项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就引起举世瞩目。1957年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竞把设计完成时间缩短了两年。项目管理就是为实现组织目标所开展的项目组织、计划、领导、协调、和控制等活动。 项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外因素，从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。项目的过程和结果常常出人意料，有时不但未能达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失；而有时又会给他们带来很好的机会。在字典中风险的解释是“损失或伤害的可能性”，一般人们对风险的理解是“可能发生的问题”。风险与许多事物都有关联，风险就像“隐形杀手”一样，不知什么时候会出现。无论人们是否喜欢，风险是不以人的意志为转移的。 项目同其他的经济活动一样带有风险。要避免和减少损失，将危险化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源，性质和发生规律，进而实行有效的管理。于是项目风险管理就显得尤为重要，项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。 项目管理成熟度模型(PMMM)主要用于考查和评价项目主导型组织的在项目管理方面的成熟程度，其有助于提高组织项目管理的能力。而项目风险管理的具体工作是要由组织来完成的，组织的项目管理成熟度越高，组织就越成熟；组织越成熟，组织抗风险能力越强；组织抗风险能力越强，组织在处理项目风险时就越有能力；组织在处理项目风险时越有能力，项目风险就越能得到有效控制。 本文从组织层面展开研究，试图把项目风险管理与项目管理成熟度模相结合，试图说明项目风险管理与项目管理成熟度模的关系，即组织的成熟度越高，组织抗风险能力越强，项目的风险越小。同时也建议在风险管理中引入适的量化方法。