2008年5月24日，工业和信息化部、国家发改委和财政部联合发布重组公告，鼓励中国电信收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，铁通并入中国移动。重组完成后发放3G牌照。 由于中国联通、中国网通、中国电信均为上市公司，在2008年9月三家公司分别召开股东大会，审议、通过了重组方案，并立即实施。中国电信业三足鼎立格局正式形成。 这次重组，对联通公司的冲击最大：既要向中国电信出售C网业务和资产，又要向中国电信划转员工；既要整合网通公司的原有业务，又要融合网通公司的全部人员。如何重建组织架构、克服组织重组的阻力、科学配置人力资源、建立行之有效的职位薪酬体系，同时，如何整合联通与网通的组织文化，都成为联通公司当前必须亟待解决的问题。 本文通过对辽宁联通公司、辽宁网通公司实际状况的分析，以组织行为学和人力资源管理的相关理论做指导，运用组织设计、人力资源规划、薪酬制度设计、员工职业生涯规划和组织文化整合的科学方法，解决辽宁联通目前面对的问题。 通过对本案例的分析，提出了辽宁联通应以事业部和直线职能相结合的形式组建新联通，并通过增强企业凝聚力推进组织变革。通过整合人力资源，使人尽其才、人位相宜，同时为员工拓宽晋升渠道，实现员工与企业的共同发展。建立合理的职位薪酬体系。整合组织文化，确立积极向上的价值观，为公司发展提供新动力。