随着中国对外投资的加快,投资领域和投资方式的转变,中国企业的国际化正逐步从“走出去”向“走进去”的当地化发展阶段及“走上去”的创本土化品牌声誉阶段发展。在此过程中,中国企业的国际化碰到了各种困难,特别是“走上去”过程中战略执行体系不够健全导致海外企业不能持续经营甚至拖累母公司的发展。稳健有效的战略执行体系是保障中国企业国际化战略在海外市场执行与落地的先决条件,也是中国企业在海外投资增值保值的必要条件,是中国企业实现真正国际化的必备能力。HPL公司为H集团在巴基斯坦的子公司,HPL公司在巴基斯坦经过19年的经营取得了市场第一的成绩,但随着物联网时代的到来及巴基斯坦外部环境不确定性的增加,现行战略执行体系已经不能支撑HPL公司的持续快速发展,现行体系存在战略描述不全、组织不利于战略协同、流程脱离战略、考核评价体系与战略脱节及资源配置与战略不匹配等问题。本文以战略地图和平衡计分卡的财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面的因果逻辑关系为理论基础绘制了公司的战略地图,并设定了衡量指标与目标。以平台化相关理论重新构建HPL公司的组织为“平台+小微”组织,实现了战略的协同、目标与指标的协同及员工的协同。通过构建各节点业务单元的业务流程框架使流程紧紧围绕战略而运行。最后运用全面预算管理和平衡计分卡理论建立了包括全面预算、战略损益表及战略运营部在的运营保障体系,以使战略落地。新的战略执行体系的构建使HPL公司增强了外部环境的适应性,缩短了公司与用户的距离,更利于公司为用户创造价值。战略执行体系中的业务流程框架使各个节点战略与流程紧密链接,而战略损益表则使各节点围绕其战略自主经营和自我驱动。希望本文构建的由战略到指标与目标、由战略到组织、由战略到组织协同、由战略到业务流程框架的战略执行体系及涵盖全面预算、战略损益表和战略运营部的战略保障体系能为中国企业在海外市场“走上去”过程中实现海外投资的持续保值增值提供启发和借鉴。