，因此结余了大量现金；到1997年金融危机横扫许多泰国企业时，中央零售却在逆市扩张，还以低得多的价格将以前卖出去的Big C和 Tops超市买了回来，成为泰国商业史上又一家反周期扩张的典范。
　　作为家族企业，中央零售集团将零售深入了血液。每一代郑家人均从小进入家族企业，从底层做起。现在，郑氏家族200多人，有50多人在企业中任职。
　　
　　零售链条思维
　　在60年的成长中，中央零售在独特的生存轨迹中积蓄了丰富的战略资产。
　　在早期百货商店经营中，因为看到泰国百姓喜欢品牌洋货，加上泰国拥有的旅游优势，中央零售形成了洋货的竞争优势：为了最大限度地降低经营“洋货”的各种成本，“中央洋行集团”曲径通幽地建立起一系列世界名牌合资生产企业，专门制造泰国消费者爱不释手的阿迪达斯运动鞋，玲勒牌、李氏牌牛仔裤，李·古柏、约翰·亨利、视基、梅登风、里浓、因菲尼蒂等名牌服饰。
　　“自产自销”的链条思维给中央零售带来了很大超值效应，不仅实现了一体化集成，节约了采购成本，还增加了灵活性，降低了完全采用欧美百货业采购模式带来的高风险。顺着经营洋货的链条，中央零售还发展出超过4000名稳定的品质供应商，他们与中央零售有几十年的合作经验。
　　1997年危机之后，现代零售业潮流扫荡亚洲，泰国首当其冲，传统的百货经营模式在寒风中挣扎求存，许多泰国中小本土零售商处境十分艰难。仅在2000-2001年，就有近一半的泰国本土百货店关闭，将近一半的泰国本土超市也被迫关门。
　　就是在这种血腥的竞争当中，中央零售成为了泰国零售业之首，占绝了泰国零售业30%的市场份额。
　　中央零售制胜的秘诀就是做加法，做链条，而这正是中央零售新掌门人郑昌的天才战略。
　　1964年出生的郑昌拥有美国哥伦比亚大学金融MBA学位，在花旗银行和梅西百货工作10年之后， 1989年他选择了回到曼谷进入家族企业。郑昌发现，传统百货零售业务没有前途，百货业务必须靠近时尚，但时尚排斥书籍、电子产品等，有违百货的大而全战略。
　　美国百货零售业解决这一问题的途径是做减法，即砍掉自己不擅长的部门业务，将日用品、书籍、电子产品、家装等部门分化为专业零售连锁店，成为“品类杀手”。但“大而全”是中央零售一贯的优势，战略相关者还有公司60年来形成的供应商团队。
　　郑昌认为，中央零售不能简单照搬美国经验，恰恰相反，中央零售应该做加法，继续延伸链条。他说：“我们不会砍掉这些部门的业务，我们必须把它们做得更好，做得更大。”
　　1993年，郑昌成立泰国第一家超级购物中心Big C Supercenter，满足了大量中低收入水平人群的需求，取得巨大成功，Big C在3年内，迅速扩张到20家店。1996年，郑昌成功地将中央零售和新加坡著名百货零售企业Robinson合并，建立了中央零售公司（CRC）。郑昌还与一些全球零售公司洽谈，如Casino，皇家Ahold，家乐福，屈臣氏，Marks & Spencer，为Central建立了许多合作伙伴关系，通过取得泰国代理权以及合资经营，中央零售得以进入以前不熟悉的专业零售领域，吸取“品类杀手”的经营经验。
　　1996年，中央零售开了第一家“品类杀手”门店：Office Depot。这种“店中店”战略很奏效，帮助中央零售在外资零售巨头的进攻下占领了市场份额。现在，中央零售集团在泰国拥有400多家门店，450多家饭店以及超过10家购物中心，年销售额超过30亿美元。中央零售旗下的家电和电子产品零售品牌Powerbuy，已经拥有3亿美元销售额，60余家门店；运动产品零售品牌Supersports，已经开设40多家门店，是泰国第一。2005年，中央零售成为五家获得亚洲零售“冠军中的冠军”奖项的零售企业之一。
　　如同搭建一个矩阵结构，中央零售的部门细分品牌建设和连锁经营加法战略，不仅获得了“品类杀手”独特的规模经济优势，还保持了传统百货零售业“一站式购齐”的竞争优势，实现了范围经济。
　　在专业零售品牌上，中央零售还因地制宜地进行各种创新，针对顾客需求创造出新的连锁品牌，如FoodLoft。
　　每当中央零售扩张到一个地方，跟过去的往往是一个舰队的专业零售品牌。所以，当中央零售选址杭州的时候，不仅仅是又一个外资百货公司进入中国二线城市那么简单。杭州与中央零售的本土泰国一样，是一个旅游业发达的城市，收入水平足以支撑一个高档百货加上一系列的专业零售店。
　　中央零售就要来了，但它面临的对手将不仅有杭州大厦，还有国美、东方家园。