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据统计，自2003年起，已经有超过300家德国企业被中国企业兼并。这些德国企业大都属于中小型企业，年营业额在几十万欧元至上千万欧元不等。虽然几年来，中国企业在德国进行的并购案数量不少，但由于各案的标的额不大，没有引起德国媒体的高度关注
海外并购是一条捷径
并购外国企业，获取外国企业中已经成熟的技术、品牌和销售渠道，对于不再满足于为外国企业进行加工，赚取低微的加工费，意欲用自己的品牌销售自己的商品；不再满足于粗加工而希望精生产，需要获取世界先进技术；不再满足于国内某些饱和的市场，而将目光投向国外的中国企业来说，海外并购不失为一条捷径。
以在德国并购为例，与欧洲其它国家相比，德国对于中国企业尤其具有吸引力。德国位于欧洲心脏，在德国建立基地方便于拓展整个欧洲市场。另外，作为欧洲经济实力最雄厚，人口最多的国家，德国市场本身也不容忽视。
而对于德国企业来说，有时中国企业也是一根救命稻草。
德国中小型企业占德国企业总数的80%，是推动德国经济发展的主要力量。在这些企业中，家族企业占有相当大的比例。二战后德国经济的复苏，促成很多家族企业出现。现在这些企业的创建者由于年龄原因不得不退出企业，因而出现很多企业没有合适接班人的情况。在未来十年内，平均每年将有71000家德国家族企业在继承问题上存在困难。同时，银行方面的压力迫使德国企业提高资本比率，这些企业急需要外部注资。另外，由于德国近几年经济不大景气，很多拥有优秀品牌和技术的企业由于资金周转不灵，濒临破产。这样，中国企业并购德国企业，就可获取欧洲乃至世界级品牌的成熟销售渠道与客户关系、先进的技术设备以及出口产品的售后服务基地。而德国企业则得到资金支持，保证了企业持续发展，同时打开了中国市场的大门，降低了生产成本。
战略制定
战略性思维要求并购前首先要确立合理目标，然后在分析自己企业优势劣势后，选择实现目标的合适办法。对于海外并购，不是看到并购有诸般好处就拍脑袋上，要根据企业的不同情况，具体分析企业是否应该进军海外，重点进军哪块市场，如何进入，是直接设立公司还是兼并。如果只是想简单地进行宣传推广、调查研究，可以先考虑设立代表处。如果想真正从事交易，通过自己的力量拓展市场，开拓销售网络，可以在德国设立子公司。如果想获取德国先进品牌、技术，把自己的产品贴上德国制造的标签，而且具备相应的财力与管理能力，则可以考虑在德国并购合适的目标企业。TCL总裁李东生说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走。”这话本身不错，但关键的问题是到底该今天走还是明天走，应该怎么走。如果今天走很可能失败，那为什么要硬着头皮品尝失败的苦涩呢？
企业决定在德国并购，一方面应谨防头脑发热，要仔细分析市场潜力、企业发展前景，谨慎制定企业的发展与扩张战略，另一方面也要避免过于小心、畏首畏尾，须知有些机会转瞬即逝，一旦错过就不再来。
并购过程
真正决定兼并德国企业后，面对的问题是如何进行具体操作。实践中，主要有两种交易方式：
1、一对一的交易方式
也就是企业购买方和出卖方一对一的谈判，其间不存在其它购买竞争对手。进行一对一的并购，首先要寻找潜在的目标企业。
如果中国企业在德国有长期的合作企业，则可以关注这些企业的状况，在适当时机提出并购动议。兼并合作企业的优势在于，经过长时间的交往与合作，双方比较熟悉，对于目标企业的判断相对准确，风险相对小些。另外，通过长时间的合作，双方对彼此具有相当程度的信赖，而相互信赖对于谈判的成功，以及对于交易完成后的整合，有着举足轻重的作用。
如果不存在这样的潜在并购对象，那么仔细研究，制定合理的整体战略方案，设计一定的标准，按照此标准调查相关行业，进行有目的的搜索，也能发现合适的并购目标。这种搜索式寻找的缺点是，首先对目标企业了解不多，从而风险较大；其次和目标企业股东及管理层没有交往，一开始很难建立信赖关系。
2、竞购交易
除了上述一对一的谈判交易程序外，实践中还经常运用一种类似于竞标的交易程序。这种程序通过由企业出卖方发出购买邀请，有意购买者向出卖方提交相关购买文件，由出卖方选择他中意的购买者进行谈判与交易。这里，出卖方可能会和多个潜在购买者进行磋商。在这种程序中，购买方通常时间紧迫，要与其它对手激烈竞争。没有经验的中国企业，面对这种激烈的竞买程序可能会惧怕退却。其实，几个企业竞买一个企业，在西方商业社会很普遍；即便目标企业已经和其它买家签订了初步意向书，也不排除竞买成功的可能。
寻找到目标企业后，与之进行初步接触，是个很需要技巧的过程，这里至关重要的是获取对方的信赖。如果在买方与目标企业之间，尤其是和目标企业的管理层之间，没有建立一定程度的信赖，并购会因企业管理层的拒绝而夭折。即便是目标企业股东把企业卖给投资者，但如果管理层缺乏对投资者的信赖，那么交易后的企业整合，也会因此而失败。这一点对于作为买方的中国企业尤其重要。德国人对中国企业的印象普遍不好，如制造低质量产品、侵犯知识产权等，而且让中国人做老板从心理上对他们也是一个冲击。这些都需要在一开始就通过建立信赖关系，慢慢转变德国人的观念。在初步接触时，尤其在对方的确有出售意图时，中方的态度与策略一定要得当。
一旦进入谈判阶段，除了要谈买卖价格外，还要谈买方对企业的未来设想、融资前景以及对员工的安排处理。很多中国企业在谈判阶段只重视谈价格，而忽略其它因素。须知，所有因素都能够影响交易的成败。而且，兼并企业的成本不只是交易价格，对员工的安排，企业的未来战略，都决定了对未来企业的投入。
交易谈判与交易履行阶段，不仅包括关于交易价格的多轮谈判，还包括尽职责任调查，合同起草与拟定，以及最后的签字、结束交易与过户。这些进程短则持续几周，长则持续几个月甚至一年以上。
并购风险
一项并购是否能够成功，有三点至关重要：一是充分的前期准备与调查；二是合理设计交易结构；三是对交易后的整合有明确清晰的战略方案。
1、准备与调查
在进行兼并前，先要仔细分析企业自身的实力、优势劣势，根据企业自身情况，量体裁衣，选择目标企业。这期间对企业自身的财务调查，对相关行业的市场调查必不可少。在寻找到目标企业后，一定要小心谨慎地对目标企业进行调查研究。这时的调查研究不仅决定了是否并购该目标企业，如何并购，同样决定了并购后是否能够成功完成企业整合。尤其要仔细考察的是企业的财务现状、财产状况、专利有效期、专有技术、商标、公法上的特许等。
在交易进程中，通过专业机构进行的尽职责任（Due Diligence）调查必不可少。否则就可能出现购买的专利有效期将至、土地上有负担、商标被特许给他人、公法上的特许必须重新申请等风险。
在并购前，投资者就要仔细研究自己所准备的商业计划未来是否会遇到法律障碍。中国投资者千万不要想当然地认为，在并购后可以解雇不需要的工人。按照《德国民法典》第613a条，并购企业必须接收并购时目标企业的所有员工。如果投资者意欲解雇一些工人，应该在并购前就及早咨询相关专业人士，采取必要措施。中国投资者也不要简单地计划，并购后把生产基地转移到劳动力便宜的中国。由于德国工会的势力非常强大，这种转移也可能会比想象的困难。
2、合理选择交易模式
在法律上，企业并购主要有股份交易模式和财产交易模式。股份交易模式是指收购方买入目标企业的股份，成为能够控制目标企业的股东。财产交易模式是指把企业本身作为交易对象进行买卖，在法律的操作上，要把企业拆分成各个单独的部分，然后把这些部分一个个地单独转让。在股份交易模式中，并购方成为目标企业的控股股东，从而，所有目标企业的权利、权益、义务和责任等整体地转移，一体化地受并购方支配。股份交易模式利在操作过程简单，弊在并购方可能承担很多不可预料的风险和责任。财产交易模式则正相反。在财产交易模式中，并购方可以很好地控制风险和责任，但交易过程繁琐复杂。另外，依据德国税法，对于买方来说，使用财产交易模式比使用股份交易模式更有利。还需注意，财产交易模式并不能完全消除风险和责任。根据《德国商法典》第25条第1款，如果在并购后继续使用原企业的企业名称，那么要对原企业的所有债务负责。另外，按照德国税法，即便是采取资产交易模式，企业所欠税款应由并购后的企业承担。运用何种交易模式，要结合具体情况具体分析。
3、审慎拟定合同条款
在拟定合同条款时，最好让本方律师出具合同草案，而不是让对方律师出具草案本方律师进行修改。律师制定合同大都使用多年经验积累下来的合同范本。并购律师手中有专门利于买方的合同范本，也有专门利于卖方的合同范本。比如，对于转让股权，利于卖方的合同范本可能只是简单规定“卖方将其享有的某公司股权转让给买方”，而利于买方的合同范本可能会规定“卖方将其不负有任何负担（如质押）的某公司股权转让给买方”。如果合同草案是在利于对方的合同范本基础上做出的，则本方律师要耗费大量精力和时间逐条修改，和对方商讨，而且还不见得能避免所有风险。
中国企业兼并德国企业，作为买方，要尽量使用利于买方的合同范本。还要注意在收购合同中对某些重要条款进行约定。比如，如果不约定企业出卖方的竞业禁止义务，那么企业的出卖方可以今天把企业卖掉，明天又设立一个和被卖掉企业差不多的企业。还需要注意的是，在德国进行企业并购，有些对象的转让在法律上很麻烦，一不小心就会出现问题，比如劳动合同、贷款合同等的转让。还要重视保密条款的签订，注意反垄断法上的问题。在进行并购时，应该协同专业人士，仔细操作。
4、并购后的整合
按照国际上通行看法，一项并购案是否真正成功，要等并购后三到五年才能做出评价。仅仅是并购完成，只是万里长征的第一步，更加麻烦的是并购后对企业的整合和管理。对于并购后的成功整合，最重要的是任命合适的管理团队，以及要在整合的初始阶段就制定明确具体的整合目标。而中国企业普遍缺少的是即懂双方文化，又懂管理的国际型人才，而跨国并购中一个不可避免的问题就是管理中的文化差异。
并购提示
1、重视人才储备
任何好的并购机会，如果没有合适的管理人才进行企业整合，也会必然以失败告终。对于中国企业，除了在资金上做足准备外，尤其要注意是否具有合适的国际管理人才来整合未来企业。明基在收购西门子手机部门后，将十余个有国际经验的管理者送到西门子。但整合进行中，这些人远远不够，明基需要的，可能是四、五十人的接管队伍。这一点是明基败北的一个重要原因。如果企业有国际扩长的长远计划，现在就应该注意人才储备。
如果目标企业是家族企业，企业主卖掉企业的原因是继承人问题，那么由于企业主对企业的深厚感情，他很可能会把企业的持续发展作为卖掉企业的一个前提条件。如果买方没有合适的人才，这一点很难得到满足。
2、对整个交易时间的把握
对收购的时间进程要有相应的把握。在并购过程中，交易的顺利进展经常要求当事人尽快做出决定。对于时间问题，除了要把一般并购案中的因素考虑进来，中国企业在申请政府核准境外投资和境内融资方面，可能会耗时颇多。当前中国企业境外投资，应该向商务主管部门以及发改委同时报批，这个审批程序可能持续一段时间。同时，应当向德方及时说明国内的审批程序，以求获得对方理解。另外，由于中国境内的融资途径、金融服务与国际水平相比还有些距离，国内不见得能提供迅速、及时的资金支持，欲在境外投资的中国企业进行融资可能相当费时。而且，中国企业派出的谈判代表常常无权最后拍板，导致决策时间拖长。另外语言不通也会造成障碍。
在兼并破产企业时，时间因素尤其重要。企业一旦宣布进入破产程序，停工时间越长，在生产、客户以及供货渠道等方面的损失就越大。所以破产管理人一般都急于将企业出手。如果买方交易时间拖得太长，并购很可能会失败。但另一方面，对方急于出手，也有利于谈判时压低价格。
3、重视专业咨询机构
并购是一种复杂和专业技术性很强的投资活动 ，并购过程中涉及多种专业知识。因此，被称为“财力与智力的高级结合”, 仅靠企业单枪匹马是难以完成的, 需要专业的中介机构提供服务。同时兼并与收购又是一项高收益与高风险伴生的业务，融资风险、债务风险、经营风险、法律风险、信息风险及违约风险等，哪一面顾及不到，都会为并购的失败埋下隐患。专业的交易协调人（在大型交易中往往是投资银行）、并购律师、会计师、税务师必不可少。有时中国企业去德国进行并购，为图省钱省事，就找熟人日常接触的律师和税务师。一定要注意，擅长移民、交通事故的律师很可能对并购没有经验；平时只给企业报税、做账的会计师也许根本不了解并购中的风险。不找真正的专业人士，企业就会白白付费，如果未来出现突然的风险，就更加得不偿失。
海外并购是一条捷径
并购外国企业，获取外国企业中已经成熟的技术、品牌和销售渠道，对于不再满足于为外国企业进行加工，赚取低微的加工费，意欲用自己的品牌销售自己的商品；不再满足于粗加工而希望精生产，需要获取世界先进技术；不再满足于国内某些饱和的市场，而将目光投向国外的中国企业来说，海外并购不失为一条捷径。
以在德国并购为例，与欧洲其它国家相比，德国对于中国企业尤其具有吸引力。德国位于欧洲心脏，在德国建立基地方便于拓展整个欧洲市场。另外，作为欧洲经济实力最雄厚，人口最多的国家，德国市场本身也不容忽视。
而对于德国企业来说，有时中国企业也是一根救命稻草。
德国中小型企业占德国企业总数的80%，是推动德国经济发展的主要力量。在这些企业中，家族企业占有相当大的比例。二战后德国经济的复苏，促成很多家族企业出现。现在这些企业的创建者由于年龄原因不得不退出企业，因而出现很多企业没有合适接班人的情况。在未来十年内，平均每年将有71000家德国家族企业在继承问题上存在困难。同时，银行方面的压力迫使德国企业提高资本比率，这些企业急需要外部注资。另外，由于德国近几年经济不大景气，很多拥有优秀品牌和技术的企业由于资金周转不灵，濒临破产。这样，中国企业并购德国企业，就可获取欧洲乃至世界级品牌的成熟销售渠道与客户关系、先进的技术设备以及出口产品的售后服务基地。而德国企业则得到资金支持，保证了企业持续发展，同时打开了中国市场的大门，降低了生产成本。
战略制定
战略性思维要求并购前首先要确立合理目标，然后在分析自己企业优势劣势后，选择实现目标的合适办法。对于海外并购，不是看到并购有诸般好处就拍脑袋上，要根据企业的不同情况，具体分析企业是否应该进军海外，重点进军哪块市场，如何进入，是直接设立公司还是兼并。如果只是想简单地进行宣传推广、调查研究，可以先考虑设立代表处。如果想真正从事交易，通过自己的力量拓展市场，开拓销售网络，可以在德国设立子公司。如果想获取德国先进品牌、技术，把自己的产品贴上德国制造的标签，而且具备相应的财力与管理能力，则可以考虑在德国并购合适的目标企业。TCL总裁李东生说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走。”这话本身不错，但关键的问题是到底该今天走还是明天走，应该怎么走。如果今天走很可能失败，那为什么要硬着头皮品尝失败的苦涩呢？
企业决定在德国并购，一方面应谨防头脑发热，要仔细分析市场潜力、企业发展前景，谨慎制定企业的发展与扩张战略，另一方面也要避免过于小心、畏首畏尾，须知有些机会转瞬即逝，一旦错过就不再来。
并购过程
真正决定兼并德国企业后，面对的问题是如何进行具体操作。实践中，主要有两种交易方式：
1、一对一的交易方式
也就是企业购买方和出卖方一对一的谈判，其间不存在其它购买竞争对手。进行一对一的并购，首先要寻找潜在的目标企业。
如果中国企业在德国有长期的合作企业，则可以关注这些企业的状况，在适当时机提出并购动议。兼并合作企业的优势在于，经过长时间的交往与合作，双方比较熟悉，对于目标企业的判断相对准确，风险相对小些。另外，通过长时间的合作，双方对彼此具有相当程度的信赖，而相互信赖对于谈判的成功，以及对于交易完成后的整合，有着举足轻重的作用。
如果不存在这样的潜在并购对象，那么仔细研究，制定合理的整体战略方案，设计一定的标准，按照此标准调查相关行业，进行有目的的搜索，也能发现合适的并购目标。这种搜索式寻找的缺点是，首先对目标企业了解不多，从而风险较大；其次和目标企业股东及管理层没有交往，一开始很难建立信赖关系。
2、竞购交易
除了上述一对一的谈判交易程序外，实践中还经常运用一种类似于竞标的交易程序。这种程序通过由企业出卖方发出购买邀请，有意购买者向出卖方提交相关购买文件，由出卖方选择他中意的购买者进行谈判与交易。这里，出卖方可能会和多个潜在购买者进行磋商。在这种程序中，购买方通常时间紧迫，要与其它对手激烈竞争。没有经验的中国企业，面对这种激烈的竞买程序可能会惧怕退却。其实，几个企业竞买一个企业，在西方商业社会很普遍；即便目标企业已经和其它买家签订了初步意向书，也不排除竞买成功的可能。
寻找到目标企业后，与之进行初步接触，是个很需要技巧的过程，这里至关重要的是获取对方的信赖。如果在买方与目标企业之间，尤其是和目标企业的管理层之间，没有建立一定程度的信赖，并购会因企业管理层的拒绝而夭折。即便是目标企业股东把企业卖给投资者，但如果管理层缺乏对投资者的信赖，那么交易后的企业整合，也会因此而失败。这一点对于作为买方的中国企业尤其重要。德国人对中国企业的印象普遍不好，如制造低质量产品、侵犯知识产权等，而且让中国人做老板从心理上对他们也是一个冲击。这些都需要在一开始就通过建立信赖关系，慢慢转变德国人的观念。在初步接触时，尤其在对方的确有出售意图时，中方的态度与策略一定要得当。
一旦进入谈判阶段，除了要谈买卖价格外，还要谈买方对企业的未来设想、融资前景以及对员工的安排处理。很多中国企业在谈判阶段只重视谈价格，而忽略其它因素。须知，所有因素都能够影响交易的成败。而且，兼并企业的成本不只是交易价格，对员工的安排，企业的未来战略，都决定了对未来企业的投入。
交易谈判与交易履行阶段，不仅包括关于交易价格的多轮谈判，还包括尽职责任调查，合同起草与拟定，以及最后的签字、结束交易与过户。这些进程短则持续几周，长则持续几个月甚至一年以上。
并购风险
一项并购是否能够成功，有三点至关重要：一是充分的前期准备与调查；二是合理设计交易结构；三是对交易后的整合有明确清晰的战略方案。
1、准备与调查
在进行兼并前，先要仔细分析企业自身的实力、优势劣势，根据企业自身情况，量体裁衣，选择目标企业。这期间对企业自身的财务调查，对相关行业的市场调查必不可少。在寻找到目标企业后，一定要小心谨慎地对目标企业进行调查研究。这时的调查研究不仅决定了是否并购该目标企业，如何并购，同样决定了并购后是否能够成功完成企业整合。尤其要仔细考察的是企业的财务现状、财产状况、专利有效期、专有技术、商标、公法上的特许等。
在交易进程中，通过专业机构进行的尽职责任（Due Diligence）调查必不可少。否则就可能出现购买的专利有效期将至、土地上有负担、商标被特许给他人、公法上的特许必须重新申请等风险。
在并购前，投资者就要仔细研究自己所准备的商业计划未来是否会遇到法律障碍。中国投资者千万不要想当然地认为，在并购后可以解雇不需要的工人。按照《德国民法典》第613a条，并购企业必须接收并购时目标企业的所有员工。如果投资者意欲解雇一些工人，应该在并购前就及早咨询相关专业人士，采取必要措施。中国投资者也不要简单地计划，并购后把生产基地转移到劳动力便宜的中国。由于德国工会的势力非常强大，这种转移也可能会比想象的困难。
2、合理选择交易模式
在法律上，企业并购主要有股份交易模式和财产交易模式。股份交易模式是指收购方买入目标企业的股份，成为能够控制目标企业的股东。财产交易模式是指把企业本身作为交易对象进行买卖，在法律的操作上，要把企业拆分成各个单独的部分，然后把这些部分一个个地单独转让。在股份交易模式中，并购方成为目标企业的控股股东，从而，所有目标企业的权利、权益、义务和责任等整体地转移，一体化地受并购方支配。股份交易模式利在操作过程简单，弊在并购方可能承担很多不可预料的风险和责任。财产交易模式则正相反。在财产交易模式中，并购方可以很好地控制风险和责任，但交易过程繁琐复杂。另外，依据德国税法，对于买方来说，使用财产交易模式比使用股份交易模式更有利。还需注意，财产交易模式并不能完全消除风险和责任。根据《德国商法典》第25条第1款，如果在并购后继续使用原企业的企业名称，那么要对原企业的所有债务负责。另外，按照德国税法，即便是采取资产交易模式，企业所欠税款应由并购后的企业承担。运用何种交易模式，要结合具体情况具体分析。
3、审慎拟定合同条款
在拟定合同条款时，最好让本方律师出具合同草案，而不是让对方律师出具草案本方律师进行修改。律师制定合同大都使用多年经验积累下来的合同范本。并购律师手中有专门利于买方的合同范本，也有专门利于卖方的合同范本。比如，对于转让股权，利于卖方的合同范本可能只是简单规定“卖方将其享有的某公司股权转让给买方”，而利于买方的合同范本可能会规定“卖方将其不负有任何负担（如质押）的某公司股权转让给买方”。如果合同草案是在利于对方的合同范本基础上做出的，则本方律师要耗费大量精力和时间逐条修改，和对方商讨，而且还不见得能避免所有风险。
中国企业兼并德国企业，作为买方，要尽量使用利于买方的合同范本。还要注意在收购合同中对某些重要条款进行约定。比如，如果不约定企业出卖方的竞业禁止义务，那么企业的出卖方可以今天把企业卖掉，明天又设立一个和被卖掉企业差不多的企业。还需要注意的是，在德国进行企业并购，有些对象的转让在法律上很麻烦，一不小心就会出现问题，比如劳动合同、贷款合同等的转让。还要重视保密条款的签订，注意反垄断法上的问题。在进行并购时，应该协同专业人士，仔细操作。
4、并购后的整合
按照国际上通行看法，一项并购案是否真正成功，要等并购后三到五年才能做出评价。仅仅是并购完成，只是万里长征的第一步，更加麻烦的是并购后对企业的整合和管理。对于并购后的成功整合，最重要的是任命合适的管理团队，以及要在整合的初始阶段就制定明确具体的整合目标。而中国企业普遍缺少的是即懂双方文化，又懂管理的国际型人才，而跨国并购中一个不可避免的问题就是管理中的文化差异。
并购提示
1、重视人才储备
任何好的并购机会，如果没有合适的管理人才进行企业整合，也会必然以失败告终。对于中国企业，除了在资金上做足准备外，尤其要注意是否具有合适的国际管理人才来整合未来企业。明基在收购西门子手机部门后，将十余个有国际经验的管理者送到西门子。但整合进行中，这些人远远不够，明基需要的，可能是四、五十人的接管队伍。这一点是明基败北的一个重要原因。如果企业有国际扩长的长远计划，现在就应该注意人才储备。
如果目标企业是家族企业，企业主卖掉企业的原因是继承人问题，那么由于企业主对企业的深厚感情，他很可能会把企业的持续发展作为卖掉企业的一个前提条件。如果买方没有合适的人才，这一点很难得到满足。
2、对整个交易时间的把握
对收购的时间进程要有相应的把握。在并购过程中，交易的顺利进展经常要求当事人尽快做出决定。对于时间问题，除了要把一般并购案中的因素考虑进来，中国企业在申请政府核准境外投资和境内融资方面，可能会耗时颇多。当前中国企业境外投资，应该向商务主管部门以及发改委同时报批，这个审批程序可能持续一段时间。同时，应当向德方及时说明国内的审批程序，以求获得对方理解。另外，由于中国境内的融资途径、金融服务与国际水平相比还有些距离，国内不见得能提供迅速、及时的资金支持，欲在境外投资的中国企业进行融资可能相当费时。而且，中国企业派出的谈判代表常常无权最后拍板，导致决策时间拖长。另外语言不通也会造成障碍。
在兼并破产企业时，时间因素尤其重要。企业一旦宣布进入破产程序，停工时间越长，在生产、客户以及供货渠道等方面的损失就越大。所以破产管理人一般都急于将企业出手。如果买方交易时间拖得太长，并购很可能会失败。但另一方面，对方急于出手，也有利于谈判时压低价格。
3、重视专业咨询机构
并购是一种复杂和专业技术性很强的投资活动 ，并购过程中涉及多种专业知识。因此，被称为“财力与智力的高级结合”, 仅靠企业单枪匹马是难以完成的, 需要专业的中介机构提供服务。同时兼并与收购又是一项高收益与高风险伴生的业务，融资风险、债务风险、经营风险、法律风险、信息风险及违约风险等，哪一面顾及不到，都会为并购的失败埋下隐患。专业的交易协调人（在大型交易中往往是投资银行）、并购律师、会计师、税务师必不可少。有时中国企业去德国进行并购，为图省钱省事，就找熟人日常接触的律师和税务师。一定要注意，擅长移民、交通事故的律师很可能对并购没有经验；平时只给企业报税、做账的会计师也许根本不了解并购中的风险。不找真正的专业人士，企业就会白白付费，如果未来出现突然的风险，就更加得不偿失。