论文部分内容阅读
1979年12月，美国国会通过了《克莱斯勒公司贷款担保法令》，向该公司提供15亿美元的贷款担保。该法令在次年1月份由吉米·卡特总统签署后正式生效。这是美国历史上第一次由联邦政府向私人企业提供贷款担保，政府救助企业也因此开了先河。
令大多数人惊讶的是，只用了3年多的时间，克莱斯勒便扭亏为盈走出低谷。李·艾柯卡也因为在美国经济艰难转型的过程中的突出表现，成为那个时代的美国英雄。“这次转折的力度之大怎么强调都不为过。早在1980年，克莱斯勒公司亏损17亿美元，有时甚至离破产只有一步之遥。现在它手头拥有15亿美元的现金，而且预期今年盈利大约9亿美元。”这是1983年7月15日《纽约时报》题为“克莱斯勒的急剧转折”的报道。
“把这样一个病入膏肓的公司如此迅速扭转过来的灵丹妙药是什么呢？没有简单的答案，相反，变化产生于诸多因素的结合——管理层大幅削减人员和支出的决心；工人、贷款者以及供应商在政府的压力下同意让步；更为引人注目的是，设计出更出色的产品以及克莱斯勒公司董事长李·艾柯卡富有灵感的营销术。”《纽约时报》对克莱斯勒扭亏为盈的总结虽然全面但却浮皮潦草。直到两年以后，李·艾柯卡出版了那本在全世界狂销700万册的自传后，人们才深入的了解到，在3年的时间里，艾柯卡究竟使用了什么魔法，从而诞生了这样的奇迹。
国会通过克莱斯勒救助法案之后，艾柯卡的第一板斧就砍向了自己，将合同中上千万美元的年薪降为1美元。这一举措，堵住了所有将被减薪的管理层的嘴。更重要的是，艾柯卡向所有员工表达了和他们站在一起为荣誉而战的决心。艾柯卡频繁地出现在车间里，与工人直接对话，并召开职工大会，感谢工人在艰苦日子里与公司共患难的合作，做出郑重承诺，一旦情况好将迅速提高员工的薪酬。在自传中艾柯卡说：“我发现动员员工的最佳方法是让他们了解整个精心策划的行动，使我们大家都成为其中的一部分”。
“艾柯卡先生被认为是克莱斯勒公司得以生存的关键人物。除了他的电视广告在公司难以为继的时候，帮助说服顾客购买公司的汽车之外，他那直率而往往流于粗鄙的推销论调，说服工会领导人向普通工人兜售不受欢迎的工资让步，说服银行家忍受贷款损失，并说服立法者投票赞成同样不受欢迎的贷款担保。”艾柯卡是推销员出身，所以人们更愿意把他的成功归结到他的三寸不烂之舌上面。
而事实上，这一次，营销在克莱斯勒翻身的事情上只贡献了很小的一部分。带领企业走出泥沼的只能是一个冷面、铁血而又熟悉产品的总裁，而不可能是一位笑容满面，八面玲珑的营销大师。
他的第二板斧砍向了碌碌无为的管理团队。他用各种理由撤掉了35个副总经理中的33个，部门高层的28名总经理撤掉了24位。管理一个危如累卵的企业，没有时间和空间让领导者体现五湖四海的胸怀，而只能采用快刀斩乱麻的“任人唯亲”。他要求所用的人必须接受他的领导作风，对他的指令不打折扣地执行。当然，在这个严苛的条件下，胜任的只能是原来那些知根知底的老部下。福特副总裁、总工程师等多名高级人才被他先后挖了过来，成为信得过的班底。
在我这几年和一些企业老板和经理人的接触中，我发现民营企业在引入职业经理人的事情上经常会犯错误。所以，提醒老板们或者职业经理人，当聘用一个新的领导人的时候，新领导与旧团队是一对天敌，不可能避免残酷的厮杀。如果请一个空降兵当总裁，一定意味着放弃以前全部的班底。而作为一个空降兵总裁，除非老板同意让你带一个团队去接管，否则必定死无葬身之地。
艾柯卡在克莱斯勒第一个提拔的就是原来的老手下斯波利奇，他将斯波利奇提拔为负责生产计划的副总经理。因为他知道，斯波利奇手上一台新型车的构想和思路。
克莱斯勒虽然患病已久，但导致其最后栽跟头的是对大局的判断。美国在20世纪70年代发生历史上未曾碰到过的“滞涨”。石油危机爆发是导致石油价格暴涨是滞涨的重要原因。政府为了解决阿拉伯石油禁运问题，对汽车的耗油量提出越来越高的要求，鼓励生产厂商生产节油型汽车。通用和福特公司由于对时事的进展有清晰的判断，顺势而为推出了节油的小型汽车，而当时的克莱斯勒公司却市场发生的变化不够敏感，在竞争中败下阵来。
历史往往会惊人的相似，几乎所有大公司的溃败都是从公司高层缺乏对未来发展趋势的判断和为正确的判断而改变开始的，这已经成为大企业的魔咒。在近30年后，昔日的行业老大通用因为几乎一模一样的原因跌落到破产的边缘。
当然，销售出身的艾柯卡熟知客户需求，在当销售经理的时候成为美国分期付款销售汽车第一人之后，在公司CEO任上，艾柯卡又推出前所未有的汽车售后保修政策。虽然在当今的汽车销售中这已经成为惯例，但在当时的底特律，能这么做的厂商，克莱斯勒是第一家。
艾柯卡之所以获得如此崇高的荣誉，成为那个时代的企业英雄，不仅在于他成功的将一个濒于破产的企业重振雄风，还在于他在现代企业的运营和管理上有过不少原创性的创举。除了前面提到过的分期付款、售后保修等销售策略，还有一些效果显著的管理手段。例如，为了提高产品质量，艾柯卡与联合汽车工人工会协作，创造了一种共同管理质量的新方法。他们组建了一个由21名经验丰富、有学识的退休人员参加的质量检查小组，负责监督各部件供应厂家的生产质量。
供应厂商不仅要接受监督，还要为质量监督人员支付薪金。这种方法的奥秘在于，供应商们相当于自己花钱雇佣警察来管理和监督自己。在这种机制下，只有坚持原则、一视同仁的质量监督小组成员才会被雇主留下，并通过他们的监督保证供应商的产品质量，并最终保障供应商的稳定收入。这一发明得的回报是：克莱斯勒公司生产的汽车行驶2万英里的维修费用，由1979年的358美元下降到1982年的157美元。
到1984年，克莱斯勒公司招回了不少已被解雇的工人，抢占了福特公司的不少市场，兑现了曾许的誓言。这一年一季度末，公司的汽车产量比去年同期增长了53.6%，销售额高达49亿美元，超过了历史上的最高水平，盈利7.05亿美元。克莱斯勒汽车公司重新回到了三大汽车公司之一的地位。
斗转星移，如今的克莱斯勒在艾柯卡之后又几经沉浮，被美国“去制造业”的浪潮中丢来甩去，现在蜗居于意大利菲亚特集团的羽翼下，令人唏嘘不已。
现代大企业的发展无不处在外部环境高速变化的环境中，生生死死已经是见怪不怪的常态。但尽管如此，那些或能高瞻远瞩让企业基业长青，或能力挽狂澜让企业起死回生的企业家们的故事，仍然是人类故事的重要组成部分。企业会死，企业家精神不死。
令大多数人惊讶的是，只用了3年多的时间，克莱斯勒便扭亏为盈走出低谷。李·艾柯卡也因为在美国经济艰难转型的过程中的突出表现，成为那个时代的美国英雄。“这次转折的力度之大怎么强调都不为过。早在1980年，克莱斯勒公司亏损17亿美元，有时甚至离破产只有一步之遥。现在它手头拥有15亿美元的现金，而且预期今年盈利大约9亿美元。”这是1983年7月15日《纽约时报》题为“克莱斯勒的急剧转折”的报道。
“把这样一个病入膏肓的公司如此迅速扭转过来的灵丹妙药是什么呢？没有简单的答案，相反，变化产生于诸多因素的结合——管理层大幅削减人员和支出的决心；工人、贷款者以及供应商在政府的压力下同意让步；更为引人注目的是，设计出更出色的产品以及克莱斯勒公司董事长李·艾柯卡富有灵感的营销术。”《纽约时报》对克莱斯勒扭亏为盈的总结虽然全面但却浮皮潦草。直到两年以后，李·艾柯卡出版了那本在全世界狂销700万册的自传后，人们才深入的了解到，在3年的时间里，艾柯卡究竟使用了什么魔法，从而诞生了这样的奇迹。
年薪降为1美元
国会通过克莱斯勒救助法案之后，艾柯卡的第一板斧就砍向了自己，将合同中上千万美元的年薪降为1美元。这一举措，堵住了所有将被减薪的管理层的嘴。更重要的是，艾柯卡向所有员工表达了和他们站在一起为荣誉而战的决心。艾柯卡频繁地出现在车间里，与工人直接对话，并召开职工大会，感谢工人在艰苦日子里与公司共患难的合作，做出郑重承诺，一旦情况好将迅速提高员工的薪酬。在自传中艾柯卡说：“我发现动员员工的最佳方法是让他们了解整个精心策划的行动，使我们大家都成为其中的一部分”。
“艾柯卡先生被认为是克莱斯勒公司得以生存的关键人物。除了他的电视广告在公司难以为继的时候，帮助说服顾客购买公司的汽车之外，他那直率而往往流于粗鄙的推销论调，说服工会领导人向普通工人兜售不受欢迎的工资让步，说服银行家忍受贷款损失，并说服立法者投票赞成同样不受欢迎的贷款担保。”艾柯卡是推销员出身，所以人们更愿意把他的成功归结到他的三寸不烂之舌上面。
而事实上，这一次，营销在克莱斯勒翻身的事情上只贡献了很小的一部分。带领企业走出泥沼的只能是一个冷面、铁血而又熟悉产品的总裁，而不可能是一位笑容满面，八面玲珑的营销大师。
撤掉碌碌无为的管理团队
他的第二板斧砍向了碌碌无为的管理团队。他用各种理由撤掉了35个副总经理中的33个，部门高层的28名总经理撤掉了24位。管理一个危如累卵的企业，没有时间和空间让领导者体现五湖四海的胸怀，而只能采用快刀斩乱麻的“任人唯亲”。他要求所用的人必须接受他的领导作风，对他的指令不打折扣地执行。当然，在这个严苛的条件下，胜任的只能是原来那些知根知底的老部下。福特副总裁、总工程师等多名高级人才被他先后挖了过来，成为信得过的班底。
在我这几年和一些企业老板和经理人的接触中，我发现民营企业在引入职业经理人的事情上经常会犯错误。所以，提醒老板们或者职业经理人，当聘用一个新的领导人的时候，新领导与旧团队是一对天敌，不可能避免残酷的厮杀。如果请一个空降兵当总裁，一定意味着放弃以前全部的班底。而作为一个空降兵总裁，除非老板同意让你带一个团队去接管，否则必定死无葬身之地。
艾柯卡在克莱斯勒第一个提拔的就是原来的老手下斯波利奇，他将斯波利奇提拔为负责生产计划的副总经理。因为他知道，斯波利奇手上一台新型车的构想和思路。
误断大局再栽跟头
克莱斯勒虽然患病已久，但导致其最后栽跟头的是对大局的判断。美国在20世纪70年代发生历史上未曾碰到过的“滞涨”。石油危机爆发是导致石油价格暴涨是滞涨的重要原因。政府为了解决阿拉伯石油禁运问题，对汽车的耗油量提出越来越高的要求，鼓励生产厂商生产节油型汽车。通用和福特公司由于对时事的进展有清晰的判断，顺势而为推出了节油的小型汽车，而当时的克莱斯勒公司却市场发生的变化不够敏感，在竞争中败下阵来。
历史往往会惊人的相似，几乎所有大公司的溃败都是从公司高层缺乏对未来发展趋势的判断和为正确的判断而改变开始的，这已经成为大企业的魔咒。在近30年后，昔日的行业老大通用因为几乎一模一样的原因跌落到破产的边缘。
当然，销售出身的艾柯卡熟知客户需求，在当销售经理的时候成为美国分期付款销售汽车第一人之后，在公司CEO任上，艾柯卡又推出前所未有的汽车售后保修政策。虽然在当今的汽车销售中这已经成为惯例，但在当时的底特律，能这么做的厂商，克莱斯勒是第一家。
艾柯卡之所以获得如此崇高的荣誉，成为那个时代的企业英雄，不仅在于他成功的将一个濒于破产的企业重振雄风，还在于他在现代企业的运营和管理上有过不少原创性的创举。除了前面提到过的分期付款、售后保修等销售策略，还有一些效果显著的管理手段。例如，为了提高产品质量，艾柯卡与联合汽车工人工会协作，创造了一种共同管理质量的新方法。他们组建了一个由21名经验丰富、有学识的退休人员参加的质量检查小组，负责监督各部件供应厂家的生产质量。
供应厂商不仅要接受监督，还要为质量监督人员支付薪金。这种方法的奥秘在于，供应商们相当于自己花钱雇佣警察来管理和监督自己。在这种机制下，只有坚持原则、一视同仁的质量监督小组成员才会被雇主留下，并通过他们的监督保证供应商的产品质量，并最终保障供应商的稳定收入。这一发明得的回报是：克莱斯勒公司生产的汽车行驶2万英里的维修费用，由1979年的358美元下降到1982年的157美元。
到1984年，克莱斯勒公司招回了不少已被解雇的工人，抢占了福特公司的不少市场，兑现了曾许的誓言。这一年一季度末，公司的汽车产量比去年同期增长了53.6%，销售额高达49亿美元，超过了历史上的最高水平，盈利7.05亿美元。克莱斯勒汽车公司重新回到了三大汽车公司之一的地位。
斗转星移，如今的克莱斯勒在艾柯卡之后又几经沉浮，被美国“去制造业”的浪潮中丢来甩去，现在蜗居于意大利菲亚特集团的羽翼下，令人唏嘘不已。
现代大企业的发展无不处在外部环境高速变化的环境中，生生死死已经是见怪不怪的常态。但尽管如此，那些或能高瞻远瞩让企业基业长青，或能力挽狂澜让企业起死回生的企业家们的故事，仍然是人类故事的重要组成部分。企业会死，企业家精神不死。