全球化进程的加速、企业走向规模化多元化的需求增加使得现代企业越来越多的借助企业间的并购来获得快速增长。但是,在企业并购过程中,企业管理层或许更多关注产品、技术、销售渠道等硬件,却容易忽略企业文化,尤其是企业道德规范的融合。合并后企业员工是否对新的统一的企业道德规范能够认同,如果没有认同的结果是如何,如何培育员工对统一的高标准的企业道德规范进行认同,在培育变革过程中如何有效管理达到理想结果,这些问题都值得我们去探讨。过去的研究更多的对于单一企业或者整体概念做的相关阐述,但就企业合并变革中的道德认同及管理做专一研究的较少。本文针对这些问题在企业并购后的展开初步研究探讨。本文首先阅读大量中外文献,对企业伦理、道德认同,变革管理等理念逐一梳理,并在此基础上将企业伦理管理、道德认同等概念与员工绩效、企业管理等联结起来,力求使读者能看到企业伦理、道德规范对于企业发展的重要性。同时也认识到在企业合并过程中,对于企业道德规范的认同会面临的难题。此后,作者着重对杜邦公司并购杰能科公司之后,杰能科中国销售部员工对高标准企业道德规范的认知认同程度的进行跟踪研究,分析了杰能科中国销售部员工如何从不理解到理解到执行的过程。并且就此过程做了归纳总结。作者通过分析杰能科中国销售部员工在被杜邦公司并购后的员工调查报告,发现了销售部员工的对企业道德规范认同产生问题,并就此对十八位受访者进行了一对一的访谈,力求寻找问题来源。同时根据访谈结果,对相关问题进行了成因的分析。并且对杜邦公司采取的改变和变革管理进行了跟踪。而后根据杜邦公司对整个企业合并后的企业道德规范认同及变革管理进行了综述和结论归纳。并且将矛盾产生现象,矛盾成因,矛盾解决加以一一讨论分析。最后根据分析讨论结果得出结论。本文经过分析后得到的结论是:在企业合并后,1)企业管理层是合并后企业的第一责任人。企业管理层必须对自身高标准的企业道德规范认同。2)在企业管理层完成自身认同和建立道德判断后,必须建立配套的培训管理体系,让每一位员工都能接收到企业统一的企业道德规范理念。3)管理层在设计制度体系后需要不断的进行变革管理。最后我们将得出的结论,延伸到出企业合并以外的情况。认为企业需要员工对企业的道德规范进行认同,从而避免因为无法认同而形成的人员流失、绩效下降,企业员工“双输”的局面。同时对于任何变革都需要进行持续变革管理,确保成果能得以维持。本文也希望能够为杜邦公司今后并购其他企业时,合理调整被并购企业员工的道德认同提供借鉴,使杜邦管理层减少重复工作以及避免不合理的安排。