本文通过对中日文化差异的具体比较，结合佳能珠海有限公司的管理实践，分析了中日跨文化管理中存在的突出问题，并提出解决问题的建议。　　 首先，笔者在文献回顾基础上，把中日文化交往的历史分为4个阶段：(1)古代日本对中国文化的吸收；(2)日本文化的创立及日本资本主义精神的形成；(3)近代日本对中国的影响；(4)当代日本产业文化对中国的影响。在历史的背景下，展开了中日传统文化特点的比较，从比较中得出日本人和中国人在思想、行为、价值观等方面的异同。又立足于中国的社会现状，从中国社会文化取向，即家庭取向、关系取向、权威取向、他人取向4个维度，展开中日文化深层次的比较，从而将研究方向导向组织内部。用霍夫斯泰德的文化维度以及哈尔的情景文化，对公司的现状进行进一步分析后，将视角扩大到日资企业在中国的本地化冲突上，并以佳能珠海为例，详细地从经营理念、企业认同、管理方式、内部员工、劳资关系、人才选拔6个方面，论述了本地化过程中遇到的问题和解决办法，最后得出解决日资企业中国本地化冲突的措施，即承认差异、建立超常目标、共享权利、建立互信、良好沟通和构筑跨文化人力资源管理体系。　　 其次，以佳能珠海为具体案例进行分析。先在历史维度上，回顾了佳能珠海从当年的草创，到2007年一举夺得了经营业绩全球第一的好成绩，近20年来，中日文化在企业内部，由冲突到调和直到融合，最后共同发展的全过程，并总结了其中的得失。　　 在分析的过程中，本文着重对跨文化人力资源管理进行探讨，从对跨文化人力资源管理的一般模式分析着手，得出日资企业的特点是民族中心模式。总结了日资企业人力资源管理的特点，最后把研究的焦点集中到目前最前沿的课题——绩效管理的文化适应问题。　　 最后，笔者得出结论，在日本本土取得成功的“佳能式工资改革’’，原封不动地移植到中国后，经过5年的实践检验，不但没有达到预期的效果，反而产生了新的、更大的问题：组织机构的臃肿，人浮于事现象的加重。其原因还是因为“企业文化不适”。佳能珠海虽然较好地融合了中日管理文化并有所发展，但是，本地化后的日资企业与本土的日资企业又有不同。因此，笔者提出建议：以民族中心模式为特点的日资跨国企业，在向本土以外推行人力资源新政策时，一定要考虑所在国家的民族性和传统文化，在移植过程中，要根据当地文化的特点进行适当调整，建立根植于当地文化的人力资源管理体系。