中国企业走出去,在海外建立机构,进行本土化经营与管理,其中组建东道国员工队伍,并对东道国员工进行管理成为海外日常经营和管理的重要环节,东道国员工是否认同企业文化,是否可以很好的融入到团队中,是否可以理解公司的政策、制度、流程和规范并很好的贯彻执行,是否可以发挥价值,直接影响到本土化经营是否可以取得成功,综合来看,东道国员工管理尤其是跨文化管理非常重要,K集团在走出去的道路上在不断提高本地化率的同时也遇到了跨文化管理的问题,且正在实践中寻找解决之道。本文的主要研究对象是在海外的东道国员工,不是在中国总部的东道国员工,由于K集团目前正处在海外发展阶段的初期,在海外主要进行的是销售类和市场拓展类业务,因此东道国员工结构相对单一,本文主要研究了 K集团销售类岗位的东道国员工,由于K集团海外规模还比较小,虽然给予了销售岗位东道国员工管理者头衔但实际上他们并不需承担太多管理职责,主要还是中方外派人员在进行管理,因此对所研究的东道国员工并没有分层次,同时考虑到文化差异对东道国员工无论什么岗位和什么层次都会遇到,跨文化培训对他们应该是普遍适用的。主要研究的内容是东道国员工的跨文化培训,不包含业务培训、产品知识培训等其他内容的培训,主要包括应该对东道国员工培训哪些跨文化的内容和如何进行培训,目前已有的一些研究大多是针对外派人员的跨文化培训研究,或者是外籍在华公司的研究,还没有针对海外东道国员工进行的研究,本文的研究对象和角度是全新的。本文主要通过文献研究、调研问卷、访谈和实践案例分析的方法进行研究。在研究伊始通过网络资源和线下资源查阅了大量的资料和文献,研究了关于跨文化培训的概念、培训内容、培训形式等相关理论知识,作为本文的理论支撑,同时制定了海外东道国员工跨文化培训调研问卷,并结合访谈的方式调研采访了在海外各国的中方外派人员和本地东道国员工,调研和访谈了东道国员工跨文化培训的现状、存在的问题和解决措施等内容,为本文提供了重要的支撑,本文还系统总结和梳理了自己海外工作的实践经验。本文的主要结论是设计并提出了东道国员工跨文化培训的内容、方法和模式,总结了东道国员工实施跨文化培训的主要原则,为中国企业走出去在海外进行东道国员工的跨文化培训提供了可操作的借鉴。本文首次创造性的提出了东道国员工跨文化培训的三个方面即中国文化、企业文化和组织文化,以及里面应该包括哪些内容,同时设计出培训顺序、培训时间、培训强度、培训周期以及培训方法,最终形成东道国员工跨文化培训模型,最后总结出主要实施原则。本文的主要创新点为研究对象的创新,以东道国员工为研究对象而且是海外东道国员工,不是在中国的东道国员工,研究内容的创新研究了具体的跨文化培训内容、培训方法和培训模式不仅仅是停留在理论层面,而是给出了实践操作的参考方案,研究视角的创新,不是以海外项目本地运作的角度来研究,而是站在总部的高度面向全球海外机构给出了跨文化一级培训的方向。