论文部分内容阅读
【摘要】隨着经济社会的进步，银行与企业之间的信贷融资矛盾日渐凸显。本文以锦州银行“三小”业务为例，对地方商业银行满足中小企业发展过程中信贷需求行了分析，指出锦州银行在中小企业信贷工作中存在的体制问题、机制问题和技术问题，最后给予了建议和解决方案。
【关键词】锦州银行；信贷问题；解决方案
1.综述
1.1锦州银行基本情况
锦州银行成立于1998年，2011年末，资产规模突破1100亿元。在北京、天津、沈阳、大连、哈尔滨、丹东设立6家分行，在锦州地区设立锦州管理部和2家直属支行。目前，与70多个国家及地区500多个金融机构开展业务，代理行网络遍及世界各地。连续两年被银监会评为二级B类银行。坚持把基本客户和基本客户群的开发和维护摆在战略位置，探索出“四个十”的市场开发思路，相继启动了“百千万”工程，开展了“双百”活动，实现了“三基”建设与“三小”信贷的有效联动。
1.2“三小”业务简介
“三小”企业，通常是指注册资金在200万元以下的小企业、小门市、小摊床。据统计，锦州地区的“三小”企业大约有13.23万户，融资需求约270亿元，而实际贷款满足度只有15%。锦州银行创建伊始就致力于为小企业提供专业化金融服务，探索了一套行之有效的金融服务方式，取得了良好的经济和社会效益。截至2011年3月末，我们为小企业发放贷款208亿元，比上年同期增长48%，占全部贷款的49.5%，2000多户“三小”企业从中受益。锦州银行连续3年被评为“全国支持“三小”企业发展十佳商业银行”。
2.“三小”业务发展存在的问题
2.1体制层面问题
锦州银行成立的“三小”企业金融部设置模式为“在行式”，为总行一级事、在它的职能设置上，既要求其实行市场经营，自负盈亏。又担负着全行只有支行“三小”企业贷款的信贷审批、报表统计、对外宣传以及“三小”企业信贷计划制定等多种职能。而“三小”企业金融部内部本身各岗位职能的设置也不明晰，客户经理有可能是金融产品的营销者，又可能是信贷业务的审批官。这样既造成了分工不明确，无法体现术业有专攻，降低工作效率，又使营销和风险条线无法分离独立运营，增大道德风险。
2.2机制层面问题
锦州银行目前执行的KPI考核体系存在一定的不合理。总体的员工每月工资收入分为两个部分。第一个部分是基础工资，这一大项是根据每位员工不同的岗位，不同的职级，再辅之员工个人的学历、行龄等多个方面综合加权而定。第二部分就是绩效工资。绩效工资的考核就存在较大的瑕疵，传统做法是以全行当月人均核发奖金为基数，然后给予不同部分的员工不同的系数，两者乘积而来。二每个部门八成以上员工系数都是一致的。这种做法会造成同一部门多数员工由于系数一致造成无论工作完成情况如何，得到的绩效工资一致的异常情况产生。同时，对企业贷款收益好的激励力度不大。对于三小企业企业贷款与大客户的营销收益一视同仁，这样基层客户经理在选择客户群体时更加偏向于相对收益较高的大型企业贷款，最终造成对三小企业贷款的关注度和执行力的下降。
2.3技术层面问题
锦州银行与传统的四大行已经国有股份制商业银行相比，在系统开发、数据收集和分析、网上银行和银行卡推广等方面存在巨大的差距。加之由于至今未能成功引入国内外战略投资者，因此在完善系统建设，优化业务流程方面都只有依靠自身的力量进行幵发。这就直接造成锦州银行现有科技实力的不足。针对“三小”企业群体的的特点，“三小”企业融资大多数都是以短期流动资金贷款为主，这就对贷款的时效性、准确性有着极高的要求。同时，由于“三小”企业涉及到各行各业，以锦州银行现有的科技实力，面对这样一个多元化、情况复杂的市场，难以使用技术手段对这些行业、市场进行分析和评估。
3.锦州银行“三小”业务的改革建议
3.1建立三小企业金融服务中心体制
传统银行的金字塔业务流程划分了很多个层次，由于层级过多容易造成信息传递失灵，运行效率地下，影响决策。建立独立的“三小”企业金融服务中心便变得十分必要，它将会是银行发展“三小”企业业务势在必行的节点。在这个新型的“三小”企业金融服务中心内，将会把前、中、后台彻底拆离，进行资源和职能的重新组合。以保证整个业务的流程化、工厂化和全面化。专职的客尸经理将作为营销前台为有融资需求的目标客户量身定做金融服务方案，深入企业了解他们的诉求，将企业真实的生产经营状况向后台反馈，并不再对企业贷款的信贷审批负责。专职的风险经理和信贷审批小组将会对整个信贷风险质量负责。而后台的会计、柜员等岗位将会对系统上账和贷款支付负责。整个“三小”企业金融服务中心以扁平化的机构设置为设立核心。这种高效精简的配置，垂直化的业务线条管理，将极大地提高员工专业化素养，在提高业务效率的同时也降低了人工成本。另一方面，“三小”企业金融服务中心的设立，使得前中后台共同为同一客户服务，这样可以最大程度地减少部门之间信息流通的不通畅性。
3.2建立还款激励和违约信息通报机制
建立一种客户主动还款的激励机制，这也是“三小”企业信贷成功运作的最基本的机制。一是要使“三小”企业和个体经营者能够低成本交易且很方便地享受到服务；二是正向激励守信者，给予守信者获得重复贷款的机会，并且有获得信用升级而得到更大额度贷款的机会；三是可给老客户和守信客户一定的利率优惠。如果贷款人能够在贷款期限内每月按时归还贷款和相应利息，则在贷款结束后，可给予客户一定比例的奖励。并且该客户在下次申请贷款时，可在利率和手续费方面给予优惠，甚至增大信用贷款额度。通过这样的手段来鼓励“三小”企业来维护自己良好的信用记录。另外，应建立和完善“三小”企业违约信息通报机制。对同一企业在同一银行和不同银行的多笔贷款为违约信息，应逐笔收集，逐笔通报。银行客户经理在进行贷款调查之前，必须核实征信系统内的关联客户是否存在违约记录。通过贷款管理，收集和分析“三小”企业贷款恶意违约信息，并及时上报，以控制风险，改善信用环境。
3.3创新担保方式
创新担保方式是解决“三小”企业融资平台的重要途径，可探索采取其他替代性的担保方式，改变单纯的房地产抵押。一是在积极开办机器设备、钢结构等抵押贷款方式的基础上扩大企业抵押物品的范围，例如变企业担保为个人担保、群体担保，可以接受自然人提供的以其财产或权利为抵（质）押的担保等；二是可以利用企业的知识产权、无形资产进行抵押担保贷款；三是采取其他一些担保措施，如与客户签定储蓄存款协议，要求贷款申请者制定储蓄计划，定期存入一定现金，并且在贷款未清偿前，不得随意支取，在一定程度上也能起到防范风险，督促还贷的作用；另外，还应积极加强与担保公司的合作，在风险可控的基础上适当扩大担保贷款比例。中小担保公司在幵展业务的过程中出现担保限额与贷款额度不匹配时，可实施“三小”企业担保平台“抱团增信”策略，即当贷款额度大于公司担保限额时，“三小”企业担保公司可联合担保，增加信用额度，突破单个担保公司的担保额度限制，满足企业大额的贷款需求，以便更好地支持中小民营企业的融资，促进其发展。 [科]
【参考文献】
［１］黄劲松.商业银行对中小企业信贷风险的警惕[J].现代商业，2011（17）.
［２］张伟.着力支持“三小”企业发展[J].求是，2011（09）.
［３］吴卫，刘同森.商业银行建设小企业信贷专营机构存在的问题及建议[J].金融会计，2009（10）.
【关键词】锦州银行；信贷问题；解决方案
1.综述
1.1锦州银行基本情况
锦州银行成立于1998年，2011年末，资产规模突破1100亿元。在北京、天津、沈阳、大连、哈尔滨、丹东设立6家分行，在锦州地区设立锦州管理部和2家直属支行。目前，与70多个国家及地区500多个金融机构开展业务，代理行网络遍及世界各地。连续两年被银监会评为二级B类银行。坚持把基本客户和基本客户群的开发和维护摆在战略位置，探索出“四个十”的市场开发思路，相继启动了“百千万”工程，开展了“双百”活动，实现了“三基”建设与“三小”信贷的有效联动。
1.2“三小”业务简介
“三小”企业，通常是指注册资金在200万元以下的小企业、小门市、小摊床。据统计，锦州地区的“三小”企业大约有13.23万户，融资需求约270亿元，而实际贷款满足度只有15%。锦州银行创建伊始就致力于为小企业提供专业化金融服务，探索了一套行之有效的金融服务方式，取得了良好的经济和社会效益。截至2011年3月末，我们为小企业发放贷款208亿元，比上年同期增长48%，占全部贷款的49.5%，2000多户“三小”企业从中受益。锦州银行连续3年被评为“全国支持“三小”企业发展十佳商业银行”。
2.“三小”业务发展存在的问题
2.1体制层面问题
锦州银行成立的“三小”企业金融部设置模式为“在行式”，为总行一级事、在它的职能设置上，既要求其实行市场经营，自负盈亏。又担负着全行只有支行“三小”企业贷款的信贷审批、报表统计、对外宣传以及“三小”企业信贷计划制定等多种职能。而“三小”企业金融部内部本身各岗位职能的设置也不明晰，客户经理有可能是金融产品的营销者，又可能是信贷业务的审批官。这样既造成了分工不明确，无法体现术业有专攻，降低工作效率，又使营销和风险条线无法分离独立运营，增大道德风险。
2.2机制层面问题
锦州银行目前执行的KPI考核体系存在一定的不合理。总体的员工每月工资收入分为两个部分。第一个部分是基础工资，这一大项是根据每位员工不同的岗位，不同的职级，再辅之员工个人的学历、行龄等多个方面综合加权而定。第二部分就是绩效工资。绩效工资的考核就存在较大的瑕疵，传统做法是以全行当月人均核发奖金为基数，然后给予不同部分的员工不同的系数，两者乘积而来。二每个部门八成以上员工系数都是一致的。这种做法会造成同一部门多数员工由于系数一致造成无论工作完成情况如何，得到的绩效工资一致的异常情况产生。同时，对企业贷款收益好的激励力度不大。对于三小企业企业贷款与大客户的营销收益一视同仁，这样基层客户经理在选择客户群体时更加偏向于相对收益较高的大型企业贷款，最终造成对三小企业贷款的关注度和执行力的下降。
2.3技术层面问题
锦州银行与传统的四大行已经国有股份制商业银行相比，在系统开发、数据收集和分析、网上银行和银行卡推广等方面存在巨大的差距。加之由于至今未能成功引入国内外战略投资者，因此在完善系统建设，优化业务流程方面都只有依靠自身的力量进行幵发。这就直接造成锦州银行现有科技实力的不足。针对“三小”企业群体的的特点，“三小”企业融资大多数都是以短期流动资金贷款为主，这就对贷款的时效性、准确性有着极高的要求。同时，由于“三小”企业涉及到各行各业，以锦州银行现有的科技实力，面对这样一个多元化、情况复杂的市场，难以使用技术手段对这些行业、市场进行分析和评估。
3.锦州银行“三小”业务的改革建议
3.1建立三小企业金融服务中心体制
传统银行的金字塔业务流程划分了很多个层次，由于层级过多容易造成信息传递失灵，运行效率地下，影响决策。建立独立的“三小”企业金融服务中心便变得十分必要，它将会是银行发展“三小”企业业务势在必行的节点。在这个新型的“三小”企业金融服务中心内，将会把前、中、后台彻底拆离，进行资源和职能的重新组合。以保证整个业务的流程化、工厂化和全面化。专职的客尸经理将作为营销前台为有融资需求的目标客户量身定做金融服务方案，深入企业了解他们的诉求，将企业真实的生产经营状况向后台反馈，并不再对企业贷款的信贷审批负责。专职的风险经理和信贷审批小组将会对整个信贷风险质量负责。而后台的会计、柜员等岗位将会对系统上账和贷款支付负责。整个“三小”企业金融服务中心以扁平化的机构设置为设立核心。这种高效精简的配置，垂直化的业务线条管理，将极大地提高员工专业化素养，在提高业务效率的同时也降低了人工成本。另一方面，“三小”企业金融服务中心的设立，使得前中后台共同为同一客户服务，这样可以最大程度地减少部门之间信息流通的不通畅性。
3.2建立还款激励和违约信息通报机制
建立一种客户主动还款的激励机制，这也是“三小”企业信贷成功运作的最基本的机制。一是要使“三小”企业和个体经营者能够低成本交易且很方便地享受到服务；二是正向激励守信者，给予守信者获得重复贷款的机会，并且有获得信用升级而得到更大额度贷款的机会；三是可给老客户和守信客户一定的利率优惠。如果贷款人能够在贷款期限内每月按时归还贷款和相应利息，则在贷款结束后，可给予客户一定比例的奖励。并且该客户在下次申请贷款时，可在利率和手续费方面给予优惠，甚至增大信用贷款额度。通过这样的手段来鼓励“三小”企业来维护自己良好的信用记录。另外，应建立和完善“三小”企业违约信息通报机制。对同一企业在同一银行和不同银行的多笔贷款为违约信息，应逐笔收集，逐笔通报。银行客户经理在进行贷款调查之前，必须核实征信系统内的关联客户是否存在违约记录。通过贷款管理，收集和分析“三小”企业贷款恶意违约信息，并及时上报，以控制风险，改善信用环境。
3.3创新担保方式
创新担保方式是解决“三小”企业融资平台的重要途径，可探索采取其他替代性的担保方式，改变单纯的房地产抵押。一是在积极开办机器设备、钢结构等抵押贷款方式的基础上扩大企业抵押物品的范围，例如变企业担保为个人担保、群体担保，可以接受自然人提供的以其财产或权利为抵（质）押的担保等；二是可以利用企业的知识产权、无形资产进行抵押担保贷款；三是采取其他一些担保措施，如与客户签定储蓄存款协议，要求贷款申请者制定储蓄计划，定期存入一定现金，并且在贷款未清偿前，不得随意支取，在一定程度上也能起到防范风险，督促还贷的作用；另外，还应积极加强与担保公司的合作，在风险可控的基础上适当扩大担保贷款比例。中小担保公司在幵展业务的过程中出现担保限额与贷款额度不匹配时，可实施“三小”企业担保平台“抱团增信”策略，即当贷款额度大于公司担保限额时，“三小”企业担保公司可联合担保，增加信用额度，突破单个担保公司的担保额度限制，满足企业大额的贷款需求，以便更好地支持中小民营企业的融资，促进其发展。 [科]
【参考文献】
［１］黄劲松.商业银行对中小企业信贷风险的警惕[J].现代商业，2011（17）.
［２］张伟.着力支持“三小”企业发展[J].求是，2011（09）.
［３］吴卫，刘同森.商业银行建设小企业信贷专营机构存在的问题及建议[J].金融会计，2009（10）.