本文通过对中国首都机场集团公司母子公司关系的再造所作的案例分析，就如何构建科学有效的母子公司体制从理论上和实践上进行了探讨分析。母子公司体制是企业集团内部母公司与子公司的组织结构和制度规范。具体是指明确母子公司的出资关系，进行规范的公司制改建，建立资本联结纽带，形成以母公司为核心、子公司为主要成员的企业集团组织体系。母子公司管理体制的实施，反映了大型企业自身改革发展的客观而迫切需要。中国首都机场集团公司（以下简称集团公司）是在中国经济正处于体制转轨、结构调整和增长方式转变的重要时期、民航体制改革逐步深化的背景下，以北京首都机场集团公司为基础、联合天津滨海国际机场、中国民航机场建设总公司、金飞民航经济发展中心、中国民航工程咨询公司而组建起来的一家集团公司。 从首都机场集团公司母子公司关系的情况看，首都机场集团公司与其控股上市公司——首都机场股份公司公司之间没有形成科学、合理的母子公司关系，母子公司的法人治理结构均不够完善，首都机场集团公司并未对首都机场股份公司实现有效管理，造成集团公司作为控股股东在选择经营者权、重大经营决策权和收益分配权这三项法定基本权利的缺失。表现在：集团公司高级管理层、股份公司的董事会和经营层的全部成员均由同一个政府主管部门管理；业务流程上集团公司与股份公司对各自业务的规划不够明确，而且缺乏必要的沟通，引发了集团内部的同业竞争；内部管理通道上集团公司与股份公司之间没有形成有效的信息传递和汇报关系，集团公司总部不具备对集团公司和成员企业进行统一规划、计划管理、经营绩效管理、信息系统管理等关键职能。因此，中国首都机场集团公司母子公司关系的再造，已经成为集团公司能否顺利实现重组、理顺产业链关系、建立健全现代企业制度的关键。根据对首都机场集团公司管理环境的评估以及对母子公司体制与发展战略、与核心竞争力相互之间关系的分析，以加强和塑造母公司的集权力量，实现对各类成员企业的有效管理为前提，本文提出了在组建中国首都机场集团公司过程中母子公司关系再造的设计方案。1．以加强和塑造母公司的集权力量、实现对各类成员企业的有效管理为前提，根据发展战略着手对有关企业进行重组，为建立母子公司体制奠定基础。<WP=6>集团公司重组将按“两步走”的办法进行： 第一步，将天津滨海国际机场、中国民航机场建设总公司、中国民航工程咨询公司作为全资子企业，金飞民航经济发展中心作为控股子企业（70％股权）划入北京首都机场集团公司，在此基础上组建中国首都机场集团公司。 第二步，对集团公司的相关业务、资产、人员进行重组，形成运行管理、规划建设、投资融资、旅游、服务保障五大业务板块。重组结束后，集团公司基本完成了对各个板块中的成员企业的初次调整，各成员企业将在一段时期内按照其各自的战略进行发展壮大。2．集团公司母子公司关系的再造以促进和提高核心竞争力为出发点。集团公司的核心竞争力定位于对机场客货运、资本、信息资源进行整合而形成的基于航空港的经营与开发能力，包括出色的机场运营保障能力，完善的服务能力和强大的机场商业、金融、信息开发能力，围绕机场在旅客和货物航空运输过程中扮演的重要集散角色，延伸服务能力至运输过程中的更多环节。集团公司母子公司关系的再造，首先要以促进和加强集团公司的核心竞争力为出发点。3．建立以资本为纽带、以资本增值为目标，综合运用各种监管方式和监管机制的“三五三”母子公司管理模式，其主要内容即集团公司对成员企业行使三项权利、加强五个管理、建立三种关系：第一，通过完善的制度安排，集团公司作为出资人行使《公司法》赋予的“选择经营者权、重大经营决策权、资产收益分配权”这三项基本权利。第二，为确保以上三项权利的实现，集团公司将加强五项核心管理，即：战略管理、投资管理、信息管理和经营绩效管理，预算管理。第三，建立集团公司与成员企业间的三种关系，即：股权关系、行政关系和党群关系。4．根据集团公司发展战略和管理模式的要求，设计与之相配套的组织结构。新的集团公司是经过授权组建起来的，没有股东大会，同时集团公司为股权单一制企业且经过经营授权，其决策机构和执行机构合二为一，实行总裁负责制，总裁为集团公司的法定代表人。总裁班子为决策机构和执行机构，集团公司主要通过总裁办公会进行决策，总经裁办公会由总裁主持，副总裁、财务总监和有关负责人参加。总裁、副总裁、财务总监等对职权范围内决定的重大问题，承担相应的责任。集团公司共设立战略管理委员会、投资咨询委员会和预算委员会三个管理委员会。集团公司总部的组织结构基本上是一种集权的、按职能划分部<WP=7>门的一元结构。在新的母子公司关系和管理模式的指导之下，对集团公司职能部门的设置进行了结构性的调整，使母公司的管理功能得到集中和强化。5．逐步对成员企业进行改制和规范，完善法人治理结构，建立符合现代企业制度要求的公司化企业。集团公司的全资企业、控股企业将按照建立现代企业制度的要求，分期分批改制为集团?