自20世纪90年代卡普兰教授和诺顿教授提出平衡计分卡的概念以来,平衡计分卡在实践中得到了广泛运用,被誉为75年来影响力最大的战略管理工具。然而学者通过对平衡计分卡全球使用率调查显示,不同地区平衡计分卡使用率差异很大。其中主要原因之一便是由于企业高级管理人员对平衡计分卡的定位理解不一:大量的实践者仅将平衡计分卡作为业绩评价工具而非战略管理工具。研究表明,将平衡计分卡作为战略管理工具的企业感受到的管理控制效果要明显高于仅将平衡计分卡作为业绩评价工具的企业。M公司是一家中小民营企业,它敏锐地发现了平衡计分卡在执行企业战略方面的有效作用,并积极实践,产生了良好的反馈。因此本文以M公司使用平衡计分卡的案例为基础,试图通过介绍该公司通过内外部环境分析制定企业战略、运用战略地图描述战略,将战略分解到各个业务单位和职能部门,制定目标和指标与战略协调一致,并不断进行研讨和反馈学习以改进平衡计分卡体系的全过程,总结经验,希望可以应用于我国企业的平衡计分卡实践中。从研究内容和逻辑出发,本文首先总结了信息时代无形资产在执行企业战略中的重要意义,分析了平衡计分卡衡量企业无形资产和执行企业战略的重要作用。总结平衡计分卡在全球范围内的应用情况,分析不同地区平衡计分卡使用率相差悬殊的原因,即由于实践者们对平衡计分卡应该作为绩效管理工具还是战略管理工具的理解不一。将平衡计分卡用作战略管理的企业和地区对平衡计分拥有更强的认同感,说明将平衡计分卡与企业战略相联系对于企业的重要作用。由此引出本文的研究意义。在本文的核心内容案例分析部分,文章首先介绍了基于平衡计分卡的战略管理体系的整体设计思路。然后对M公司所处的行业进行了相关介绍,结合公司发展现状,对M公司面临的内外部环境进行分析,明确公司的使命、愿景和价值观,并根据相关理论确定M公司五年战略目标。战略确定以后用战略地图将企业整体战略分解为若干个战略主题,确定相应的目标和衡量指标,并研究制定战略行动方案。在具体实施过程中根据各业务单位和职能部门的不同情况将战略分解,以不同业务单元和人力资源部门为例介绍了如何将整体战略分解,产生协同效果。然后分析了M公司的监控和反馈机制。最后,本文总结M公司使用平衡计分卡的效果,引入战略准备度的概念,表明自平衡计分卡实施以后,公司无形资产战略准备度有了较大程度提升,进而促进了内部流程的优化,提高了客户满意度,最终体现在财务指标上。本文的研究,进一步突出了平衡计分卡在战略管理中的重要作用,围绕具体案例较好地总结和归纳了平衡计分卡在组织及各职能部门推进和执行过程中存在的问题和积累的经验,并有针对性的提出了自己的建议和意见。本文的研究对于现有企业平衡计分卡应用实践具有较好的启发和借鉴意义。