随着商品流通企业的快速发展,越来越多的企业选择了并购扩张之路,然而并购这条路并非一帆风顺,并购的过程中存在巨大风险,尤其是并购后的整合工作,需要高质量的风险管控工具来防止并购整合失败。作为一种有效的管控方法,内部控制为风险管理提供了良好的框架和方式。目前,国内将并购财务协同与内部控制结合,引入流通企业集团并购后整合的研究较少,实际中,也未引起重视。因此,从实现财务协同效应的角度,完善XX集团并购后整合内部控制体系,有助于完善我国内部控制理论在并购后整合这一特殊活动中的运用。本文采用的方法是文献研究和案例分析法。首先,具体阐述了财务协同理论、内部控制理论以及两个理论的相关性。之后,引入XX集团旗下A百货并购B百货的案例,对XX集团并购整合内部控制现状进行了分析,找出其并购后整合各个内容可能存在的风险,然后从内控五要素出发找出了XX集团内控体系的不足：内部控制环境缺失；风险评估机制不完善；控制活动未贯穿于全流程；内部控制信息交流渠道不畅；监督反馈不健全等。如果这些问题不引起关注,可能会导致整合财务协同不能实现,甚至并购整合的失败。因此,基于这些并购后整合过程中的不足,本文将财务协同思维与内部控制结合起来,提出内部控制的“顶层设计”：(1)以财务协同为导向营造内部控制环境及文化；(2)构建基于财务协同的风险评估；(3)内控活动贯穿于XX集团并购后整合的活动中；(4)健全信息交流渠道从提升并购财务协同角度着手；(5)完善内控的监督反馈机制。其后,对XX集团并购后整合的内容进行了内控的具体设计,对战略整合、业务整合、财务整合、人力资源整合和文化整合等五个方面梳理其流程,明确各个整合内容的控制目标和关键控制点。还针对商贸流通企业的特点,提出了XX集团内控中需要特别注意的问题。本文从给并购后整合制定相应的内部控制措施入手,希望从整合上保证财务协同的实现,防止并购整合失败,为我国商品流通企业实施并购整合提供借鉴,在实践上具有一定的参考意义。