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事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的分权制组织形式。对事业部进行考核，一直是让总公司倍感棘手的问题：如何在不同事业部的众多指标中，提炼出共性的、具有可比性的指标？对不同层级的考核对象（事业部、事业部经营者、事业部员工），该如何区别对待？……或许，C公司的分层级考核体系可以作为一个借鉴。
C公司是电子行业一家大型国有企业，为适应市场环境，化解经营风险，对公司内部的生产单位实行了事业部制管理。为调动各事业部及经营者的工作积极性，总公司对事业部采取了行之有效的绩效考核与激励措施。
事业部的考核激励体系包括三个层级：
第一层级，是总公司对事业部整体的考核激励，以确定事业部的计提工资收入。
第二层级，是对事业部经营者的考核激励，以调动经营者的积极性。
第三层级，是事业部经营者对下属员工的考核激励，以保证事业部各项指标的完成。
第一层级，总公司对事业部的考核激励
总公司对事业部进行考核激励，遵循如下步骤：
步骤一、建立关键绩效考核指标
建立关键绩效考核指标要遵循SMART原则，也就是绩效指标应该是明确具体的、可度量的、可实现的、切实可行的和有时限的。
事业部是企业内部独立核算的利润中心，因此对事业部的考核应突出利润方面的指标。根据C公司的总体目标，将销售收入、回款率等指标分解到各事业部，并选取如表1所示的六个重要指标为绩效考核指标。财务部、设备部、制造部按照各自所负责的考核指标和考核周期对事业部实施考核，人力资源部根据考核结果采取相应的奖惩措施。
步骤二、引入可以直接反应利润的“增加值”
将“增加值”作为计提事业部工资收入的主要依据，其中，对“增加值”定义如下：
增加值＝主营业务收入-主营业务成本 主营业务成本中已列支的工资收入及工资附加
并且，按照实行事业部管理的前三年增加值数据和工资收入数据，确定增加值与工资收入的关系。
万元增加值工资收入含量＝该事业部前三年工资收入/该事业部前三年增加值
步骤三、计提事业部工资收入
事业部工资收入按如下方法提取：
工资收入＝增加值的移动平均数×万元增加值工资收入含量×（3A 4B 3C）/10。
其中：
增加值的移动平均数为最近连续两个月增加值的算术平均值，它可以确保事业部提取的工资收入不出现大的波动；
A=年初至上月累计销售收入实现值／年初至上月累计销售收入计划值；
B=年初至上月实际累计回款/年初至上月累计回款考核额；
C=年初至上月实际累计实现利润/年初至上月累计利润考核额。
通过这种方式，引导事业部通过自身不断努力，增加收入，降低成本，从而提高增加值，增加提取的工资收入，提高事业部员工收入，并进一步促进事业部员工努力工作，使得事业部的发展进入一个良性循环阶段。
第二层级，对事业部经营者的考核激励
事业部经营者的经营管理工作，作为一种负有特殊责任的复杂劳动，对事业部经营、发展起着决定性的作用，因此，将其单独作为一个层级进行考核。
事业部经营者的考核激励以年薪制为核心，与事业部经营成果直接挂钩；同时，保持与下属员工收入水平有合理的差距（2～5倍），以保证事业部的稳定发展。其具体步骤如下：
步骤一、确定年薪基数
事业部经营者的年薪由两部分构成。第一部分为基础年薪，即事业部经营者的基本收入，该部分执行总公司统一薪酬分配制度；第二部分为绩效年薪，按照事业部销售收入、总资产收益率等分为三个档次：
年度销售收入在1000万元及以上、总资产收益率大于5％，年薪基数为A档；
年度销售收入在600～1000万元、总资产收益率大于3％，年薪基数为B档；
年度销售收入在600万元以下、总资产收益率大于3％，年薪基数为C档。
年薪基数根据年底总公司完成的经营效益情况和允许提取的工资收入确定，B档年薪基数为C档的1.25倍，A档年薪基数为B档的1.25倍。
步骤二、确定绩效考核系数
事业部经营者对事业部的部门绩效负总责，因此绩效年薪以部门绩效考核指标的完成情况为依据，各事业部确定销售收入、回款、总资产收益率、质量、安全（生产、保密、治安防火等）五个指标作为经营者的考核指标，并根据重要程度不同确定相应的权重。
绩效考核系数＝20％a＋30％b＋30％c＋10％d＋10％e
其中：
a为销售收入完成率；
b为回款完成率；
c为总资产收益计划完成率；
d为质量指标完成率；
e为安全（生产、保密、治安防火等）指标完成率。
步骤三、年薪支付
事业部经营者的年薪采取按月支付基础年薪，年终支付绩效年薪的办法。按月支付经营者的基本收入，年终按照年薪基数与考核系数相乘之后的结果兑现绩效年薪。
将经营者年薪的10％作为风险基金，由总公司单独建立帐户。事业部经营者调动、解聘、退休或任期届满时，按离任审计的结论由绩效考核办公室决定扣、还风险基金。
年薪制的实施，使事业部经营者的收入同其承担的责任、付出的劳动及生产经营业绩相联系，极大地调动了事业部经营者的生产经营积极性，从而进一步促进了事业部的发展。
第三层级，事业部经营者对下属员工的考核激励
C公司的事业部以生产为主，其对员工的绩效考核主要从产品质量、生产成本、安全指标、技术水平、劳动态度等方面进行。
最了解员工业绩的当属员工的直接主管（工段长、班组长），员工的绩效考核主要由其直接主管来实施，事业部经营者进行总体调控，总公司绩效考核办公室实施监督，其考核主体关系如图1所示。
在此基础上，事业部在对具体员工实行绩效考核后，根据各事业部制定的工资收入分配办法，以注重效率优先，适当兼顾公平为前提，进行工资收入分配。
（作者单位：陕西长岭电子科技有限责任公司）
C公司是电子行业一家大型国有企业，为适应市场环境，化解经营风险，对公司内部的生产单位实行了事业部制管理。为调动各事业部及经营者的工作积极性，总公司对事业部采取了行之有效的绩效考核与激励措施。
事业部的考核激励体系包括三个层级：
第一层级，是总公司对事业部整体的考核激励，以确定事业部的计提工资收入。
第二层级，是对事业部经营者的考核激励，以调动经营者的积极性。
第三层级，是事业部经营者对下属员工的考核激励，以保证事业部各项指标的完成。
第一层级，总公司对事业部的考核激励
总公司对事业部进行考核激励，遵循如下步骤：
步骤一、建立关键绩效考核指标
建立关键绩效考核指标要遵循SMART原则，也就是绩效指标应该是明确具体的、可度量的、可实现的、切实可行的和有时限的。
事业部是企业内部独立核算的利润中心，因此对事业部的考核应突出利润方面的指标。根据C公司的总体目标，将销售收入、回款率等指标分解到各事业部，并选取如表1所示的六个重要指标为绩效考核指标。财务部、设备部、制造部按照各自所负责的考核指标和考核周期对事业部实施考核，人力资源部根据考核结果采取相应的奖惩措施。
步骤二、引入可以直接反应利润的“增加值”
将“增加值”作为计提事业部工资收入的主要依据，其中，对“增加值”定义如下：
增加值＝主营业务收入-主营业务成本 主营业务成本中已列支的工资收入及工资附加
并且，按照实行事业部管理的前三年增加值数据和工资收入数据，确定增加值与工资收入的关系。
万元增加值工资收入含量＝该事业部前三年工资收入/该事业部前三年增加值
步骤三、计提事业部工资收入
事业部工资收入按如下方法提取：
工资收入＝增加值的移动平均数×万元增加值工资收入含量×（3A 4B 3C）/10。
其中：
增加值的移动平均数为最近连续两个月增加值的算术平均值，它可以确保事业部提取的工资收入不出现大的波动；
A=年初至上月累计销售收入实现值／年初至上月累计销售收入计划值；
B=年初至上月实际累计回款/年初至上月累计回款考核额；
C=年初至上月实际累计实现利润/年初至上月累计利润考核额。
通过这种方式，引导事业部通过自身不断努力，增加收入，降低成本，从而提高增加值，增加提取的工资收入，提高事业部员工收入，并进一步促进事业部员工努力工作，使得事业部的发展进入一个良性循环阶段。
第二层级，对事业部经营者的考核激励
事业部经营者的经营管理工作，作为一种负有特殊责任的复杂劳动，对事业部经营、发展起着决定性的作用，因此，将其单独作为一个层级进行考核。
事业部经营者的考核激励以年薪制为核心，与事业部经营成果直接挂钩；同时，保持与下属员工收入水平有合理的差距（2～5倍），以保证事业部的稳定发展。其具体步骤如下：
步骤一、确定年薪基数
事业部经营者的年薪由两部分构成。第一部分为基础年薪，即事业部经营者的基本收入，该部分执行总公司统一薪酬分配制度；第二部分为绩效年薪，按照事业部销售收入、总资产收益率等分为三个档次：
年度销售收入在1000万元及以上、总资产收益率大于5％，年薪基数为A档；
年度销售收入在600～1000万元、总资产收益率大于3％，年薪基数为B档；
年度销售收入在600万元以下、总资产收益率大于3％，年薪基数为C档。
年薪基数根据年底总公司完成的经营效益情况和允许提取的工资收入确定，B档年薪基数为C档的1.25倍，A档年薪基数为B档的1.25倍。
步骤二、确定绩效考核系数
事业部经营者对事业部的部门绩效负总责，因此绩效年薪以部门绩效考核指标的完成情况为依据，各事业部确定销售收入、回款、总资产收益率、质量、安全（生产、保密、治安防火等）五个指标作为经营者的考核指标，并根据重要程度不同确定相应的权重。
绩效考核系数＝20％a＋30％b＋30％c＋10％d＋10％e
其中：
a为销售收入完成率；
b为回款完成率；
c为总资产收益计划完成率；
d为质量指标完成率；
e为安全（生产、保密、治安防火等）指标完成率。
步骤三、年薪支付
事业部经营者的年薪采取按月支付基础年薪，年终支付绩效年薪的办法。按月支付经营者的基本收入，年终按照年薪基数与考核系数相乘之后的结果兑现绩效年薪。
将经营者年薪的10％作为风险基金，由总公司单独建立帐户。事业部经营者调动、解聘、退休或任期届满时，按离任审计的结论由绩效考核办公室决定扣、还风险基金。
年薪制的实施，使事业部经营者的收入同其承担的责任、付出的劳动及生产经营业绩相联系，极大地调动了事业部经营者的生产经营积极性，从而进一步促进了事业部的发展。
第三层级，事业部经营者对下属员工的考核激励
C公司的事业部以生产为主，其对员工的绩效考核主要从产品质量、生产成本、安全指标、技术水平、劳动态度等方面进行。
最了解员工业绩的当属员工的直接主管（工段长、班组长），员工的绩效考核主要由其直接主管来实施，事业部经营者进行总体调控，总公司绩效考核办公室实施监督，其考核主体关系如图1所示。
在此基础上，事业部在对具体员工实行绩效考核后，根据各事业部制定的工资收入分配办法，以注重效率优先，适当兼顾公平为前提，进行工资收入分配。
（作者单位：陕西长岭电子科技有限责任公司）