【摘 要】
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人力资源管理领域面临着信息技术时代的挑战,传统职能化的人力资源功能总是让人贴上与企业业务组织分离的标签,不仅影响公司的优化改进,还让人力资源升级改造之路困难重重。2001年开始,部分中国企业管理改革的引领者引入了基于戴维·尤里奇（Dave Ulrich）的四角色理论,并于1996年由IBM在管理实践中发展出的人力资源的三支柱模式,此模式对传统人力资源管理模式以重构,将人力资源部门分为三个板块:人力
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人力资源管理领域面临着信息技术时代的挑战,传统职能化的人力资源功能总是让人贴上与企业业务组织分离的标签,不仅影响公司的优化改进,还让人力资源升级改造之路困难重重。2001年开始,部分中国企业管理改革的引领者引入了基于戴维·尤里奇（Dave Ulrich）的四角色理论,并于1996年由IBM在管理实践中发展出的人力资源的三支柱模式,此模式对传统人力资源管理模式以重构,将人力资源部门分为三个板块:人力资源专家中心（HR-COE）、人力资源共享服务中心（HR-SSC）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）。当企业人力资源管理体系以三支柱模式落地,那么它就是以服务公司使命和业务目标,推动战略达成并通过重塑组织的效能,让人力资源更切实际地为组织输出价值的战略人力资源管理体系。G公司作为二手车行业为基础的创业型互联网企业,从创业初期就开始转型三支柱模式,其人力资源业务合作伙伴（HRBP）功能的研究有一定意义。本文主要研究目标是对G公司HRBP功能改进情况进行分析和探讨。本文首先通过HRBP内涵、HRBP与人力资源的关系、HRBP由来及演变以及HRBP功能的介绍对G公司实施HRBP模式进行理论指导。其次梳理了国内外文献总结出国内外研究的现状,提出HRBP的功能的共性,然后参考二手车行业及互联网行业特点,结合G公司实际情况及HR三支柱模式的变革情况,组织开展针对G公司HRBP功能情况进行的问卷调研和深度访谈,对G公司HRBP功能落地的问题进行归纳分析,总结了四大问题点。最后根据调研问卷分析、总结的G公司HRBP功能的存在的四大问题,结合RMCS组织诊断、胜任力模型等理论及优秀企业有效实践案例,最终制定出一套G公司HRBP在明确定位、提升专业能力、协调三支柱分工及增强服务对象信任度四个维度的功能改进方案并提出改进的保障措施,旨在推动G公司HRBP模式持续有效的落地并更好的服务于业务部门目标,达成公司愿景。G公司HBRP功能的问题及改进措施,对互联网创业企业在实施三支柱模式时,具有参考作用和借鉴价值。
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